CC BY
164
Важничин В.Г. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МИКРОБИЗНЕСЕ
12.3. ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В МИКРОБИЗНЕСЕ НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Важничин Виталий Геннадьевич аспирант, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Контакты автора: [email protected]
Аннотация. В данной статье раскрываются актуальные проблемы управления организацией на уровне микробизнеса, рассматриваются уже существующие и предлагаются альтернативные эффективные стратегии антикризисного менеджмента для вновь созданного предприятия в условиях системного кризиса экономики. Выделены характерные особенности современного российского микробизнеса и обоснована целесообразность применения научно-аналитического подхода на начальном этапе планирования развития компании.
Ключевые слова: микробизнес, антикризисный менеджмент, экономический цикл, системный кризис, жизненный цикл организации, меры стабилизации, человеческий капитал
FEATURES OF CRISIS MANAGEMENT ORGANIZATION IN THE MICRO AT THE INITIAL STAGE OF ITS ACTIVITIES
Vazhnichin Vitaly G., graduate student, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics
Annotation: The current problems of organization
management in microbusiness are considered in this article. The article describes the existing strategies of start-up management in system economic crisis conditions and also effective alternative ways of crisis managing are offered here. The peculiar features of present-day microbusiness in Russia are found out. Also usefulness of the scientific and analytical approach to the initial planning stages of company development is substantiated in the research.
Keywords: microbusiness, crisis management,
economic cycle, system crisis, life circle of organization, stabilization measures, human resourses
Говоря о качественных изменениях в современных экономических системах, явлениях и процессах, социальных трансформациях, происходящих в структуре нашего общества, следует отметить, что все они развиваются по пути усложнения и взаимопроникновения, в условиях параллельной интеграции и дифференциации. Управлять бизнесом, успешно строить свое дело при этом становится непросто. Предпринимателю, желающему стабильности и процветания, сегодня мало интуитивного понимания экономической ситуации. Слишком много факторов внешней и внутренней среды, влияющих на функционирование компании, чтобы их все можно было учесть «в уме». Поэтому та-
кую важную роль сегодня играют качественные систематические знания теории и практический опыт управления руководителя.
Во время кризиса 2008-2010 гг. множество квалифицированных сотрудников потеряло свое рабочее место. В качестве альтернативы трудовой занятости и одним из пунктов антикризисной программы по борьбе с безработицей Правительство Российской Федерации предложило программу поддержки развития микробизнеса.
Микробизнес представляет собой некое социальное ответвление малого предпринимательства. По своей сути он призван решать скорее социальные задачи, чем экономические. Как правило, микробизнес быстро развивается в секторе индивидуальных услуг населению. Трудовая занятость людей, потерявших работу, обеспечение себя пусть и небольшими, но устойчивыми доходами, обретение доходных видов деятельности при отсутствии значительного собственного стартового капитала являются основными преимуществами организации микробизнеса. В 2009 г., по данным Госкомстата РФ, в стране функционировало 1 374 661 микропредприятий [1]. На них работало 5005,9 тыс. чел. Совокупный оборот микробизнеса в 2009 году составил 8 067 181 254,3 тыс. руб [1]. Инвестиции в основной капитал превысили 93,3 млрд. руб [1]. При этом следует учесть, что 2008-2009 гг. - время крупного финансового кризиса, когда рост российской экономики значительно замедлился, а многие предприятия оказались на грани банкротства.
Деятельность микробизнеса в России регулируется Федеральным законом 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», принятым 24 июля 2007 года. Согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 556, с 1 января 2008 г., микропредприятием может считаться бизнес, предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) которого за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость не превышают 60 млн. рублей, а численность работников не превышает 15 человек.
Ситуация в российском микробизнесе сегодня определяется многими факторами. До сих пор отсутствует стратегическая поддержка микробизнеса со стороны государства и муниципалитетов. С одной программы финансирования микростартапов посредством служб занятости за счет федерального и, реже, муниципального бюджетов, работают. С другой стороны, с самых первых дней существования руководители микропредприятий оказываются один на один с мощной бюрократической системой. Важной проблемой остается коррупционность властных структур. При этом она во многом поддерживается менталитетом самих предпринимателей, которые скорее готовы влиться в систему «откатов», теряя значительный процент своей прибыли, но не хотят или не могут объединиться и отстаивать свою позицию сообща. Как всегда остро стоит проблема борьбы между микробизнесом, малым, средним и крупным бизнесом. В данной ситуации микробизнес находится в весьма неустойчивом положении, поскольку конкуренция носит недобросовестный характер. При этом микробизнес остается привлекательной сферой приложения предпринимательских способностей за счет его мобильности, способности максимально точно подстроиться под потребности каждого клиента, «быть рядом» с ним в психологическом (дружеское общение с покупателями) и географическом плане.
Практика возникновения российского микробизнеса интересна тем, что он создавался не естественным путем, исходя из внутренних потребностей в индивидуальной предпринимательской деятельности граждан, а как антикризисная инициатива государства в социальной сфере. Таким образом, с первых дней своей организации микробизнес в России нуждался в формировании грамотных управленческих ответов на вызовы нестабильной окружающей среды. Ему необходимо планирование адекватного комплекса мер по антикризисному развитию еще и потому, что в ближайшие годы экономическая ситуация в нашей стране, да и во всем мире, останется неопределенной, вплоть до возникновения новых системных кризисов в экономике.
Для того чтобы ответить на вопрос, какая из имеющихся антикризисных стратегий управления производством является наилучшей для микробизнеса на начальном этапе его развития, следует рассмотреть две основные стратегии антикризисного менеджмента, общие для большинства компаний, независимо от их размера и отрасли, а затем проанализировать их с точки зрения имеющихся ограничений.
Итак, специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия непростых управленческих решений в условиях ограниченных финансовых активов, большой степени риска и неопределенности.
В тот момент, когда организация начинает функционировать, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку довольно сложно. Поэтому во многих развитых странах с рыночной экономикой выработана система мер государственной поддержки микробизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, субсидий, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях технологий и патентов. В таких благоприятных условиях организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии.
Кризисное финансовое состояние бизнеса требует от руководства проведения ряда нестандартных мероприятий, использования в менеджменте методов и подходов, которые в значительной мере отличаются от управления в стабильных условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое проявляется в неудовлетворительном значении целого ряда показателей. При этом первым признаком будет отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам [3].
Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе менеджмента, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Методы диагностики включают мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности предприятия, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем [3].
К сожалению, в российских компаниях антикризисные мероприятия зачастую сводятся лишь к мерам
финансового оздоровления и проведению реструктуризации кредиторской задолженности.
Однако, в ходе изучения комплекса антикризисных мероприятий, применяемых в российских компаниях, можно выявить два основных направления антикризисного менеджмента: сокращение затрат и увеличение денежных потоков фирмы.
Первая стратегия «Дешево и эффективно». Сокращение затрат необходимо в той ситуации, когда организация испытывает острый финансовый кризис. Важно централизовать принятие управленческих решений, влияющих на движение материальных активов, а также сокращать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и прочих вложений, которые окупаются больше чем за 1 год. К методам сокращения затрат относятся: анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, мониторинг затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основными направлениями деятельности по снижению затрат можно считать сокращение фонда оплаты труда, производственных расходов, затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых комплектующих, горизонтальную интеграцию с поставщиками, работу с местными производителями, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг [4, с. 164-187].
Наряду с тем, важно выделить затратные статьи баланса, подлежащие сокращению (капитальное строительство, проведение масштабных маркетинговых исследований, дорогостоящие стажировки для работников, опытно-конструкторские работы), а затем направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.
Вторая стратегия антикризисного управления, применяемая на российских предприятиях, - «Быстро и продуктивно». Здесь перед менеджментом стоит задача максимально быстро обеспечить компании приток финансовых ресурсов. Привлечение денежных
средств на предприятие в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -продажа и сдача в аренду активов компании; оптимизация продаж; изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.
Любые активы, являющиеся собственностью компании, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков - могут быть проданы или использованы для погашения долга в процессе проведения реструктуризации. Это возможно тогда, когда данные активы не являются залоговыми требованиями. Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, целесообразнее продать их. Ценные бумаги можно предложить кредиторам, которые заинтересованы в диверсификации сферы деятельности [5, с.198-212].
Оптимизация продаж предполагает проведение следующих мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых клиентов, заключения контрактов о производстве на давальческом сырье, внедрения программы торговых скидок для покупателей, которые
Важничин В.Г. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МИКРОБИЗНЕСЕ
платят быстро, заключения стратегических альянсов, а также оценки дополнительных затрат, связанных с продвижением на рынок новой продукции.
Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики реализуется за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов в условиях высокой инфляции [3].
Итак, несмотря на многообразие мер антикризисного управления, основными могут считаться только два: сокращение затрат на ведение бизнеса и обеспечение более мощного притока денежных средств. Как уже было отмечено ранее, указанные направления необходимо изучить в контексте имеющихся ограничений: микроразмер организации и начальный этап ее функционирования.
Начальный этап функционирования микробизнеса характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, при этом большинство начинаний появляются стихийно и носят скорее идейный, а не финансовый подтекст. Коллектив компании «горит» общей идеей и берется за работу с повышенным энтузиазмом. Компания пытается найти свое место на рынке, понять целевую аудиторию и определить ключевых клиентов. Отсутствует четкий контроль результатов деятельности, нет общей стратегии развития и цели организации. Смазана иерархия подчиненных, редко поднимается вопрос о коммерческой безопасности, отсутствует четкая фиксация поступающей информации.
Однако именно стартапы чаще всего подстерегает финансовый кризис. Это связано с неправильной оценкой руководством пропорции между затратами, необходимыми для производства и продвижения производимых продукции, работ или услуг, и возможным потоком доходов от их реализации, а также временем окупаемости производства. При этом на начальном этапе развития организации использование антикризисной стратегии «Дешево, но эффективно» практически невозможно, поскольку, как правило, нет еще крупной кредиторской задолженности, либо ее реструктуризация не даст значимых стратегических выгод предприятию. Сокращать издержки производства здесь также довольно сложно. В момент организаии микробизнес, расчитывающий на долгое и стабильное существование, итак уже опирается на максимально экономные технологии и зачастую имеет в своем активе «ноу-хау» (часто он создается именно ради реализации последнего). Уменьшение физического объема производства - тупиковый путь. Нет произведенной продукции - нет дохода от ее реализации. А значит, нет средств на дальнейшее развитие.
Более оптимальным при нарастающей кризисной ситуации в компании представляется путь «Быстро и продуктивно», т.е. привлечение максимального денежного потока на производство. Однако здесь вступает в силу второе ограничение, заявленное в начале статьи - размер бизнеса. Поскольку это микробизнес, ему сложно активно опираться на такие инструменты, как ценовая политика, так как за счет эффекта масштаба у крупной компании есть возможность выставить гораздо более широкий диапазон цен, чем это может позволить себе маленькая фирма. Охват целевой аудитории крупной корпорации, как правило, включает в себя сразу несколько потребительских
сегментов. Тогда как микроизнес чаще всего ориентирован на одну единственную группу покупателей, ограниченную возрастом, географией проживания, размером дохода и проч.
Крупный бизнес может позволить себе воспользоваться серьезными кредитами, даже если необходимо данные займы обеспечить внушительным залогом. Микробизнес редко имеет на балансе дорогостоящие основные фонды, банки кредитуют его неохотно. Микробизнес вынужден искать альтернативные источники вливания денежных средств. Однако у него есть существенное преимущество. Как уже упоминалось, он адаптивен, мобилен, лучше «чувствует» покупателя и в состоянии быстрее и полнее удовлетворить все его потребности. Микробизнесу легче сформировать сеть т.н. лояльных покупателей, которые могут обеспечить надежный приток прибыли на долгие годы.
Таким образом, общие рекомендации в области антикризисного управления микробизнесом на начальной стадии, вытекающие из его струткруных особенностей и специфики самого антикризисного менеджмента, можно сформулировать так. Путь антикризисного менеджмента организации в микробизнесе на начальной стадии - это путь одной или нескольких инновационных идей, ноу-хау, которые активно провигаются и реализуются харизматичным менеджером с ярко выраженными предпринимательскими способностями; комплекс мер по обеспечению бизнеса финансовыми средствами из стандартных источников (прибыль организации) за счет правильного позиционирования торговой марки и продукта, а также альтернативных источников (государственные, муниципальные и частные фонды поддержки предпринимательства, гранты, субсидии, проектное и венчурное финансирование, организация совместных предприятий).
В соответствии с Положением о Федеральной службе по финансовым рынкам, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 29.08.2011 № 717, ФСФР России осуществляет ведение государственного реестра микрофинансовых организаций, государственного реестра кредитных потребительских кооперативов и их саморегулируемых организаций [6].
В развитии микрофинансирования в России заинтересованы и государство, и малый и средний бизнес, и предприниматели, и население страны. Но для успешного его продвижения необходимо, чтобы банки тоже проявляли интерес к данной сфере, развивали это направление кредитования. Только в этом случае микрофинансирование станет востребованным и доступным инструментом поддержки малого предпринимательства и домохозяйств [6].
В качестве заключительного акцента, выражающего спефицифику антикризисного управления организацией в микробизнесе на начальном этапе, можно отметить яркую нестандартную личность владельца бизнеса. Имея в своем активе талант руководителя, оригинальное мышление, умение быстро ориентироваться в изменяющихся условиях рынка, такой лидер в состоянии стать персональным «брендом» или «торговой маркой» своей компании. Ведь даже крупнейшая в мире корпорация Арр1е на 90% своим успехом обязана личности Стива Джобса и вряд ли сумеет удержать столь высокие рыночные позиции без него.
Список литературы:
1. Государственный комитет статистики РФ [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/ new_site/business/inst-preob/mikro_bd09.htm.
2. Федеральная служба Российской Федерации по финансовым рынкам [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://www.fcsm.ru/ru/about.
3. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики [Электронный ресурс] / З.А. Авдошина. -2011. - Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site /business/inst-preob/mikro_bd09.htm.
4. Антикризисное управление: Учебное пособие / под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002. - с. 432.
5. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика / В.А. Богомолов, А.В. Богомолова - М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. - с. 271.
6. Виленский А. Микробизнес и микрокредитование [Электронный ресурс] / З.А. Авдошина. - 2011. - Режим доступа : http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_3_aId_2424 7.html
References:
1. The State Statistics Committee of Russia [electronic resource]. - 2011. - Mode of access: http://www.gks.ru/free_doc/ new_site/business/inst-preob/mikro_bd09.htm.
2. Federal Service for Financial Markets [electronic resource]. -2011. - Mode of access: http://www.fcsm.ru/ru/about.
3. Avdoshina Z.A. Crisis management: the nature, diagnosis,
procedure [electronic resource] / Z. Avdoshina. - 2011. - Mode of access: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/instpreob
/mikro_bd09.htm.
4. Crisis management: A manual / ed. Korotkov, EM, - Moscow: "INFRA-M", 2002. - With. 432.
5. Bogomolov V.A., Bogomolov A.V. Crisis management of the economy. Theory and practice / V.A. Bogomolov, AV Bogomolov - M.: "UNITY-DANA", 2003. - With. 271.
6. A. Vilensky, micro and micro [electronic resource] / Z.
Avdoshina. - 2011. - Mode of access:
http://www.businesspress.ru/ newspaper/article_mId_3_aId_24247.html
РЕЦЕНЗИЯ
на статью Важничина Виталия Геннадьевича «Особенности антикризисного управления организацией в микробизнесе на начальном этапе ее деятельности».
Тема исследования, несомненно, носит актуальный и своевременный характер, так как вопросы антикризисного управления организацией микробизнеса в настоящее время, несмотря на практическую востребованность, изучены недостаточно. При этом именно микробизнесу отводится важная роль в решении не только экономических, но и социальных задач, что подтверждается имеющейся практикой создания таких хозяйствующих субъектов.
В связи с этим автор справедливо отмечает недостаточную стратегическую поддержку микробизнеса со стороны государства и муниципалитетов, а также острую конкуренцию со стороны предприятий малого и среднего бизнеса, нередко принимающую недобросовестный характер. Также автор отмечает специфику антикризисного управления микропредприятий, связанных с необходимостью принятия управленческих решений в условиях ограниченных финансовых активов, большой степени риска и неопределенности.
Указанные обстоятельства обуславливают потребность в планировании адекватного комплекса мер по антикризисному развитию микропредприятий, которая усугубляется неопределенностью экономической ситуации, как в нашей стране, так и во всем мире.
Как справедливо отмечает автор, несмотря на имеющийся потенциал, именно стартапы микропредприятий нередко терпят крах из-за неправильной определенной изначально стратегии развития, а нередко и из-за ее полного отсутствия. Последовательное рассмотрение в статье различных видов антикризисных стратегий позволило автору сделать вывод о необходимость дифференцированного подхода к разработке антикризисной стратегии. При этом уже на начальном этапе деятельности микропредприятия необходимо учитывать такие факторы, как инновационные идеи, комплекс мер по обеспечению бизнеса финансовыми средствами из стандартных источников (прибыль организации), а также альтернативных источников. По мнению автора важную роль в развитии микробизнеса может и должно сыграть финансирование его деятельности со стороны кредитных учреждений.
В целом следует отметить информационную насыщенность статьи, доступный стиль изложений при сохранении четких формулировок и выводов.
Статья в полной мере соответствует требованиям, предъявляемым к научным работам, и может быть рекомендована к публикации в научных журналах, в том числе в журналах из перечня ВАК.
Зав.кафедрой «Менеджмент» НОУ ВПО Тульский институт управления и бизнеса им. Н.Д. Демидова, к.э.н. Яровова В.В.
