CC BY
313
2 Поскочинова О. Г.
i Особенности формирования § коммуникационных стратегий х производственных компаний
и Поскочинова Олеся Григорьевна
^ Северо-Западный институт повышения квалификации m ФНС России (Санкт-Петербург)
Проректор по учебной и научной работе Кандидат экономических наук fristile@list.ru
РЕФЕРАТ
В статье рассмотрены особенности стратегического планирования в коммуникационном менеджменте производственных компаний. Определены типы стратегий, цели коммуникационного планирования, особенности применения анализа SWOT, предложены критерии оценки вариантов стратегии компании в области коммуникаций. Обоснована целесообразность построения и развития системы коммуникационного менеджмента в компаниях на основе полноценной реализации всех управленческих функций, интеграции ее с системой стратегического менеджмента. В статье показано, что система управления внутренними и внешними коммуникациями компании может содействовать осуществлению практически любых основных бизнес-целей и задач, содержащихся в общекорпоративных планах стратегического менеджмента.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
коммуникационный менеджмент, стратегическое планирование, коммуникационное планирование, деловые и маркетинговые коммуникации, система корпоративных коммуникаций, производственные компании
Poskochinova O. G.
Features of Formation of Communication Strategies of Manufacturing Companies
Poskochinova Olesia Grigorievna
North-West institute of professional development of Federal Tax Servants of Russia (Saint-Petersburg, Russian Federation)
Deputy Director on educational and scientific work
PhD in Economy
fristile@list.ru
ABSTRACT
The article describes the features of strategic planning in communication management production companies. The types of strategies, goals, communication planning, particularly the use analysis SWOT, proposed criteria for evaluating options for the company's strategy in the field of communications. The expediency of construction and development of communication management in companies on the basis of the full implementation of all management functions, integrating it with the system of strategic management. The article shows that the control system of internal and external communications of the company can contribute to virtually any key business goals and objectives contained in the corporate-wide strategic management plans.
KEYWORDS
communication management, strategic planning, communications planning, business and marketing communications, corporate communications system, manufacturing companies
Вопросы стратегического планирования в коммуникационном менеджменте производственных компаний пока еще не нашли должного освещения в соответствующей литературе, им уделяется мало внимания (если уделяется вообще), несмотря на то,
что эти вопросы представляются весьма важными и даже определяющими факто- 2 рами в формировании устойчивой и эффективной системы внутриорганизационных | и внешних коммуникаций, действующих в компаниях в долгосрочной перспективе. о Успешное управление коммуникациями в любой компании должно вестись на стра- о тегической основе и быть направленным на содействие реализации основных стра- т тегических задач бизнеса, а также согласовываться с другими управленческими х задачами компании. н
Стратегия в системе управления представляет собой всеобъемлющие для компа- «с нии, долговременные прогнозы относительно улучшения существующей конкурент- т ной позиции, включая разработку, внедрение, поддержание и развитие видов продукции, обеспечивающих конкурентные преимущества, выбор рынка и завоевание достаточной его доли, и осуществление поставленных перед компанией иных стратегических задач. Цели, стратегии и программы в области коммуникаций должны быть встроены в выполнение основных бизнес-стратегий компании, разрабатываемых по различным зонам ответственности. Реализация стратегических целей в области деловых и маркетинговых коммуникаций требует определенного стратегического планирования, которое состоит в процессе поэтапного прояснения и детализации стратегии развития коммуникаций в компании и определения степени участия в этом каждого подразделения и каждого сотрудника.
Поскольку в течение времени факторы, влияющие на коммуникационные стратегии той или иной компании, как правило, меняются или становятся более многообразными, одна из главных функций менеджера по корпоративным коммуникациям состоит в том, чтобы вовремя предусмотреть возможные изменения и внести соответствующие корректировки и дополнения с целью адаптации и усовершенствования основной стратегической концепции в данной сфере.
В процессе разработки стратегических решений в коммуникационном менеджменте можно сформулировать стратегии на трех различных уровнях в порядке их значимости [3; 6].
На первом уровне рассматривается коммуникационная стратегия в масштабе всей компании. В разработке этой стратегии принимают участие члены совета директоров, исполнительные директоры, избранные члены администрации.
На втором уровне участниками по выработке коммуникационной стратегии являются руководители отдельных подразделений (или филиалов).
На третьем уровне в разработке стратегии участвуют функциональные руководители.
На каждом уровне разрабатываются свои аспекты стратегии, четко определяющие те стоящие перед исполнителями задачи, которые должны быть выполнены на каждом из перечисленных уровней для достижения требуемого результата.
Остановимся подробнее на каждом из уровней.
Корпоративная стратегия. Эта стратегия формулируется высшим менеджментом компаний, учитывает общекорпоративные интересы и распределяет сферы деятельности, полномочия и ответственность.
Перед корпоративной коммуникационной стратегией стоят два основных вопроса: а) какая роль в организации и управлении деловыми коммуникациями отводится каждому из входящих в компанию территориальных подразделений, и б) как должны быть распределены соответствующие ресурсы между ними.
Здесь уместно вспомнить, что В. Ф. Глюком, который один из первых занимался вопросами разработки стратегий, было предложено четыре типа корпоративной стратегии. Дадим их интерпретацию с позиции коммуникационного менеджмента.
1. Стратегия роста применяется в случае, когда компании необходимо наращивать объемы производства и реализации продукции, для чего включать все содействующие этому ресурсы, в том числе развивать систему внутренних и внешних
2 деловых и маркетинговых коммуникаций. Если финансовые возможности позволя-^ ют наращивать производственные мощности и внедрять инновации, то стратегия о роста в значительной мере может быть обеспечена именно за счет повышения о роли и качества коммуникационного менеджмента.
со 2. Стратегия стабилизации используется в компаниях, для которых в текущий х момент приоритетом является удержание доли рынка и, возможно, лидерства по н- затратам. С точки зрения деловых коммуникаций это означает поиск средств и < путей повышения устойчивости деловых связей с поставщиками и торговыми пот средниками, доказавшими свою надежность. В целом при стратегии стабилизации коммуникаций немаловажным критерием является повышение устойчивости компании к рискам, при сохранении доходности, достаточной для удовлетворения акционеров.
3. Оборонительная стратегия применяется компаниями, которые не являются преуспевающими, и потому они должны учитывать складывающиеся внешние обстоятельства с целью оперативного на них реагирования.
4. Комбинированная стратегия — наиболее часто используемый подход для многих крупных территориально распределенных корпораций. При этом, в зависимости от ситуации, каждая компания, входящая в корпорацию, выбирает для себя наиболее подходящую коммуникационную стратегию, и нет необходимости разрабатывать какую-либо унифицированную для всех стратегию и распространять ее на все сферы бизнеса. Однако, с точки зрения коммуникационного менеджмента, такой подход к выработке комбинированной стратегии не позволяет сформировать сложную систему общекорпоративных коммуникаций, вследствие чего могут возникать проблемы, связанные с координацией, и повышение риска потери управляемости в рамках корпорации в целом.
Начальный этап стратегического коммуникационного планирования является организационно-подготовительным. На этом этапе рассматриваются организационные условия, обеспечивающие процесс успешной плановой деятельности и требующие решения следующих задач:
• конкретизация объекта планирования и исполнителей. Объектом, для которого разрабатывается стратегия, может быть отдельное функциональное подразделение, бизнес-процесс или компания в целом.
В связи с важностью и широтой вопросов в ходе реализации стратегий коммуникаций разработка соответствующих планов обычно поручается наиболее квалифицированным специалистам в этой области. Здесь для успеха также важна полная поддержка высшего руководства и вовлечение руководителей подразделений в процесс коммуникационного планирования. На наш взгляд, ответственные лица и профессионалы в области финансов, производства и маркетинга, осознающие свое место не только в разработке, но и во внедрении стратегических решений в области деловых и маркетинговых коммуникаций, должны принимать самое непосредственное участие в процессе планирования. На отдел информационных технологий при этом возлагаются чисто технические задачи;
• определение сроков разработки. Важным моментом является определение сроков составления плана, представление его руководству для утверждения;
• информационное обеспечение. Необходимо обеспечить полный сбор предплановой информации для формулировки коммуникационной стратегии, провести систематический анализ этой информации. Сбор информации целесообразно осуществлять по следующим направлениям:
♦ определить стиль руководства в компании. Он может быть авторитарным, умеренно-авторитарным, демократическим или либеральным;
♦ определить тип инфокоммуникационной культуры компании. Он может быть функциональным, взаимодействия, исследования или культуры открытости;
♦ выяснить соответствие типа рассматриваемой информационно-коммуникацион- 2 ной культуры стратегическим задачам компании; |
♦ классифицировать коммуникационные процессы компании; о
♦ провести анализ отдельных элементов каждого коммуникационного процесса; о
♦ дать качественный и количественный анализ необходимой информации; т
♦ провести анализ коммуникационных барьеров; х
• методическое обеспечение (инструктаж). Для методического обеспечения раз- н работки программы ее организатор должен видеть, что все участники разрабо- «с танного плана правильно воспринимают стоящие перед ними задачи и знакомы т с технологией его разработки. В связи с этим необходимо, чтобы участники разработки программы принимали участие в совещаниях, планерках, семинарах, деловых играх, а также знакомились с опытом коммуникационного планирования
в других компаниях, знали терминологию этого типа планирования, правильно понимали концепцию создания и оценки альтернативных коммуникационных стратегий.
Пересмотр основных ценностей, целей, задач и миссии компании является отправным моментом стратегического планирования.
Как правило, в коммуникационном планировании выделяются две группы целей: цели влияния и цели выхода [2; 4].
Цели влияния обычно подразделяются на три вида [1; 4; 5]:
• информационные цели, которые включают передачу сообщения, обеспечение его понимания и закрепления в памяти адресатов (например, поднять уровень информированности о компании в определенных группах на столько-то процентов);
• цели установок; имеется в виду как формирование установки, так и ее закрепление или модификация (пример — повысить позитивное восприятие деятельности компании или конкретных деловых условий в течение определенного времени на заданное количество процентов; создать положительный внутренний имидж компании);
• цели поведения — включают формирование поведения, закрепление и изменение поведения целевой группы (например, повысить посещаемость мероприятий, проводимых компанией; отговорить от негативных выступлений против некоторых проектов; повысить уровень результативности бизнес-процессов за счет рационализации механизмов коммуникационного взаимодействия между структурными подразделениями).
Цели выхода — это подлежащие выполнению стратегические задачи (такие, как распространение некоторого количества релизов, подготовка определенных выступлений и т. п.). Подобные цели легко оцениваются количественно, и их выполнение, в случае необходимости, может быть проверено. В некоторых случаях высшее руководство может внести поправки в определение миссии, целей и ценностей и доводит до сведения об этом менеджеров более низкого звена, информируя о новых перспективных задачах компании.
В коммуникационном менеджменте немаловажным аспектом стратегического планирования является также и анализ внешней среды. Этот анализ дает систематическую оценку информации о состоянии внешнего окружения, дает представление о стратегических возможностях компании, а также о наличии возможных угроз, проблем и о возникших препятствиях. Менеджеры используют подобного рода анализ для оценки целесообразности выбора конкретной коммуникационной стратегии. Кроме того, он может быть применен для утверждения и переоценки основных коммуникационных параметров, содействующих развитию успеха на рынке.
В коммуникационном менеджменте анализ внешней среды может содержать: изучение и интерпретацию общественного мнения, построение концепции персо-
2 нифицированного облика компании, исследование социальной среды, потенциаль-^ но возможных и реально возникающих конфликтов, а также путей их решения и о т. п. Все это выражается документально в подготовке аналитических отчетов, о справочной информации, рекомендаций для лиц, принимающих решения, проектов го организационных и распределительных документов, программ. х В процессе анализа внешней среды информация добывается из четырех основных н- источников: отлаженные внешние личные связи и прочие внешние источники, вну-< тренние персональные коммуникации и прочие источники в пределах организации. т Чтобы сформировать ту или иную стратегию в области коммуникационного менеджмента, соответствующий исполнительный директор должен понять сильные и слабые стороны своей компании с точки зрения выстроенной в ней системы коммуникаций. Первым этапом на этом пути является SWOT-анализ и построение коммуникационного профиля компании.
На данном этапе (при SWOT-анализе) менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с направлением деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны в области системы коммуникаций и минимизировать возможные угрозы бизнесу ввиду неэффективности коммуникационных процессов. В процессе SWOT-анализа менеджеры по коммуникациям должны провести следующие основные операции [2; 4].
Во-первых, сравнить коммуникационный профиль компании с возможностями достижения успеха и реальными угрозами в том сегменте рынка, который они занимают. Главная цель — построить эффективную коммуникационную стратегию, используя сильные стороны, преодолевая стороны слабые. Во-вторых, проанализировать, с точки зрения коммуникаций, сильные и слабые стороны как своей компании, так и компаний-конкурентов, получая из этого анализа преимущества для своей деятельности. После завершения SWOT-анализа менеджер начинает поиск различных коммуникационных стратегий, следуя которым, можно извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматриваются существующие стратегии компании и проводится процедура, которая называется «выборочным анализом». На этом этапе определяют, насколько выбранная стратегия позволит достичь основных целей бизнеса.
Оценка целесообразности выбора вариантов коммуникационных стратегий должна проводиться с использованием ряда критериев. Здесь можно предложить следующие:
• степень соответствия рассматриваемого варианта коммуникационной стратегии бизнес-целям компании;
• степень использования в данной стратегии ключевых факторов успеха компании;
• степень преодоления узких мест в деятельности компании;
• практическая реализуемость каждой из задач, включенных в стратегию. Решение задачи о внедрении коммуникационной стратегии в компании предусматривает последующую разработку оперативных планов по подразделениям. Такие планы должны быть скоординированы в рамках всей компании и содействовать наиболее полной реализации всех задач общекорпоративной стратегии развития системы коммуникаций.
Процесс осуществления коммуникационной стратегии должен постоянно контролироваться уполномоченными должностными лицами, особенно в ключевых сферах и на основных этапах.
В процессе осуществления данной системы контроля ответственный контролер должен проверять:
• степень соответствия плану;
• актуальность (ее сохранение или потеря) проводимых стратегических мероприятий;
• степень достижения запланированных результатов (результативность коммуни- 2 кационных мероприятий). |
Процесс стратегического коммуникационного планирования может быть в до- о статочной степени унифицирован для любой организации. Однако могут быть раз- о личия, зависящие как от размера организации (масштаба бизнеса), так и от ха- т рактера деятельности — коммерческого или некоммерческого. х
Так, более простая система коммуникаций, связанная с функционированием н малого бизнеса, обусловливает меньшее значение и меньшую детализированность «с стратегических планов в области коммуникационного менеджмента. Однако это не т означает, что мелкие предприятия совсем не занимаются коммуникационным планированием.
Специфика же некоммерческих организаций также не позволяет стратегическому коммуникационному планированию играть ведущую роль. Такие организации предпочитают руководствоваться краткосрочными и среднесрочными планами.
В заключение необходимо отметить, что систему коммуникационного менеджмента, как и любую другую систему менеджмента в компании, целесообразно строить и развивать на основе полноценной реализации всех управленческих функций, таких, как планирование, организация, мотивация и контроль, и интегрировать ее с системой стратегического менеджмента. Таким образом, система управления внутренними и внешними коммуникациями компании будет содействовать осуществлению приоритетных бизнес-целей и задач, закрепляемых в основных стратегических планах.
Литература
1. Гнатюк О. Л. Основы теории коммуникации : учеб. пособие / О. Л. Гнатюк. М. : Кнорус, 2010.
2. Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления : учеб. пособие / Т. Ю. Аноп-ченко [и др.]. Ростов н/Д: Феникс, 2010.
3. Тюнюкова Е. В. Коммуникационные стратегии организации / Е. В. Тюнюкова. Новосибирск, 2006.
4. Федотова М. Г. Коммуникационный менеджмент : учеб. пособие / М. Г. Федотова. Омск : Изд-во ОмГТУ, 2006.
5. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации / Ф. И. Шарков. М. : Перспектива, 2002.
6. Шепель В. М. Коммуникационный менеджмент / В. М. Шепель М. : Гардарики, 2004.
References
1. Gnatyuk O. L. Bases of the theory of communication [Osnovy teorii kommunikatsii] : tutorial / O. L. Gnatyuk. M. : Knorus, 2010.
2. Communication management. Ethics and culture of management [Kommunikatsionnyi menedzh-ment. Etika i kul'tura upravleniya] : tutorial / T. Yu. Anopchenko [etc.]. Rostov-on-Don : Phoenix [Feniks], 2010.
3. Tyunyukova E. V. Communication strategy of the organization [Kommunikatsionnye strategii organizatsii] / E. V. Tyunyukova. Novosibirsk, 2006.
4. Fedotova M. G. Communication management [Kommunikatsionnyi menedzhment] : tutorial / M. G. Fedotova. Omsk : Publishing house of OMSTU [Izd-vo OmGTU], 2006.
5. Sharkov F. I. Bases of the theory of communication [Osnovy teorii kommunikatsii] / F. I. Sharkov. M. : Prospect [Perspektiva], 2002.
6. Shepel V. M. Communication management [Kommunikatsionnyi menedzhment] / V. M. Shepel. M. : Gardariki, 2004.
