CC BY
29
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
А. В. Кондратюк
ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ХОЛДИНГОВЫХ СИСТЕМ
Разработка и реализация финансовой стратегии - важнейшее условие обеспечения стабильности и устойчивого развития холдинговых систем, роста их капитализации и снижения финансовых рисков в их деятельности. Однако специфика холдингов не позволяет распространять на них принципы, методы и инструменты финансовой стратегии, применяемые для большинства компаний.
В научных публикациях даются различные определения финансовой стратегии. Так, по мнению И. А. Бланка, «финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды» [1. С. 26-27].
Автор акцентирует внимание на таком свойстве финансовой стратегии, как обеспечение развития финансовой деятельности путем формирования долгосрочных финансовых целей. Однако при этом остается «в тени» необходимость обеспечения жестких взаимосвязей финансовой стратегии с основной бизнес-стратегией коммерческой структуры.
О. А. Мамедов отмечает: «Мы определяем стратегию как систему реализуемых мер, направленных на достижение долгосрочных целей с использованием выбранных методов и инструментов... Соответственно, финансовую стратегию ТНК мы определяем как систему реализуемых мер, осуществляемых в финансовой сфере и направленных на достижение целевых финансовых показателей с использованием выбранных методов и инструментов» [3. С. 242]. В данном случае сделан важный акцент на достижение целевых финансовых показателей, намеченных на средне- или долгосрочную перспективу.
Вместе с тем финансовая стратегия холдинговой системы предопределяется особенностями формирования финансов и основными показателями ее деятельности. В этой связи следует прежде всего обратить внимание на факторы, обеспечивающие максимизацию доходности холдинга. К ним относятся:
- синергетический эффект от объединения в единую систему вертикально или горизонтально интегрированных структур;
- масштабы создания добавленной стоимости;
- размер капитала родительской компании, позволяющий обеспечивать контроль за дочерними обществами;
- издержки привлечения собственного и заемного капитала;
- способность родительской компании контролировать кассовые остатки дочерних обществ и управлять денежными потоками холдинговой системы в целом;
- эффективность бюджетирования капитала родительской компании и дочерних обществ;
- выгоды от централизации кредитной политики в родительской компании.
Действия всех указанных выше факторов максимизации доходности холдинговой системы, выражающиеся в ее капитализации, непосредственно связаны с финансами и поэтому являются объектами финансовой стратегии. Разумеется, весомый вклад в общую доходность холдинга вносят производственная, маркетинговая и инновационная стратегии, выступающие элементами глобальной стратегии. Но в условиях производственной самостоятельности дочерних обществ указанные элементы в меньшей степени подвержены централизации родительской компанией, чем финансовая стратегия. Такое положение дел характерно не только в горизонтально, но и в вертикально интегрированных холдинговых системах, а также в конгломератах, объединяющих дочерние общества, функционирующие в разных отраслях. Очевидно, что родительская компания способна оказывать влияние на разработку и реализацию производственной, маркетинговой и инновационной стратегий дочерних обществ, обеспечивать их финансовыми ресурсами. Однако специфика финансовой стратегии холдинговой системы определяется именно в сфере максимизации синергетического эффекта от объединения дочерних обществ. В этой связи, по нашему мнению, следует выделять два направления финансовой стратегии холдинговой системы: координацию финансовых стратегий дочерних обществ и формирование финансовой стратегии родительской компании. Соответственно холдинговая система в целом реализует интегрированную стратегию, включающую в качестве элементов финансовые стратегии дочерних обществ и ее собственную финансовую стратегию, направленную на максимизацию синергетического эффекта от объединения дочерних обществ.
В первом случае менеджмент родительской компании должен обеспечивать согласованность финансовых стратегий дочерних обществ, предусматривающих приемлемые издержки привлечения капитала, его целевую структуру, бюджетирование инвестиционных проектов, управление оборотным капиталом. В рамках такой финансовой стратегии должны вводиться бюджетные ограничения на деятельность дочерних обществ в сферах производства, маркетинга и инноваций.
Во втором случае родительская компания разрабатывает и реализует финансовую стратегию, обеспечивающую максимизацию доходности холдинговой системы в целом, а также ее финансовую устойчивость, предполагающую эффективное управление финансовыми рисками.
Различия между финансовыми стратегиями дочерних обществ и финансовой стратегией родительской компании наиболее отчетливо проявляются при выборе приоритетов развития в финансовой сфере. Внимание менеджмента дочерних обществ должно быть прежде всего направлено на обеспечение финансовыми ресурсами их производственной, инновационной и маркетинго-
вой деятельности, а также на управление финансовыми рисками. При этом предполагаются минимизация издержек привлечения капитала и оптимизация структуры пассивов по собственным и заемным средствам.
Приоритетом финансовой стратегии холдинговой системы по обеспечению синергетического эффекта в финансовой сфере является присоединение к холдингу в ходе реализации политики слияний и поглощений структурных элементов, обеспечивающих увеличение объемов производства, сокращающих общие издержки, увеличивающих ресурсы, интенсифицирующих денежные потоки, а также позволяющих снизить управленческие расходы. При этом основная цель финансовой стратегии состоит в проведении таких поглощений по вертикальной или горизонтальной схемам расширения холдинга, которые обеспечивают максимальный рост капитализации при минимальных затратах. Иными словами, оптимальный результат достигается в том случае, когда контроль за дочерним обществом обеспечивается при покупке минимально возможной для обеспечения влияния доли в его уставном капитале. Следовательно, наиболее прибыльными объектами поглощений холдинга будут компании с уставным капиталом, «распыленным» между большим числом акционеров.
Приведенный пример, на наш взгляд, демонстрирует главные особенности разработки финансовой стратегии холдинговой системы. От ее менеджмента требуются точные оценки перспективных приобретений холдинга, обеспечивающих как его стратегическое развитие, так и максимальную рыночную капитализацию. Не менее важными сферами являются прогнозирование развития бизнеса дочерних обществ, его обеспечение финансовыми ресурсами, контроль за решениями дочерних обществ в сфере управления финансами, а также централизация в рамках холдинговой системы кассовых остатков дочерних компаний и привлечение ими заемных средств из единого кредитного института, связанного с холдинговой системой.
Как показано на рисунке, финансовые стратегии дочерних обществ и родительской компании различаются по целям и задачам. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что важная цель финансовой стратегии дочерних обществ - максимизация выплат дивидендов родительской компании. В этом проявляется экономическая суть бизнеса холдинговой системы, создаваемой для обеспечения контроля за финансовой деятельностью ее структурных элементов. В то же время важнейшая цель финансовой стратегии родительской компании состоит в проведении эффективной политики поглощений, обеспеченной привлечением ресурсов с минимальными издержками и увеличением на этой основе капитализации холдинговой системы.
Проведенный анализ позволяет нам определить интегрированную финансовую стратегию холдинговой системы как совокупность долгосрочных целей и задач, скоординированных в рамках холдинговой системы и осуществляемых как родительской компанией, так и дочерними обществами.
К принципам разработки и реализации интегрированной финансовой стратегии холдинговой системы относятся:
- приоритет финансовой стратегии родительской компании над финансовыми стратегиями дочерних обществ;
- взаимозависимость целей и задач дочерних обществ и родительской компании;
- обеспечение тесной увязки мероприятий по реализации финансовых стратегий дочерних обществ и родительской компании;
- внесение оперативных корректировок финансовых стратегий дочерних обществ при изменении финансовой стратегии родительской компании;
- обеспечение реализуемых целей необходимыми финансовыми ресурсами;
- достижение синергетического эффекта за счет оптимизации взаимосвязей между элементами холдинговой системы при управлении финансами;
- единство подходов дочерних обществ и родительской компании к оценке финансовых рисков;
- единство подходов дочерних обществ и родительской компании к характеристикам оптимальной структуры капитала.
Рис. Интегрированная финансовая стратегия холдинговой системы
При важности всех приведенных принципов разработки и реализации интегрированной финансовой стратегии холдинговой системы следует обратить особое внимание на обеспечение единства подходов дочерних обществ и
родительской компании к оценке финансовых рисков, а также к характеристикам оптимальной структуры капитала. Отсутствие надлежащей координации в рамках холдинговой системы в указанных выше сферах может привести к общей финансовой неустойчивости холдинга в условиях кризисных явлений в экономике. В частности, разные подходы дочерних обществ и родительской компании к средне- и долгосрочной динамике валютных курсов предопределят различия в тактике хеджирования рисков и повлекут увеличение расходов на выплату комиссионных вознаграждений при заключении таких сделок. Расхождение при оценке кредитоспособности заемщиков обусловит несогласованную политику управления дебиторской задолженностью, а использование разных прогнозов динамики процентных ставок вызовет различия в оценке инвестиционных проектов и в издержках привлечения капитала.
На первый взгляд может создаться впечатление, что использование дочерними обществами и родительской компанией разных прогнозов макроэкономических переменных должно приводить к разнонаправленности колебаний капитализации дочерних обществ и тем самым обеспечивать общую устойчивость холдинговой системы в результате диверсификации активов. Однако в данном случае следует принимать во внимание, что диверсификация в рамках холдинга обеспечивается в первую очередь его вертикальной или горизонтальной структурой. В то же время разная оценка дочерними обществами и дочерними компаниями кредитных, биржевых, инвестиционных, валютных рисков свидетельствует о различиях в оценке интегрированного системного риска, который оказывает влияние на рынок в целом и, как известно, не поддается диверсификации. Поэтому игнорирование данного риска при координации финансовых стратегий дочерних обществ и родительской компании может привести к необоснованным потерям для холдинговой системы в целом. Для предотвращения такой ситуации необходимо разрабатывать и реали-зовывать в рамках холдинга общие методологические основы управления финансовыми рисками и оптимальности структуры капитала.
В связи с этим возникает необходимость стратегического риск-менеджмента как структурного элемента интегрированной финансовой стратегии холдинговой системы. Сложность реализации стратегического менеджмента в холдинговых системах обусловлена операционной самостоятельностью дочерних обществ.
Использование конкретных форм стратегического риск-менеджмента зависит от структуры конкретного холдинга. Его проще осуществлять в горизонтальных холдинговых системах. Это связано с тем, что такие системы образуются предприятиями одной отрасли, поэтому им свойственны одни и те же финансовые риски. При вертикальной структуре холдинга его образуют предприятия разных отраслей, в связи с чем риски их деятельности существенно различаются. Холдинг в виде конгломерата включает предприятия не только из разных отраслей, но и из разных сфер бизнеса. В таких условиях реализация скоординированного стратегического риск-менеджмента значительно усложняется.
По нашему мнению, стратегический риск-менеджмент целесообразно относить к финансовой стратегии родительской компании, обеспечивающей
синергетический эффект в рамках холдинга. Однако степень централизации принимаемых в ходе его реализации управленческих решений должна зависеть от структуры конкретного холдинга. Возможна также ситуация, когда, например, при незначительных объемах внешнеэкономических операций дочерних обществ нет необходимости в централизации управления валютными рисками, но при этом сохраняется потребность в централизации менеджмента дебиторской задолженности дочерних обществ. Важно отметить, что полный отказ от стратегического риск-менеджмента в рамках холдинговой системы неизбежно приведет к снижению эффективности ее деятельности и нарастанию финансовой неустойчивости.
Разработка интегрированной финансовой стратегии холдинговой системы должна включать:
- анализ направлений развития холдинга с выявлением перспективных приобретений, а также низкодоходных активов, подлежащих последующей продаже;
- оценку синергетического эффекта, который может быть достигнут за счет оптимизации структуры холдинга при использовании доступных финансовых ресурсов;
- изучение возможных изменений среды деятельности холдинга, включая конъюнктуру товарных и финансового рынков, возможные институциональные изменения рыночной инфраструктуры;
- анализ производственного, инновационного и финансового потенциала дочерних обществ в целях его оптимизации и согласования с задачами, стоящими перед холдинговой системой в целом;
- конкретизацию целей и задач финансовой стратегии холдинговой системы на конкретный период времени;
- выбор инструментов реализации целей и задач финансовой стратегии;
- анализ финансовых стратегий дочерних обществ, формируемых с учетом особенностей сфер их деятельности и задач, поставленных перед ними в интересах холдинговой системы в целом;
- обеспечение координации финансовых стратегий дочерних обществ и родительской компании в рамках интегрированной финансовой стратегии холдинговой системы.
На наш взгляд, наиболее специфическим этапом разработки финансовой стратегии холдинговых структур является обеспечение интеграции финансовых стратегий дочерних обществ в общую стратегию холдинговой системы, включающую прямые и обратные связи между финансовым менеджментом конкретных дочерних обществ и финансовым менеджментом родительской компании. Система связей предполагает механизм согласования и принятия решений в финансовой сфере. Обеспечение эффективности таких решений осуществляется на основе точной информации, поступающей от дочерних обществ, и участия их финансового менеджмента в подготовке соответствующих проектов решений.
Процедура принятия согласованных решений в финансовой сфере значительно упрощается при использовании единых для дочерних обществ и ро-
дительской компании методов финансового анализа, планирования и прогнозирования.
Отраслевая специфика холдинговых систем предполагает учет при ее формировании дополнительных факторов. Так, формирование финансовой стратегии лесопромышленных холдинговых систем по рассмотренной методологии осложняется недостаточной вертикальной интегрированностью холдингов по технологической цепочке и, как следствие, выпуском лесопродук-ции с низкой добавленной стоимостью, низкой концентрацией производства, слабой инновационной активностью при высокой степени изношенности основных фондов и их моральной устарелости, низкой конкурентностью лесопромышленных холдингов как по продуктовым, так и по производственным характеристикам на внутреннем и внешнем рынках и др.
К приоритетам финансовой стратегии лесопромышленных холдинговых систем, по нашему мнению, следует отнести:
- активизацию процессов консолидации и концентрации капитала на основе осуществления вертикальной интеграции лесопромышленного производства, поскольку только крупные вертикально интегрированные структуры могут обеспечить финансовыми ресурсами инновационное развитие лесопромышленного производства;
- повышение эффективности управления структурой капитала. Имеется в виду соотношение собственного и привлеченного капитала, а также привлечение в основной капитал в качестве участников зарубежных компаний;
- расширение межотраслевого и иностранного инвестирования. В структуре источников инвестиций в ЛПК более 80% составляют собственные источники финансирования, в основном прибыль и амортизация. В общем объеме инвестиций в отрасли доля иностранных инвестиций не превышает 20%.
Список литературы
1. Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятий. М.: Ника-Центр,
2004.
2. Ильин М., Тихонов А. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. М.: Альпина Паблишер, 2002.
3. Мамедов О. А. Международный финансовый менеджмент в условиях глобального финансового рынка. М.: Магистр, 2007.
4. Слепов В. А., Лисицына Е. В. Финансовый менеджмент. М.: ФБК-Пресс, 2005.
