CC BY
146
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Гутман Светлана Семеновна
доцент, канд. экон. наук, Санкт-Петербургский государственный
политехнический университет, доцент кафедры «Мировая и региональная экономика» Инженерно-экономического института, РФ, г. Санкт-Петербург
E-mail: gsvs@mail.ru
ASPECTS OF FORMATION OF THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF THE PROJECT-ORIENTED COMPANY
Gutman Svetlana
candidate of economic sciences, Associate Professor of the Department "World and National Economics ", Saint-Petersburg State Polytechnical University, Institute of
Industrial Economics and Management, Russia, St. Petersburg
АННОТАЦИЯ
В статье рассмотрены вопросы, связанные с формированием организационной структуры проектно-ориентированной организации; специфические бизнес-процессы проектно-ориентированной организации. Описаны организационные объединения, такие как пул экспертов, группа портфеля проектов, офис управления проектами, которые необходимы для управления дополнительными объектами в проектно-ориентированной организации — сетью проектов, портфелем проектов, цепью проектов, кластерами проектов и т. п.
ABSTRACT
Thearticle observes issues surrounding formation of the organizational structure of the project-oriented organization and specific business process of the project-oriented organization. Organizational associations, such as the pool of experts, group of the portfolio of projects, and a project management office required to control additional objects in a project-oriented organization (network of projects portfolio, chain projects, etc.), are described.
Ключевые слова: управление проектами; проектно-ориентированная организация; портфель проектов; кластер проектов; сеть проектов; пул экспертов; организационная структура.
Keywords: project management; project-oriented organization; project portfolio; cluster of projects, network of projects; expert pool; organizational structure.
В современном мире компании сталкиваются с постоянно растущей конкурентоспособностью, постоянно происходят какие-либо изменения во внешней среде, в результате чего возникает необходимость в постоянной адаптации и развитии. Проекты и управление проектами являются основным инструментом современной организации для управления развитием и адаптацией к изменениям во внешней среде. Если организация не будет реагировать на возникающие изменения во внешней среде, это может привести к ситуации, когда существующие стратегия и организационная структура перестанут соответствовать реальным потребностям бизнеса.
В современном мире очень редко встречаются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой организации или ее частью. В последнее время многие корпорации трансформировали свои традиционные иерархические оргструктуры в более гибкие, быстро реагирующие и плоские структуры, сгруппированные вокруг команд и проектов. При высоких темпах изменений технологий и рынков, гибкие и автономно действующие проектно-ориентированные организации представляют собой оптимально спроектированные структуры, способные интегрировать знания и генерировать бизнес-модели для новых продуктов или услуг [2, с. 3].
Очевидно, что компании имеют возможность выбора: проектировать свои организации с проектами и программами, либо без них. При этом, проектно-ориентированные организации рассматривают проекты и программы как стратегический способ для проектирования организационной структуры.
Дж. Гэлбрейт сделал вывод о том, что проектно-ориентированная организация характеризуется спецификой организационных изменений и совершенствованием дизайна. Он доказал, что развитие организационной
структуры проектно-ориентированной организации — это непрерывный процесс принятия решений по совершенствованию относительно принимаемых и трансформируемых проектов, стратегии организации и методах организационного дизайна [1, с. 166].
Также, необходимо отметить, что проектно-ориентированная организация характеризуется следующими специфическими бизнес-процессами:
1. Управление проектами. Процесс управления проектами начинается с назначения проекта и заканчивается окончательным утверждением проекта со стороны его владельца. Процесс состоит из подпроцессов: старт проекта, координация проекта, контроль проекта, в случае необходимости, приостановка проекта и прекращение (закрытие) проекта.
2. Управление программой. Процесс управления программой состоит из подпроцессов: старт программы, координация программы, контроль реализации программы, в случае необходимости, приостановка программы и закрытие программы.
3. Обеспечение качества управления в проекте или программе. Для обеспечения качества управления в проекте или программе, может быть произведен и аудит.
4. Назначение проекта или программы. В процессе назначения принимается решение об осуществлении или нет инвестиции, и какой именно организации целесообразно эту инвестицию (проект или программу) осуществлять.
5. Координация портфеля проектов. В процессе координации портфелей проектов, устанавливаются приоритеты между проектами и координируются внутренние и внешние ресурсы.
6. Создание сети между проектами. Процесс объединения проектов в сеть обеспечивает синергический эффект сети.
7. Управление персоналом в проектно-ориентированной организации. Управление персоналом в проектно-ориентированной организации включает в себя подбор, распределение и развитие персонала проектов.
Сотрудник может работать в разных проектах одновременно, при этом выполнять разные роли в каждом из них. В одном проекте может быть руководителем проекта, в другом участником команды проекта или спонсором. Также сотрудник может выполнять какую-либо роль в проекте и в то же время иметь другую роль в постоянной организации, например, в Офисе Управления Проектами. Из-за этого возникают проблемы во многих областях, в том числе в распределении ресурсов [3, с. 317].
8. Организационное проектирование проектно-ориентированной организации. Организационное проектирование проектно-ориентированной организации включает в себя: создание офиса управления проектами, группы портфеля проектов и пула экспертов; разработку руководящих принципов для управления проектами и программами, а также для управления портфелями проектов; разработку типовых планов проекта.
Какой тип оргструктуры выбрать зависит от отношения количества рутинной работы к количеству проектной работы. Организационная структура организации может быть изменена от иерархической до плоской (сетевой тип организации). С точки зрения выбора типа оргструктуры, нет оптимальной позиции для организации, но в последнее десятилетие наблюдается тенденция к сетевым структурам.
В сетевых организационных структурах наиболее важные бизнес-процессы выполняются в рамках проектов. Проектно-ориентированные организации обычно выполняют ряд различных проектов и программ в одно и то же время. При этом очевидно, что большое количество временных организаций требует высокого уровня синхронизации. Для того чтобы достичь достаточно высокого уровня синхронизации, проекты (и программы) могут быть объединены в кластеры проектов, портфели проектов, сети проектов и т. п. (Рис. 1).
Отношения между проектами
Набор последовательных проектов Все проекты проектно-ориентированной организации Набор тесно-связанных проектов
В течение опр еделе нно го периода времени В определенный момент времени В определенный момент времени
4
к
Цепь проектов Портфель проектов Сети проектов
Кластер
Рисунок 1. Кластеризация проектов [4, с. 357]
Портфели и сети проектов представляют из себя дополнительные объекты управления проектно-ориентированной организации. Для управления ими требуются специальные структуры, такие как группы портфелей проектов и офисы управления проектами. Их задача гарантировать соответствие автономных проектов и программ общим целям и правилам проектно-ориентированной организации. Кластер проектов — это ряд последовательных проектов для выполнения нескольких бизнес-процессов. Портфель проектов — это множество всех проектов в проектно-ориентированной организации в определенный момент времени. Сеть проектов представляет собой группу из нескольких тесно связанных проектов в данный момент времени. Для того, чтобы сгруппировать проекты в сети необходимо учитывать различные критерии, такие, как:
• использование определенной технологии во всех проектах;
• выполнение проектов в одном географическом регионе;
• выполнение проектов для общего заказчика.
Организационная структура проектно-ориентированной организации может быть отображена в организационной таблице. Поскольку проекты и программы имеют высокую стратегическую важность для проектно-ориентированной организации, они также должны быть изображены символически в организационной структуре. При этом не обязательно
представлять их для каждого отдельного проекта, возможно изобразить для групп проектов (например, в соответствии с типами проектов) и программ.
При проектировании организационной структуры в проектно-ориентированной организации, могут применяться различные варианты: дизайна (использование символов для различия постоянных и временных организаций); терминологии, используемые для организационных единиц; объединений — пул экспертов, офис управления проектами и т. д. Например, ячейки и эллипсы могут быть использованы, чтобы изобразить стационарные и временные организации. Комитет по координации портфеля проектов может быть назван группой портфеля проектов или как руководящий комитет портфеля проектов. Офис управления проектами назван как служба управления проектами.
Следует различать постоянный офис управления проектами от временного проектного офиса. Офис управления проектами выполняет услуги для проектно-ориентированной компании в целом, в то время как проектный офис только услуги для одного проекта.
Наличие организационных объединений, таких как пул экспертов, группа портфеля проектов, и офис управления проектами в основном зависит от размера проектно-ориентированной организации.
В зависимости от размеров проектов и портфеля проектов, а также предложения услуг, офис управления проектами может быть составлен только из одного человека или нескольких человек. При этом, существуют различные варианты, касающиеся организационного встраивания офиса управления проектами в проектно-ориентированную организацию: в бизнес-сегмент, в сервис-центр и как структурная единица в прямом подчинении правлению (рис. 2).
Рисунок 2. Варианты встраивания офиса управления проектами в организационную структуру [4, ^ 366]
Для обеспечения качества в управлении проектами и программами, проектно-ориентированные организации разрабатывают принципы управления проектами и программами. Эти руководящие принципы нужны для того, чтобы сориентировать сотрудников в управлении проектами и программами, а также обеспечить эффективность работы. Руководящие принципы для управления проектами и программами являются инструментами развития организационной зрелости проектно-ориентированной организации.
Руководящие принципы управления проектами и программами определяют, как бизнес-процесс будет организован: в виде проекта или в виде программы, а также какие методы должны быть использованы для их управления, и какие роли должны быть выполнены в рамках проекта или программы. Руководящие принципы для управления проектами и программами должны быть как можно более краткими (от 30 до 40 страниц, исключая приложения). Они не должны быть разработаны как учебная документация.
Использование бизнес-процессов и методов, описанных в руководящих принципах управления проектами и программами должны быть обязательными. Руководящие принципы должны стать частью любой документации менеджмента качества в проектно-ориентированной организации. Руководящие принципы управления проектами и программами можно применить к одному, нескольким или всем видам проектов в проектно-ориентированной организации. В дополнение к руководящим принципам, учитывающим специфику организации, есть также руководящие принципы, используемые для нескольких проектно-ориентированных организаций и общие руководящие принципы, которые можно использовать для всех видов проектов и компаний. Универсальные руководящие принципы должны быть адаптированы для использования в компании.
Подводя итог, можно отметить, что, применяя «управление проектами» в качестве стратегии, можно реализовать следующие организационные задачи:
• Создание организационной гибкости за счет создания временных структур в дополнение к постоянным структурам.
• Делегирование обязанностей по управлению проектами и программами.
• Обеспечение цели работы организации определяя задачи проектов и программ.
• Обеспечение организационного обучения через мониторинг потенциала проектов и программ.
Очевидно, что организационные задачи компании могут быть достигнуты и с помощью стабильной, иерархической организационной структуры. Тем не менее, для компании, которая постоянно реализует новые проекты с разным содержанием и степенью сложности, требуется достаточно гибкая организационная структура.
Список литературы:
1. Даренков М.Ю. «Формирование проектно-ориентированных организаций в условиях России». Научный журнал. Вестник Поволжской академии государственной службы им. П.А. Столыпина». Саратов. — 2009. — № 1(18). — С. 165—170.
2. Швиндина А. А. «Особенности управления проектно-ориентированной организацией» //Управление проектами и развитие производства. Луганск. — 2011. — № 3(39). — С. 10—17.
3. Huemann, Martina, Anne Keegan, and J. Rodney Turner. "Human resource management in the project-oriented company: Areview." International Journal of Project Management. — 2007 — № 25.3 — С. 315—323.
4. I Cleland, David, and Roland Gareis. Global Project Management Handbook: Planning, Organizing, and Controlling International Projects, Second Edition. 2006. — с. 546
