CC BY
308
5. Леонтьев Р.Г., Демьянович И.В. Подходы к формированию системы менеджмента качества железнодорожного транспорта Дальнего Востока Российской Федерации // Власть и управление на Востоке России, 2009. - № 4. - С. 13-19.
5. Методика оценивания состояния TQM на предприятии. - М.: НТК «Трек», 2000.
6. Осипов Д.С. Система менеджмента качества как большая система // Вестник МГТУ им. Г.И. Носова, 2011. - № 2.
7. Преимущества внедрения и сертификации системы менедж-
мента качества в соответствии со стандартами ІБО 9001-2011 / ООО «Поволжский сертификационный учебно-методический центр». [Электронный ресурс] - Режим доступа: иКЬ: http://www.pcs-kzn.ru/ nashi_uslugi/preimuwestva_iso11. (дата обращения 27.11.2012 г.).
8. Ткаченко В.Я. Предприятие в системном управлении / В.Я. Ткаченко, М.М. Немилостивых, В.В. Плишкин, В.Ф. Чушняков. -Екатеринбург: Изд-во «Академкнига», 2000. - 140 С. - С. 46.
9. Щербаков Н.А. Система улучшения цепочки поставок // Методы менеджмента качества, 2002. - № 9.
ОСОБЕННОСТИ ГС-АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Зубанов А.Л., аспирант кафедры «Информационные технологии» Финансового Университета при Правительстве РФ
Статья посвящена предварительному экономическому обоснованию эффективности использования 1Т-аутсорсинга в российских компаниях и описанию отдельных технологий реализации комплексных решений по организации электронного документооборота. Так же показано, что проведенный на начальных этапах согласования аутсорсинг-проекта анализ добавленной стоимости позволит избежать значительных проблем в отношениях с компанией-аутсорсером и сократить этапы, приводящие к удорожанию услуги для компании-заказчика.
Ключевые слова: аутсорсинг, аутсорсер, добавленная стоимость, бизнес процесс, тонкий клиент.
ESPECIALLY IT-OUTSOURCING MANAGEMENT OF RUSSIAN COMPANIES
Zubanov A., the post-graduate student, Information Technology chair, Financial University under the Government of the Russian Federation
The article is devoted to a preliminary economic assessment of the effectiveness of IT-outsourcing in Russian companies and the description of the individual technologies implementation of integrated solutions for the organization of electronic documents. Just shows that our agreement in the initial stages of the project analysis of outsourcing value to avoid major problems in the relationship with the outsourcing company and reduce the steps leading to the rise in the cost of services for the client company.
Keywords: outsourcing, the outsourcer, added value, business process, a thin client
Жесткая конкуренция, увеличивающаяся сложность информационных систем и скорость обновления информационных технологий заставляют компании активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированных работников, без промедления внедрять инновации.
Одним из способов оптимизации финансово-экономической деятельности компании является передача непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям, что создает условия для сосредоточения на основном предмете деятельности компании. В этом и есть суть аутсорсинга, который, в отличие от однократных услуг, оказываемых сторонними компаниями, предполагает наличие длительного процесса и устойчивых взаимоотношений между компанией-заказчиком и исполнителем. Само слово outsourcing в переводе с английского языка означает «использование чужих ресурсов».
Первый опыт предоставления аутсорсинговых услуг в России был проведен в начале 90-х годов и связан он с предоставлением услуг в сфере информационных технологий. На данный момент эта тенденция наиболее популярна среди крупных организаций: компании и банки освобождаются от необходимости иметь свои IT-подразделения, деятельность которых стала недостаточно эффективной и экономически невыгодной. Поэтому для таких компаний целесообразнее передать частично или всю выполняемую ранее ими работу крупной информационной системы фирме, для которой непосредственно данный вид деятельности является основным.
Наибольший интерес для высшего менеджмента компании представляют услуги IT-аутсорсинга в сфере управления организации, а также аутсорсинг бизнес-процессов на основе передовых информационных технологий, так как именно этот тип услуг позволяет сделать шаг к формированию современной компании.
Ключевыми факторами, влияющими на принятие решения об использовании аутсорсинга для компании, являются возможность его встраивания в существующие бизнес-процессы компании, экономическое обоснование целесообразности принятия данного решения и минимизация рисков его использования. Таким образом, перспективы использования услуг аутсорсинга зависят от их стоимости и доступности (включая как физическую возможность использования, например, сетевых технологий в тех или иных регионах, так и законодательные возможности и ограничения).
Все виды экономической деятельности в Российской Федерации закреплены в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности (ОК 029-2001, ОКВЭД), который был разработан Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации и введен в действие Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 6 ноября 2001 г. № 454 -ст.
Такой вид экономической деятельности, как аутсорсинг, в ОКВЭД не указан, однако Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) позволяет заключать договора аутсорсинга, отношения по которым оформляются в виде обычных договоров возмездного оказания услуг либо договорами подряда. Правила ст. 421 ГК РФ, отражающие принцип свободы договора, устанавливают, что стороны имеют возможность заключать договора, как предусмотренные законодательством, так и не предусмотренные, а также содержащие элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами.
Договор в данном случае несет только обслуживающую функцию по отношению к экономическому содержанию процесса. Следовательно, «обслуживать» аутсорсинговые отношения могут различные формы договоров.
Анализ бизнес-системы с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов для определения возможности и необходимости вынесения их на аутсорсинг не может обойтись без анализа добавленной стоимости. Проведенный на начальных этапах согласования аутсорсинг-проекта анализ добавленной стоимости позволит в дальнейшем избежать значительных проблем в отношениях с аутсорсером (компанией предоставляющей услуги аутсорсинга). Такой вид анализа позволит также исключить из структуры бизнес-процессов те этапы, которые могут привести к удорожанию услуги для компании, но с точки зрения конечного результата не являющиеся необходимыми. Этот же метод в ряде случаев позволяет обосновать выбор из возможных организаций наилучшего поставщика услуг.
В аутсорсинг-проекте добавленная стоимость - это разница между валовым доходом, полученным от продажи продукции или услуг конечному потребителю, и суммой затрат на приобретение услуг аутсорсинга. Таким образом, добавленная стоимость включает полную стоимость всех усилий компании на изготовление продукции, а также всю прибыль, полученную от этих усилий. Она
учитывает все ресурсы, которые компания вкладывает в конечный продукт, и оценку этих усилий с точки зрения рынка. Добавленная стоимость является количественным выражением производительности, и ее увеличение в результате реализации аутсорсинг-проекта свидетельствует о реальных количественных выгодах, связанных с сотрудничеством бизнес-партнеров. Однако добавленная стоимость не может отражать влияния качественных критериев, выбранных в числе приоритетных: имиджа компании, возможностей обучения и др.
Для проведения анализа добавленной стоимости каждый этап бизнес-процесса должен быть внесен в одну из следующих категорий:
в реальную стоимость;
в организационную стоимость;
никакой стоимости не добавляет.
Этапы бизнес процесса, которые добавляют реальную стоимость, непосредственно влияют на окончательный результат бизнес-процесса и на удовлетворение потребностей конечного потребителя.
Этапы, влияющие на организационную стоимость, важны для компании-заказчика, но не влияют на стоимость с точки зрения конечного потребителя. Это, например, сбор и хранение информации, которая используется отдельными подразделениями компании, подготовка отчетов и т.д.. Определяя содержание аутсорсинг-проекта, важно выделить именно те этапы бизнес-процесса, которые действительно имеют смысл с точки зрения компании-заказчика, так как любые виды работ, оправданные с точки зрения аутсорсера, но не имеющие смысла с точки зрения клиента, приводят только к нерациональному расходу ресурсов и повышению стоимости услуги.
Наконец, в любом бизнес-процессе возможно существование этапов, приводящих к увеличению фактической стоимости услуги аутсорсинга, но не добавляющих никакой стоимости с точки зрения конечного потребителя и компании-заказчика. К ним относятся всевозможные дополнительные согласования и утверждения, исправление ошибок, доработка, сбор и хранение информации, которая напрямую не нужна заказчику, а также оборудование, которое не используется для выполнения условий соглашения, и множество других работ, возникающих при недостаточно эффективном или недостаточно квалифицированном управлении проектом со стороны аутсорсера либо со стороны заказчика.
Отдельные этапы бизнес-процессов, не добавляющие реальной или организационной стоимости, могут быть исключены при составлении контракта об аутсорсинге при определении уровня делегирования полномочий либо при проектировании собственно бизнес-процесса, его входов и выходов, реструктуризации деятельности компании применительно к новым условиям функционирования.
Рассмотрим внедрение IT-аутсорсинга в деятельность компании. Принимая данное решение, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента, и, соответственно, стимулы к использованию IT-аутсорсинга или к отказу от него. Подобный практический опыт по принципам взаимодействия и способам организации работы компаний, занимающихся предоставлением услуг в сфере информационных технологий, на основании которых могут быть построены отношения аутсорсера и компании-потребителя этих услуг сведен в набор рекомендаций, получивших название библиотеки ITIL (IT Infrastructure Library). Библиотека ITIL появилась около 20 лет назад по заказу британского правительства. В настоящее время она издается британским правительственным агентством Office of Government Commerce и не является собственностью ни одной коммерческой компании. Наиболее популярные процессы в библиотеке ITIL логически разделены на две группы - поддержка услуг и предоставление услуг. В первую группу входят процессы управления конфигурациями, инцидентами, проблемами, изменениями, релизами, а также функция поддержки пользователей. Ко второй группе относятся процессы управления уровнем услуг, мощностями, доступностью, непрерывностью и управление затратами на информационные технологии. Однако предполагается, что рекомендации библиотеки ITIL являются общими и должны быть адаптированы компанией в каждом конкретном случае к своим уникальным требованиям.
Помимо этого, оценка целесообразности использования аутсорсинга может быть осуществлена путем анализа рынка услуг в данной сфере. От развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга зависит общее количество альтернативных вариантов IT-услуг, ко-
торые будут рассматриваться высшим менеджментом компании в процессе выбора сторонней организации по предоставлению услуг аутсорсинга. Помимо этого подробный анализ рынка 1Т-услуг позволит высшему менеджменту компании ответить на вопрос: «Сможет ли этот поставщик услуг по обслуживанию потребностей компании предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?».
Предварительное экономическое обоснование эффективности использования аутсорсинга связано с оценкой экономии затрат, которую удастся реализовать за счет внедрения аутсорсинга по сравнению с затратами на совершенствование собственного подразделения.
Поэтому рассматривая необходимость использования 1Т-аутсор-синга, компания-заказчик должна оценить свои информационные потребности, а также ресурсы (внутренние возможности компании) для их удовлетворения. Речь идет о тех функциях, которые выполняет или должно выполнять 1Т-подразделение компании. Таким образом, можно классифицировать виды 1Т-аутсорсинга услуг, которыми может воспользоваться компания, по степени полноты процессов, передаваемых на исполнение другой компании.
Рассмотрим особенности осуществления полного аутсорсинга (нет собственного 1Т-подразделения в компании). В данном случае подразумевается, что собственного 1Т-подразделения в компании-заказчика нет, и все функции по обеспечению информационными услугами выполняются внешними подрядчиками. Данный вид 1Т-аутсорсинга применим для средних и небольших компаний, где фактор безопасности не является ключевым.
Аутсорсинг части информационной инфраструктуры компании (все 1Т-процессы). Является классическим видом 1Т-аутсорсинга. В этом случае все работы по внедрению и поддержке отдельных информационных систем выполняются компанией-исполнителем. При этом услуги, относящиеся к другим информационным системам, осуществляются силами 1Т-подразделения компании-заказчика. Этот вид аутсорсинга применяется в большинстве крупных и средних компаний, использующих типовое программное обеспечение корпоративного уровня.
Аутсорсинг части информационной инфраструктуры компании (отдельные 1Т-процессы). В данном случае на 1Т-аутсорсинг передаются не все процессы, связанные с информационной системой, а только некоторые из них. Этот вариант применяется, если у компании-заказчика имеется хорошо развитое 1Т-подразделение, способное осуществлять разработку систем для компании или берущее на себя функции по поддержке и развитию систем, внедренных сторонней компанией.
Аутсорсинг аппаратного обеспечения имеет свои особенности. Компания-исполнитель предоставляет аппаратное обеспечение и осуществляет процесс поддержки предоставленного оборудования. Этот вид аутсорсинга на данный момент, как показал проведенный анализ, слабо развит в России
Интерес представляет аутсорсинг отдельных процессов в рамках всей информационной инфраструктуры компании. В данном случае компания-исполнитель выполняет полный цикл отдельных процессов для всей информационной инфраструктуры компании. Такой вид аутсорсинга применим в некоторых малых и средних компаниях, где стратегия компании-заказчика не предусматривает расширения собственного 1Т-подразделения и фактор безопасности не является ключевым.
Наиболее перспективными и интересными решениями в сфере предоставления услуг аутсорсинга в России можно назвать комплексные решения по организации электронного документооборота компаний, что позволяет существенно сократить время, затрачиваемое на обработку информации и принятие руководящих решений, а также повысить контроль над исполнением управленческих регламентов и обработкой корпоративной документации. Системы электронного документооборота обеспечивают совместную работу с документами любого вида и формата и сопровождают бизнес-процессы компаний, способствуя постепенному переходу от бумажного документооборота к электронному.
Реализацию системы электронного документооборота невозможно представить без современных компьютерных сетей. Основное назначение которых - поддержка взаимодействия пользователей сети за счет сетевых ресурсов - вычислительных и информационных ресурсов, создания сетевых сервисов (услуг), обеспечивающих рост производительности информационных систем и повышение надежности и качества работы информационных систем.
Виды компьютерных сетей определяются в зависимости от однородности сетевых сервисов для узлов сети: одноранговые сети (все рабочие станции «равны» между собой по набору сетевых сервисов и телекоммуникационных функций обработки данных); серверные сети (различают два типа узлов: серверы, реализующие предписанные сетевые сервисы, и рабочие станции, потребляющие сетевые сервисы). Серверные сети имеют различную архитектуру построения: файл-серверная, клиент-серверная, сервис-ориентированная. В первом случае единицей обмена данных является файл, в других - сообщение.
Клиент-серверные сети используют более сложное программное обеспечение, серверная и клиентская части программного кода различаются между собой, при этом устраняются основные недостатки файл-серверных сетей, когда единицей обмена между сервером и рабочей станцией является запрос и релевантная запросу выборка, а не целый файл; при редактировании данные доступны для коллективного доступа; уменьшена нагрузка на сетевой трафик.
Одной из разновидностей клиент-серверной архитектуры является двухуровневый тонкий клиент, когда на рабочей станции находится только программное обеспечение в виде пользовательского интерфейса, а на сервере находятся общесетевые ресурсы (базы данных, бинес-приложения, оборудование подключенное к сети). Обработка запросов к базам данных с использованием общесетевых бизнес приложений выполняется на сервере.
С технологической точки зрения тонкие клиенты - это компактные устройства со специализированным программным обеспечением, которые подключаются к терминальным серверам, используя такие сетевые протоколы как RDP (Remote desktop), Citrix ICA, X. Тонкие клиенты подключаются к серверу, обеспечивающему терминальный доступ, через локальную сеть либо удаленно по сети VPN (Virtual Private Network). В последнем случае обеспечивается исключительная информационная безопасность работы удаленных сотрудников и подразделений. Физически тонкий клиент может представлять собой упрощенный компьютер, полностью реализованный на одной плате, несущей на себе все необходимые для обеспечения взаимодействия с сервером компоненты. Дополнительным функционалом большинства тонких клиентов является встроенный
веб-браузер. Это дает возможность работать с сетевыми веб-приложениями независимо от терминального сервера, то есть использовать в качестве веб-терминала.
К преимуществам тонких клиентов можно отнести повышенную надежность и контроль за пользовательской средой, так как пользователи лишены возможности устанавливать программное обеспечение и могут запускать только те приложения, которые установлены на сервере и выполнение которых разрешено администратором. Таким способом легко исключить различные угрозы информационной безопасности системы.
В настоящее время имеется определенный практический опыт успешного внедрения и эксплуатации автоматизированных информационных систем на основе технологии тонкого клиента в управлении предприятиями различного класса и назначения.
Также стоит отметить, что 1Т-аутсорсинг требует перестройки мышления высшего менеджмента компании и выработки стратегии, направленной на создание эффективной структуры взаимовыгодных отношений со сторонними организациями. Помимо этого, эффективность использования услуг 1Т-аутсорсинга зависит не только от поставщика услуги, но и от ее потребителя.
Каждая компания проходит в своем развитии определенные этапы - от возникновения и выхода на рынок до глобализации. На каждом из этих этапов существует своя мотивация заключения аутсорсинговых договоров и экономическое обоснование целесообразности использования 1Т-аутсорсинга. Так, например, небольшой компании нерентабельна закупка высокопроизводительных технических средств и наем дорогостоящих квалифицированных специалистов, необходимых для функционирования бизнес-приложений. Для крупной компании целесообразна передача своих информационных технологий в руки высококвалифицированных специалистов, для сосредоточения на достижение своих основных бизнес-целей и реализацию стратегических планов развития. Этим обосновывается актуальность и значимость современного 1Т-аутсор-синга (как, впрочем, и любого иного аутсорсинга).
Таким образом, использование 1Т-аутсорсинга в России сегодня - это объективное требование внешней среды, а во многих ситуациях - залог выживания крупных российских компаний.
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ХАРАКТЕР ИННОВАЦИОННОМ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Веретенов А.О., аспирант Международной академии оценки и консалтинга (МАОК)
В статье поставлена проблема систематизации факторов инновационного процесса, оказывающих влияние на повышение инновационной активности предприятий лесопромышленного комплекса. Рассматриваются объективные и субъективные, внутренние и внешние факторы инновационной активности в их взаимосвязи, раскрывается связь между конкуренцией и инновационными отношениями.
Ключевые слова: инновационный процесс, инновационная активность, инновационный потенциал, конкуренция, реструктуризация, инновационное предприятие.
THE MAIN FACTORS THAT INFLUENCE THE NATURE OF INNOVATIVE ACTIVITY OF FORESTRY ENTERPRISES
Veretenov A., the post-graduate student, International Academy of valuation and consulting
The article raised the problem of organizing the innovation process factors influencing the increase in innovative activity offorestry enterprises. Considered both objective and subjective, internal and external factors of innovation activities in their relationship, showing the links between competition and innovation relationship.
Keywords: innovation process, innovation activity, innovation potential, competition, restructuring, innovative enterprise.
Инновационный процесс выступает как равнодействующая многих экономических факторов, объективных и субъективных, внешних и внутренних 1.
К объективным факторам следует отнести те факторы внешней среды, которые обусловлены долговременными тенденциями и не связаны с волевыми решениями конкретного субъекта. К ним можно отнести не только закономерность циклического развития экономики, определяющую взаимосвязь инновационной активности и соответствующей фазы экономического цикла, но и эконо-
мические законы, активно воздействующие на инновационную деятельность: закон получения и присвоения прибыли, закон стоимости, закон конкуренции. А, кроме того, законы спроса и предложения, ибо развитие технологий, инноваций являются первопричиной спроса 2.
Субъективную природу имеют те факторы, действие которых является прямым следствием сознательно принятых решений, среди которых следует выделить:
- инновационную политику как важнейшую составляющую
1 См.: Новицкий Н.А. Инвестиционный потенциал развития инновационной экономики России (научный доклад). М., ИЭ РАН, 2008.
2 Васюхин О.В. Анализ и оценка внешних факторов развития инновационной деятельности предприятий. М., 2002. С. 76.
