CC BY
268
УДК 330.34
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ1
© Игорь Васильевич ГРОШЕВ
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, доктор экономических наук, доктор психологических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, проректор по научной работе, e-mail: aus_tgy@mail.ru © Алексей Александрович КРАСНОСЛОБОДЦЕВ Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, кандидат экономических наук, ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга, e-mail: aus_tgy@mail.ru © Владимир Игоревич КУЧЕРОВ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, г. Москва, Российская Федерация, соискатель, кафедра общего менеджмента и предпринимательства, e-mail: vladkucherow@yandex.ru
Анализируется проблема формирования эффективного бренд-менеджмента на предприятии в современных условиях. Представляется новая информационная парадигма бренда, заключающаяся в проведении более продуктивной и агрессивной маркетинговой политики, нацеленной на потребителя. Рассматриваются системы организации и дизайн структуры бренд-менеджмента. В частности, указывается, что в процессе построения бренда необходимо правильно интегрировать концепцию брендин-га в систему корпоративного управления компании, основываясь при этом на руководящих стилях бренд-менеджмента. Дизайн структурной системы бренд-менеджмента концептуально представляется следующими основными форматами: от генерального директора/основателя, от портфеля брендов, от зонтичного бренда, от ключевой территории. Приводятся организационные структуры построения системы бренд-менеджмента, такие как классический, межфункциональный и категорийный бренд-менеджмент. Кроме того, предлагаются и анализируются следующие системы организации бренд-менеджмента: интеграция в существующую организационную структуру, брендинг по аутсорсингу, комбинированные. На основе изложенного делается вывод о том, что наиболее оптимальной в настоящее время является такая структура управления брендом, которая позволяет наилучшим образом сочетать воплощения долгосрочной стратегии бренда с его оперативным управлением, позволяя увеличить объем продаж и рентабельность по каждой марке, оптимизировать ассортимент и расходы, ранжировать управленческие задачи и повысить конкурентоспособность компании.
Ключевые слова: активы; бренд; бренд-менеджмент; брендинг; корпоративное управление; конкурентоспособность; потребитель; руководитель; ценность.
Современные российские компании находятся в глобальном поиске собственной идентичности, временно провозглашая курс то на повышение инновационности, то на увеличение производительности, то на продвижение репутационных активов.1 Многие компании, таким образом, отдают дань моде либо интуитивно пытаются найти будущие точки роста. Однако в понимании лишь немногих руководителей данная картина представляется как комплексный пазл. Поскольку не бывает успешной компании без конкурентоспособной и «продвинутой» продукции,
1 Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ «Основные номинации урбанонином в РФ: оптимальная модель наименования и переименования», проект № 15-04-00379а.
как и высокой производительности труда без уважения к репутации собственной компании.
Для одних термин бренд в российской интерпретации кажется чем-то громоздким, неподъемным, очень стратегическим и крайне дорогой инициативой. Просматривая в нем необходимость больших инвестиций, в сознании этой группы людей формируется большая неопределенность относительно качества и срока возврата таких вложений. А, как известно, в России найдется мало желающих вложить в долгосрочное и относительно рисковое мероприятие. С другой стороны, есть категория компаний с гипертрофированным желанием сформировать искомое благо под названием бренд, которое, по их мнению, должно принести колоссальную
прибыль. Для них любое действие рефлекси-руется на уровне достижения заветной цели в долларовом эквиваленте.
Безусловно, данные позиции отражают крайние точки на плоскости координат. Брендбилдинг - сложный и противоречивый процесс, который действительно имеет стратегическую направленность и предполагает финансовые вливания, но при этом самые удачные и эффективные маркетинговые кампании не обязательно требуют больших бюджетов (например, в случае вирусной рекламы и интернет-маркетинга). По сути, если отойти от банальных стереотипов, самыми ценными ресурсами для любой компании сейчас являются идея, время и мотивация. Идея бренда, идея развития компании, идея рекламы - сколько это стоит? Десятки тысяч и ничего одновременно.
Объективные проблемы, которые присущи настоящей российской экономике в области брендбилдинга, можно сформулировать так: наличие потенциала - отсутствие ресурсной базы, наличие ресурсов - отсутствие видения, наличие мотивации - отсутствие опыта. Заострять внимание на данных проблемах нет смысла. Интерес представляет ситуация, когда в руках компании сосредоточена качественная платформа будущего бренда: в единой системе выстроены мотивация, опыт, потенциал и ресурсы, однако при этом не получается добиться высоких результатов при формировании брендового капитала.
Новая информационная парадигма бренда: возможность для молодых компаний.
Времена меняются, и вместе с ними эволюционируют правила игры. Парадигма бренда претерпевает изменения на фоне непредсказуемости потребительских рынков. По мнению И. Симонсон и Е. Розен, исторически бренды были обязаны своей силой недостатку информации. Когда потребителям приходилось полагаться на рекламу и предыдущий опыт, бренд был эталоном качества [1]. Сегодня потребители невероятно информированы, и сами выясняют все, что им требуется о том или ином продукте. Интернет обеспечивает доступ к данным за считанные минуты: технические характеристики, цены, отзывы экспертов и пользователей. Всегда
оглядываться на логотип и слепо доверять бренду больше нет необходимости.
Таким образом, известные бренды должны вести более продуктивную и агрессивную политику, чтобы не оказаться забытыми завтра, при этом и наценка за известное имя с каждым годом становится более скромной. Безусловно, для брендов гигантов, таких как Coca-Cola, это не вызывает сильной коррекции маркетинговой активности, но для остальных является серьезным испытанием. И это неплохие новости для молодых российских компаний, поскольку уже не столь важно, насколько замечательным (или насколько ужасным) была компания в прошлом. В настоящем компания успешна настолько, насколько хорош ее последний продукт.
Вот он шанс для отечественного бизнеса: «отыграть» утраченные позиции и не тратить столько времени на создание бренда, сколько потребовалось для иностранных компаний.
Может проблема гораздо глубже?
Справедливости ради отметим тот факт, что не каждой организации / лидеру дано произвести на свет бренд. Эта материя хотя и не высоких философских изысканий, однако, по умолчанию не терпит «псевдоформ» и искусственности. Самая главная причина, по которой многим так и не удалось приблизиться к загадке бренда - это отсутствие понимания того, что он существует только в голове потребителя в виде эмоций, впечатлений, запахов, фактов, а эти субстанции невозможно подчинить и контролировать. Нет такой волшебной кнопки, которая заставит покупателя любить товар или компанию. Только он сам может это сделать осознанно или интуитивно. Вероятно, к тому времени, когда прогресс научится директивно управлять сознанием, эта проблема и может быть решена.
Бренд - это словно лучший друг для человека, отражение внутреннего эго. А дружба строится только на взаимоуважении, искренности, честности, открытости и желании помочь в непростой ситуации. Настоящие бренды помогают людям найти себя и свое место, рассказать остальным собственную историю, понять себя и самореализоваться, и даже в чем-то сделать мир лучше.
Многие зарекомендовавшие себя на рынке российские марки часто являются результатом хаотично сложившихся успешных
прецедентов. Бренд не всегда выступает самоцелью, компания в «тестовом» режиме может продвигать марку для решения тактических задач: финансовые стимулы, конкурентная политика, образовавшийся неудовлетворенный спрос и др. Однако со временем в компании приходят к ситуации, когда существующая марка заняла свою нишу и исчерпала потенциал роста. Возникает резонный вопрос, что делать дальше? Приходит понимание того, что на стадии формирования концепции не была проработана платформа и стратегия развития марки. Некоторые предпринимают отчаянные попытки реанимировать положительные показатели роста продаж марки, другие продают актив, а третьи просто выжимают по максимуму, пока продажи не упадут до нуля.
Каким бы не было следствие, причина кроется в низком качестве организационно-управленческой работы. Пока не будет заполнен этот пробел, количество успешных российских брендов расти не будет.
Брендинг - это стиль работы руководителя.
В современном информационном обществе существует огромная потребность формирования логистики и инфраструктуры марочного управления. Сегодня без сбалансированного управления репутацией в цифровом и аналоговом измерении невозможно справиться с задачей генерации брендового капитала. При этом в условии преобладания информационного контекста открываются новые перспективы. Самое главное - конвертировать их в конкурентные преимущества для компании, что возможно с помощью бренд-менеджмента.
Бренд-менеджмент - это управленческая философия предприятия (организации / фирмы / компании), направленная на капитализацию его стратегических марочных активов. Формирование концепции бренд-менеджмента в качестве одной из связующих управленческих составляющих произошло не случайно. Концепция брендинга - это инструмент создания недосягаемых конкурентных преимуществ [2]. В то же время, как показал опыт кризисных явлений, в 2008 г. марочные активы для многих компаний явились спасительным инструментом в борьбе за выживание. И дело не только в стабильных продажах марочных позиций, сформи-
рованная репутация фирм помогла им сохранить своих партнеров и инвесторов, а некоторым даже преумножить.
Самая распространенная ошибка российских компаний в построении бренда - неправильное интегрирование концепции брен-динга в систему корпоративного управления. Попытаемся сформулировать руководящие стили бренд-менеджмента на предприятии, приводящие порой к мутированным формам.
Брендинг - квазистратегическая ориентация предприятия. В данном случае создание марочных активов - это инструмент достижения целей предприятия, но не смысл его работы. Бренд-менеджмент организован по вертикали - между уровнями управления существует четкое разделение полномочий, и по горизонтали - делегирование компетенций каждому подразделению. По сути, в компании действует установка на формирование прибыльных продуктовых направлений с высокой марочной идентичностью. Достигнув определенной капитализации марки, компания прекращает инвестировать в увеличение марочного капитала, решив, что в данном случае можно говорить о сформированном бренде. Однако в стремлении направить финансовые потоки от марки обнаруживается ее низкий потенциал в аккумулировании прибыли в долгосрочной перспективе. Другими словами, этот как бы «недоб-рендинг». Есть четкое представление, что такое бренд, зачем он нужен, как его формировать, однако нет интуитивного аппарата управления: в ситуациях, когда требуется закреплять ключевую идентичность бренда, компания минимизирует ресурсное обеспечение. Таким образом, компания теряет главный ресурс - синергию от вложенных ресурсов, а марку просто забывают.
Брендинг - коммерческая стратегия извлечения прибыли. Организация абсолютно не заинтересована в долгосрочном строительстве марочных активов. Скорее наоборот, ее задачей является максимальное извлечение прибыли из любых проектов. Как правило, такие проекты в последующем продаются, прекращают свое существование либо сливаются с активами других компаний. Данный механизм очень распространен в киноиндустрии, где за короткий промежуток времени проката в кино требуется по максимуму вернуть инвестиции, затем права на
тиражирование копий продаются третьей стороне. Компания строит свой бизнес на основе краткосрочных маркетинговых проектов, эффективность которых подразумевает минимальные вложения при максимальном выигрыше.
Авторитарный брендинг. Единственным брендмейкером на предприятии выступает директор. Ему не нужны обширные знания или чужая помощь, поскольку он обладает единственно важным для него ресурсом -властью. Качество решений и сбыт таких организаций оставляет желать лучшего, поскольку не принимается в расчет даже самый дешевый источник качественных идей -мнения и советы сотрудников. Начиная от названия до дизайнерских решений, все детерминировано вкусами и предпочтениями собственника, которые не всегда отличаются профессионализмом и логичностью, и поэтому зачастую это становится объектом насмешек в Интернете. Руководитель полностью вовлечен в то, что он подразумевает под словом брендинг, а персонал, как правило, в лучшем случае относится нейтрально либо формирует блок неформального сопротивления, который скорее можно назвать ан-тибрендингом. Это пример менеджмента типичных несетевых магазинов розничной торговли.
Псевдобрендинг. Руководство компании искренне верит в то, что в возглавляемой ими организации занимаются бренд-менеджментом. Однако данная концепция подкреплена только бумажным носителем и не более. Финансирование не выделяется, подчиненные предоставлены сами себе, качество самого товара или услуги является весьма сомнительным. Руководство живет в собственных иллюзиях, а предприятие держится за счет энтузиазма сотрудников. Формализованный подход обнаруживается во всем. Руководство считает, что лояльность сотрудников - это априори внешне детерминированная субстанция, которая должна быть закреплена формальными процедурами и нормами. На практике мотивация в таких компаниях доходит до абсурдных вещей: сотрудник должен формировать положительные отзывы о компании и предоставлять отчет, отчислять в добровольно-принудительном порядке суммы от зарплаты на корпоративные меро-
приятия, праздники компании, дни рождения высших руководителей и т. д.
Безусловно, перечисленные управленческие стили в конкретной ситуации могут оказать чудодейственное влияние на показатели деятельности в краткосрочной перспективе, однако отнести их к брендингу в полном смысле этого слова нельзя. Ведь брендинг — это системообразующая философия компании. Политика формирования брендового капитала должна пронизывать каждую деталь компании, интегрировать все направления внутрикорпоративных связей и подчинять себе комплекс внешних и внутренних бизнес-процессов. Руководитель при этом одновременно выступает и бренд-менеджером, и лицом компании, и общественным деятелем, и иконой стиля. А сотрудники являются искренне лояльными, трепетно относятся к успехам компании как к своим собственным.
Дизайн структуры бренд-менеджмента на предприятии: теория и практика.
Еще одним аспектом организационно-управленческой проблемы формирования бренда в российских компаниях является построение корректной организационной структуры системы бренд-менеджмента. В данном случае нет правильного ответа на вопрос, какой дизайн структуры бренд-менеджмента наиболее эффективен? Вопрос скорее звучит так, какая организационная структура компании позволяет добиться определенных ключевых показателей бренда. Все зависит от множества внутренних и внешних факторов, таких как особенность целеполагания, количественный и качественный штат сотрудников, профиль и сфера деятельности, конъюнктура потребительского рынка, ресурсное обеспечение и даже ментальность топ-менеджмента и т. д.
Независимо от того, существует ли организация или только создается, следует следовать правилу золотой середины: бренд не должен контролироваться в рамках одной компетентной единицы, но и чрезмерное делегирование функций в области бренд-менеджмента также не эффективно, поскольку участники концентрируются на преодолении организационных барьеров и выстраивании процедур. На практике наиболее действенная схема выглядит так: исключительное право принятия стратегических решений относи-
тельно бренда находится в одной зоне ответственности, генерация идей / предложений и тактическое управление сосредотачивается в проектных структурах, во взаимодействие на этих двух уровнях вовлекаются компетентные органы / сотрудники по направлению. Таким образом, в организационно-управленческом аспекте функции стратегического и оперативного управления брендом разводятся. Бренд-менеджеры ответственны за стратегические позиции бренда, на уровне проектных структур / отделов / микрокоманд поставленные цели реализуются здесь и сейчас.
Приняв решение о создании бренда, следует решить, внедрять ли систему бренд-менеджмент в существующую структуру либо создавать новую. Примечателен тот факт, что российские компании, занимающиеся брендбилдингом, незначительно отходят от стандартной бизнес-модели, закрепляя функцию управления брендом за вновь вводимой должностью бренд-менеджера или отделами маркетинга. Транснациональные компании вкладывают больше американского / европейского опыта в практику управления брен-довым портфелем, тем самым стараясь выстроить процесс создания добавленной ценности продукта сугубо вокруг конкретного бренда или бизнес-единицы, куда входят смежные бренды. При этом бренд-менеджеры обладают большими полномочиями по управлению брендом от анализа жизненного цикла до ключевых решений по всем каналам коммуникации [3].
Концептуально дизайн системы бренд-менеджмента на предприятии представлен несколькими основными форматами.
1. От генерального директора / основателя. Компания обладает сильным корпоративным брендом, который зачастую совпадает с ее названием. Первое лицо является бренд-менеджером, за ним формально / неформально закрепляются основные решения, касающиеся бренда. Аналитическая и информационная функции закрепляются за стандартным отделом маркетинга, который также может генерировать идеи и предлагать их высшему руководству. Присутствует стандартный алгоритм принятия решений, начиная от постановки задачи и заканчивая решением. В целом, это типичный сценарий для российской компании, зарекомендовав-
шей себя на рынке. Если ключевой бренд-менеджер обладает исключительной харизмой, стратегическим видением и лобби, можно не сомневаться, что компанию и бренд (хотя и не всегда) ждет успех. Основные минусы этой концепции в отсутствии команды профессионалов, преобладании многопрофильных менеджеров, для которых важна общая картина, сильной привязки бренда к одной персоне, что повышает риски в случае незначительной ошибки или вообще ставит под вопрос дальнейшее существование бренда при уходе «лица» бренда.
2. От портфеля брендов. Организационная структура предполагает выделение ключевых зон ответственности по брендам, продуктовым направлениям, потребительским рынкам или сегментам потребителей. Каждое направление ведет ключевой бренд-менеджер. Если таких в компании более 3-4, то они координируются еще одним звеном, как правило, это директор по маркетингу или марочным активам. В компетенцию последнего входит предотвращение каннибализа-ции брендов, формирование здоровой конкурентной среды между брендами. Чем сильнее дифференциация брендов, тем выше степень и широта принимаемых решений менеджером. За руководством закрепляется функция стратегического развития и ресурсного обеспечения. Преобладает матричная структура, где в одном направлении представлены все компоненты управления брендом (нейминг, дизайн-студия, группа по франчайзингу и мониторингу за ключевыми показателями, реклама, R&D).
3. От зонтичного бренда. Эта концепция характерна для рынков развивающихся стран и стран с переходной экономикой. Создание успешных брендов в этих странах связано с серьезными сложностями экономического, правового и социального характера, что подталкивает компании этих стран к созданию успешного бренда - «зонтика», который обеспечивает эффективные продажи разных товаров под одним известным брендом. В этой ситуации отсутствуют затраты, необходимые на создание и раскрутку нового бренда. Основное отличие российской структуры управления от западной в данном случае заключается в том, что в России бренд-менеджер более многопрофильный: объеди-
няет в себе зачастую функции media-менед-жера, trade-менеджера и product-менеджера.
4. От ключевой территории. В современном мире пространство и время перестают играть столь ограничивающую роль. Передовые мировые компании стремятся открывать филиалы на другом конце света не для престижных / репутационных целей, а с целью организации бизнеса в странах с высокой потенциальной привлекательностью. Это своеобразная точка роста компании в стратегической перспективе и новые рынки сбыта. Помимо многочисленных альянсов компаний, дополняющих друг друга материальными и технологическими ресурсами, все больше таких союзов, в которых за одной компанией закрепляются функции маркетингового / технологического оснащения и решений, а другая привносит компетенции работы на конкретном национальном рынке. Умение выстраивать межкультурную коммуникацию и бизнес-практику по канонам целевой территории стало одним из стратегических конкурентных преимуществ [4]. Ключевые решения принимаются в головных офисах компаний за рубежом. Там концентрируется стратегическая и координационная активность компании. Но это не умаляет роль территориальных бренд-менеджеров.
Они занимаются анализом, разработкой различных сценариев развития и предлагают оптимальные варианты решений наряду с реализацией торгового маркетинга. Эффективному развитию таких компаний могут помешать только «политические» факторы вне (реже внутри) компании и конфликт ментальности / подходов к ведению бизнеса.
Практика организации системы бренд-менеджмента в российских компаниях.
Для начала рассмотрим общеизвестные системы организации бренд-менеджмента на предприятии. Так, С. Дэвис выделяет следующие организационные структуры [5; 6].
1. Классический бренд-менеджмент. Линейное распределение полномочий по принятию решений в отношении брендов сверху вниз на нижние должностные позиции, вплоть до ассистентов или помощников бренд-менеджеров (рис. 1).
2. Межфункциональный бренд-менеджмент. Более гибкая структура. Ответственный за развитие бренда специалист подчиняется непосредственно высшему руководителю компании, управление брендовым портфелем осуществляется на корпоративном уровне и координирует все функциональные подразделения фирмы (рис. 2).
Рис. 1. Классический бренд-менеджмент
3. Категорийный бренд-менеджмент. Командное управление брендом основывается на разделении общего портфеля по направлениям или конкретным брендам. Данная структура обеспечивает сильную внутреннюю поддержку бренда, преобладает в
глобальных корпорациях, где портфель товаров (услуг) весьма широкий (рис. 3).
В современной практике российских компаний встречаются совершенно разные, порой диаметрально выстроенные системы организации бренд-менеджмента.
Рис. 2. Межфункциональный бренд-менеджмент
Президент компании
Директор по управлению марочными активами
, Замдиректора
Координация внут- по финансам
рифирменного уп- ___
равнения в отношении брендов
Исполнительный директор
Зам. директора по бренду А
Бренд-менеджер
Помощник по исследованиям
Помощник по сбыту
Помощник по рекламе
Зам. директора по бренду В
Зам. директора по бренду С
Замдиректора по продажам
Зам.директора по производству
Координация стратегий всех брендов в товарной категории
Текущее управление брендом, координация работы смежных специалистов
Сбор и обработка информации для принятия решений отдельным вопросам
Рис. 3. Категорийный бренд-менеджмент
1. Интеграция в существующую организационную структуру. В данном случае неминуемы изменения в организационной структуре предприятия и штатном расписании, установление новой системы формальных взаимосвязей между службами, распределение ответственности, разработка новых схем и процедур принятия решений. Это может повлечь сопротивление изменениям со стороны персонала, к чему обязательно следует подготовиться. Существуют несколько разновидностей интеграции:
- включение должности бренд-менеджер. Управление торговыми активами закрепляется за конкретным лицом (это может быть и руководитель). Желательно, чтобы данный сотрудник обладал необходимым личным потенциалом (способность стратегически мыслить, харизма, коммуникабельность), опытом работы в данной сфере, налаженными контактами с внешними игроками и сотрудниками внутри компании, обладал авторитетом и закрепленными полномочиями. Такой набор требований обусловлен исключительной ответственностью за выполняемую работу - управление стратегическими активами компании и поддержание корпоративной репутации. Этот специалист может как заниматься управлением всего портфеля брендов, так и отвечать за определенный бренд (продуктовое направление);
- выделение отдельного подразделения. Марочные активы компании управляются специализированным отделом, который занимается координацией и интеграций усилий остальных служб в области создания, продвижения или трансформации брендов. Сложность и характер новой организационной единицы определяются профилем и сферой деятельности фирмы, ассортиментным портфелем и размерами компании. Отдел возглавляет руководитель. Управление может быть также дифференцированным: по брендам, группам марок, продуктовому направлению;
проектная структура. Каждый бренд (направление) - это проект. Каждая часть работ разбивается на отдельные блоки и делегируется соответствующей структурной единице предприятия. Куратор проекта координирует взаимодействие всех структур и отслеживает общую эффективность, устраняет конфликтные ситуации на почве про-
фессиональной деятельности, задает вектор дальнейшей работы. Он не дает производственникам вязнуть в текучке, дизайнерам излишне абстрагироваться, а маркетологам — чрезмерно ориентироваться на будущее. Данный подход распространен в сфере В2В.
2. Брендинг по аутсорсингу. Отделение функций по брендированию товаров и продвижению марок сторонней организации (лицу) может осуществляться по-разному:
брендинговое агентство полного цикла. Осуществляет полную поддержку марочного предложения своего заказчика: разработку имени, логотипа, дизайн-концепции, позиционирования, продвижения и трансформации бренда. Основной документ -тщательно проработанный бриф, в котором прописаны все цели, задачи, ключевые параметры, принципы, идентичность бренда. Таким образом, компания-заказчик полностью снимает с себя маркетинговую составляющую по продукту, а сосредотачивается на производственных процессах и логистических потоках;
- профессиональный бренд-менеджер (консультант), нанятый из агентства. Он полностью занимается брендом на постоянной или временной основе, разрабатывает брендбук, вникает во все технические детали производства товара. Его задача - оптимизировать текущую ситуацию или решить сложившуюся проблему;
- специализированные агентства. Только крупные компании могут себе позволить полную поддержку бренда, не прибегая к помощи профессионалов или консультантов. Специализированные агентства выполняют определенный набор работ: дизайн, изготовление рекламной продукции, размещение информации в СМИ и т. д.
3. Комбинированные. В их основе лежит комбинативность организационной структуры: включение внешнего субъекта во внутрикорпоративные процессы. Это может быть внешний консультант внутренней службы маркетинга по продвижению бренда, аудиторская компания, устанавливающая причины проблемы, и т. д.
Сложно выделить наиболее оптимальную систему. Компания должна отталкиваться от собственных целей и сложившейся ситуации на рынке. Безусловно, если существуют амбициозные планы, а брендовый
портфель включает не одну позицию, для компании целесообразно создавать собственное управленческое звено. Если брендинг относится к необходимым, но не определяющим задачам компании, аутсорсинг представляется наиболее оптимальным решением.
Наиболее оптимальной на сегодняшний день будет такая структура управления брендом, которая позволит наилучшим образом сочетать воплощение долгосрочной стратегии бренда с его оперативным управлением. Важно сохранять стратегический вектор развития бренда, быстро и гибко реагировать на изменяющуюся внешнюю среду. Само внедрение бренд-менеджмента на предприятии позволяет увеличить объем продаж и рентабельность по каждой марке, оптимизировать ассортимент и расходы, ранжировать управленческие задачи и повысить конкурентоспособность компании.
1. Simonson I., Rosen E. Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information. N. Y., 2014.
2. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Системный бренд-менеджмент. М., 2012.
3. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Модель системного бренд-менеджмента организации
// Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3.
4. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Организационная культура. М., 2013.
5. Дэвис С.М. Управление активами торговой марки / пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Капурев-ского. СПб., 2001.
6. Дэвис С.М., Данн М. Бренд-билдинг. Создание бизнеса, раскручивающего бренд. СПб., 2005.
1. Simonson I., Rosen E. Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information. N. Y., 2014.
2. Groshev I.V., Krasnoslobodtsev A.A. Sistemnyy brend-menedzhment. M., 2012.
3. Groshev I.V., Krasnoslobodtsev A.A. Model' sistemnogo brend-menedzhmenta organizatsii // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2013. № 3.
4. Groshev I. V., Krasnoslobodtsev A.A. Organizat-sionnaya kul'tura. M., 2013.
5. Devis S.M. Upravlenie aktivami torgovoy marki / per. s angl.; pod red. Yu.N. Kapurevskogo. SPb., 2001.
6. Devis S.M., Dann M. Brend-bilding. Sozdanie biznesa, raskruchivayushchego brend. SPb., 2005.
Поступила в редакцию 29.03.2015 г.
UDC 330.34
FORMING FEATURES OF BRAND MANAGEMENT SYSTEM IN THE RUSSIAN ENTERPRISE Igor Vasilevich GROSHEV, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Doctor of Economics, Doctor of Psychology, Professor, Honored Worker of Science of Russian Federation, Provost for Scientific Work, e-mail: aus_tgy@mail.ru
Aleksey Aleksandrovich KRASNOSLOBODTSEV, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Candidate of Economics, Senior Lecturer of Management and Marketing Department, e-mail: aus_tgy@mail.ru
Vladimir Igorevich KUCHEROV, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, Moscow, Russian Federation, Competitor, General Management and Enterprise Department, e-mail: vladkucherow@yandex.ru
The problem of the formation of the effective brand management at an enterprise in modern conditions is analyzed. A new information brand paradigm is represented, which consists of conducting the more productive and aggressive marketing policy, aimed at a consumer. The systems of an organization and the design of the brand management structure are examined. Particularly, it is pointed that in the process of brand formation it is necessary to integrate the concept of branding into the system of corporative management of a company correctly, relying on the leading styles of brand-management. The design of the structural system of brand management is conceptually presented by the following fundamental formats: from the director / general establisher, from brand portfolio, from umbrella brand, from key territory. The organizational structures of the formation of the system of brand management, such as classical, cross-functional and categorical brand management, are given. Besides, the following systems of brand management organization are suggested and analyzed: the integration into the existing organizational structure, branding on outsourcing, combined. On the basis of the stated the conclusion is made that nowadays the most optimal is such a structure of brand management, which allows in the best way combining the implementations of a long-term brand strategy with its operational management, allowing increasing the volume of sales and the profitability on each brand, optimizing the product range and expenses, ranking the managerial tasks and increasing the company's competitiveness.
Key words: assets; brand; brand management; branding; corporate governance; competitiveness; consumer; head; value.
