CC BY
172
комплекса России определяет необходимость совершенствования организационных и экономических механизмов стратегического корпоративного управления.
Литература
1. Туризм в цифрах 2011: Стат.сб./ИИЦ Статистика России, Федеральное агентство по туризму. М, ИИЦ «Статистика России», 2011. 39 с.
2. Литвинова Л. Из профсоюзной игрушки - в индустрию / Эксперт №33, 22-28 августа 2011, С. 22-25.
3. Анализ туризма в России. http://revolution.allbest.ru/sport/00163104 0.html. (Дата обращения: 21.02.12).
4. Обзор российского рынка туризма. http://ekaterinburg.marketcentr.ru/content/doc-2-12578.html. (Дата обращения: 14.01.12).
5. Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)».
УДК 338.482.2
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ СЛУЖБ ГОСТИНИЦ Бабич Анатолий Михайлович, доктор экономических наук, профессор, babich@ur.rags.ru,
ФГБОУ ВПО «Российская академия государственной службы при Президенте РФ»,
г. Москва
Зайцева Наталия Александровна, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства,
zaitseva-itig@mail.ru,
Институт туризма и гостеприимства филиал ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
г. Москва
В статье рассмотрены вопросы организации финансовой деятельности гостиниц, организационное проектирование деятельности финансовых служб. Выявлены специфические факторы, оказывающие влияние на организацию финансовой деятельности гостиниц в разрезе организационного проектирования деятельности финансовых служб.
Ключевые слова: финансовая деятельность, гостиницы, бухгалтерия, центры ответственности.
The article covers issues of organizing hotels ’ financial activity, organizational designing of financial services ’ activity. The author identifies specific factors influencing the organisation of hotels ’ financial activity in the context of organizational design offinancial services ’ activity.
Keywords: financial activity, hotels, accounting, responsibility cetres.
Одним из важных аспектов деятельности гостиниц является обеспечение эффективной организации финансовой деятельности, что также связано с рациональным построением бизнес-процессов деятельности финансовой службы и ее организационным проектированием.
Но прежде, чем рассмотреть принципы построения самой финансовой службы гостиниц, остановимся на общих принципах и особенностях организационной структуры управления ими. Организационная структура управления любой гостиницей зависит от следующих факторов (таблица 1).
Таблица 1 - Факторы, влияющие на формирование структуры управления гостиницей [2]
№ п/п Факторы Пояснения Как этот фактор отражается на организационной структуре турфирмы
1. Категория гостиницы Количество «звезд» Классификация гостиниц и других средств размещения предполагает наличие определенного комплекса услуг, а значит и соответствующих им звеньев управления для гостиниц определенной категории
2. Ассортимент услуг Основные и дополнительные услуги Основные услуги - услуги размещения и питания, дополнительные - услуги торговые услуги, услуги аренды автомобилей, экскурсионные услуги и т.п.) [1]
3. Вместимость гостиницы (номерной фонд) Малая, средняя, крупная гостиницы Малая гостиница может не оказывать услуги, оказываемые крупными гостиницами. Функциональные направления деятельности (финансы, маркетинг, кадры и т.п.) малых гостиниц могут быть представлены даже одним сотрудником, например, маркетолог, специалист по управлению персоналом и т.п. В крупных гостиницах это могут быть функциональные департаменты
4. Специализация гостиницы Конгресс-отель, курортный отель, SPA-отель и т.п. Определяется позиционированием отеля, ориентацией на определенные виды туризма -деловой туризм (бизнес-центр, комнаты переговоров, конгресс-залы с соответствующим оборудованием) -экскурсионный туризм (как правило, гостиницы 3 звезды типа В&В), лечебный туризм (лечебные отделения, услуги салонов красоты) и т.п.
5. Форма организации и управления бизнесом Независимые гостиницы, гостиничные сети В гостиничных сетях создается головной офис, который разрабатывает стратегию развития сети (департамент развития), координирует работу всех гостиниц и осуществляет контроль качества услуг и т.п.
6. Степень централизации (децентрализации) управления Относительная степень делегирования прав и полномочий руководства нижестоящим уровням Г остиницы, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений являются централизованными. В децентрализованных гостиницах полномочия распределены по
управления нижестоящим уровням управления. Это может не отражаться в названиях отделов, а определяться содержанием полномочий, отраженных в «Положениях о службах» и должностных инструкциях их сотрудников
Кроме отмеченных в таблице 1 факторов, на формирование организационной структуры могут влиять и другие параметры, в том числе связанные с предыдущим опытом управления топ-менеджеров, их философией и видением этой структуры.
Изучение существующих финансовых служб в гостиницах показывает, что, например, в малых из всех возможных финансово-экономических служб присутствует только бухгалтерия. Поэтому функциональные центры управления финансовой деятельностью на них не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директора (если владельцы используют для общего управления наемного менеджера) или бухгалтера [3].
При этом система бухгалтерского учета строится таким образом, чтобы получить необходимую информацию о деятельности предприятия для целей налогообложения и сформировать необходимую отчетность для государственных органов. Таким образом, на предприятиях фактически отсутствует управленческий учет. Периодически главным бухгалтером выполняется расчет цен на оказываемые предприятием услуги, иногда по требованию генерального директора главный бухгалтер предоставляет запрашиваемые учетные сведения, однако данный процесс не регламентирован и не носит регулярного характера.
Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров.
На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на функциональное экономическое подразделение или на специализированное финансовое структурное отделение, осуществляющие управление всеми основными аспектами финансовой деятельности.
На крупных предприятиях функции финансового управления возлагаются обычно на финансового директора, которому подчинено два-три функциональных финансовых структурных подразделения [4].
В литературе и на практике существует два подхода относительно включения бухгалтерии в состав финансовой службы. Согласно первому подходу бухгалтерия существует автономно как отдельная служба, главный бухгалтер подчиняется
непосредственно генеральному директору, между бухгалтерией и финансовой службой поддерживается только информационная связь. Согласно второму подходу бухгалтерия включается в состав финансовой службы, главный бухгалтер подчиняется финансовому директору.
В данном случае представляется целесообразным именно второй вариант. Стоит отметить, что такая структура является характерной и для западных предприятий. Как правило, там используется так называемая «рациональная» структура организации планово-финансовых служб. В зависимости от размеров компании во главе находится финансовый директор или вице-президент по финансам. Ему подчинены две службы: так называемая «казначейская» (объединенные финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат (функция планово-экономической службы) [3].
Такая организационная структура позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках - финансового директора. При такой постановке обеспечивается более тесный обмен финансовой информацией, в одних руках сосредотачивается работа по определению необходимых форм внутренней отчетности и регламенту их обмена между всеми подразделениями предприятия финансово-экономической направленности. Подобная структура также обеспечивает координацию деятельности всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия. Примерная организационная структура финансовой службы на крупных предприятиях гостиничного бизнеса представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура финансовой службы на крупных предприятиях гостиничного бизнеса
В таблице 2 обобщены особенности формирования организационного обеспечения финансового менеджмента на предприятиях туризма в зависимости от масштабов деятельности.
Таблица 2 - Особенности организационного построения финансовых служб
гостиничных предприятиях
Факторы, оказывающие влияние на построение системы управления Малое предприятие (гостиница до 100 номеров) Среднее предприятие (от 100 до 500 номеров) Крупное предприятие (свыше 500 номеров)
Сложность организационной структуры Неразветвленная: первый руководитель, несколько подразделений Разветвленная: первый руководитель, заместители по направлениям, подразделения, курируемые заместителями Сложная: первый руководитель, руководители дивизионов, подразделения дивизионов
Сложность финансовой структуры Функциональные подразделения: центры прибыли. Центры затрат Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций Функциональные подразделения: центры прибыли. Центры затрат, центры инвестиций, центры консолидации
Степень централизованности финансовых потоков Высокая Высокая Средняя
Возможности маневрирования финансовыми потоками Незначительная. Причины: сложность в привлечении финансовых ресурсов, ограниченность собственных ресурсов, ограниченность возможностей увеличения собственных финансовых ресурсов Средние. Причины: наличие возможности привлечения заемных ресурсов, увеличения собственного капитала Значительные. Причины: возможность маневрирования ресурсами юридических лиц, наибольшая доступность собственных ресурсов, наибольшие возможности увеличения собственных ресурсов
Диверсификация деятельности Не характерна Средняя Предполагается на уровне организационнофинансовой структуры
Количество уровней управления 2 уровня 3 уровня 4 уровня
Характерность практики делегирования первым руководителем своих полномочий Не характерно, определяется сравнительно небольшим объемом работ , связанным с процессом управления Имеет место Весьма характерно
Уровень формализации управленческих процедур Низкий. В первую очередь объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления Средний. В первую очередь объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления и количеством управленческого персонала , задействованного в процессе подготовки и принятия решений Высокий. В первую очередь объективно определяется наличием системы контролируемого делегирования полномочий, а так же количеством управленческого персонала , задействованного в процессе подготовки и принятия решений
Уровень экономической Средний. Определяется Высокий. Определяется Очень высокий.
квалификации правленческого персонала относительной простотой необходимых управленческих процедур сложность и разнообразием необходимых управленческих процедур Определяется сложностью и разнообразием управленческих процедур, большим количеством влияющих факторов внешнего окружения
Наличие центробежных тенденций внутри организационнофинансовой структуры (несовпадение интересов различных уровней управления) Отсутствуют Имеют место Ярко выражены
Ориентиры процесса Эффективность Эффективность Эффективность
управления деятельности деятельности деятельности
предприятия в целом предприятия в целом предприятия в целом
Эффективность Эффективность Эффективность
отдельных отдельных отдельных
подразделений подразделений Отдача по отдельным направлениям подразделений Отдача по отдельным направлениям Эффективность использования отдельных активов
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления в условиях рыночных отношений является управление через центры ответственности, частным случаем которого является управление через центры затрат. Данная форма управления в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время, благодаря своей простое и эффективности, стала популярна и в малом бизнесе, на котором пресс рынка привел к необходимости повышения точности и оперативности принятия решений.
В целом можно отметить, что выбор формы и определение особенностей деятельности финансовых служб гостиниц определяется, конечно, общими принципами менеджмента, используемыми на каждом конкретном предприятии. Наиболее целесообразно, чтобы ее организационное проектирование определялось стратегией и целями гостиницы.
Литература
1. Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. М.: Академия, 2010.
2. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. М.: Форум, 2009.
3. Зайцева Н.А., Ларионова А.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: Альфа-М, 2011.
4. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: Инфра-М, 2007.
