CC BY
139
Основы повышения конкурентоспособности муниципальных
образований.
Копыченко Галина Сергеевна, аспирантка кафедры «Государственное и муниципальное управление» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации» e-mail galina.kopychenko@gmail.com
The base of increasing the municipalities' competitiveness.
Kopychenko GalinaSergeevna, post graduate student, Department «State and municipal governance», Financial university under the Government of Russian Federation
e-mail galina.kopychenko@gmail.com
Аннотация: В статье рассмотрены существующие подходы к определению конкурентоспособности, выделены основные факторы, подверженные влиянию со стороны органов местного самоуправления. Особую роль в управлении конкурентоспособностью муниципальных образований играет стратегическое планирование. В статье выявлены основные проблемы стратегического планирования как основного механизма управления конкурентоспособностью муниципалитетов на примере административных центров регионов России, а также даны предложения по совершенствованию процесса управления конкурентоспособностью муниципальных образований.
Ключевые слова: конкурентоспособность, краудсорсинг, мониторинг, муниципальные образования, стратегическое планирование, форсайт
Abstract. The article describes the existing approaches to the definition of competitiveness, and the main factors, which are exposed by the local authorities. Special role in the management of municipal competitiveness plays strategic planning. The main problems of strategic planning, as the main mechanism of management of competitiveness, on the example of the administrative centers of Russian regions are examined in the article and also the proposals for improving the management of municipalities' competitiveness are given.
Key words: competitiveness, crowdsourcing,monitoring,municipalities, strategic planning, foresight
В настоящее время большинство муниципальных образований России имеют сниженные темпы социально-экономического развития, что связано с постепенным исчерпанием природных сырьевых ресурсов, устареванием технологий и оборудования в промышленности и жилищно-коммунальном хозяйстве, отсутствием необходимых финансовых средств для технического и технологического перевооружения производства. Вследствие этого территории теряют свои конкурентные преимущества, падает объем инвестиций, органы местного самоуправления не могут обеспечить высокий уровень качества жизни населения.При этом до сих пор во многих муниципалитетах органы местного самоуправления уделяют наибольшее внимание текущему развитию территории, в то время как долгосрочные интересы развития муниципальных образований остаются невостребованными. Вполне очевидно, что в сложившихся условиях необходим пересмотр механизмов и инструментов управления территориальным развитием. Прежде всего, речь идет о выборе конкурентоспособной модели муниципальной экономики.Построение независимой системы конкурентоспособных муниципальных образований позволит создать базу для устойчивого социально-экономического развития регионов и внутригосударственной стабильности.
Вопросы конкурентоспособности муниципальных образований и
подходов к ее управлению изучены недостаточно. До сих пор отсутствует единое понимание конкурентоспособности территориальной социально-экономической системы, отсутствуют целостные исследования по разработке систем управления конкурентоспособностью муниципальных образований и т.п. Поэтому изучение вопросов, связанных с управлением конкурентоспособностью муниципальных образований представляется актуальным в настоящее время.
Анализ и обобщение определений конкурентоспособности территориальных социально-экономических единиц [2-5,7] позволили выделить пять подходов к данному понятию, которые определяют конкурентоспособность территории как:
- набор определенных свойств или способностей территориальной социально-экономической системы, обеспечивающих преимущества в конкурентной борьбе (Берг Л., Гельвановский М.И., Дьяченко А.В., Жуковская В.М., Калюжнова Н.Я., Николаева Н.А., Новолодской Г.И., Перский Ю.К., Пунгин И. В., Пунгина В. С., Трофимова И.А., Фатхутдинов Р.А., Шубина В.Ю., Яковенко Н.Н.);
- способность территориальной социально-экономической системы реализовывать свой конкурентный потенциал (Видяпин В.И., Дуглас В., Завьялова Т.А., Изард У., Рябцев В.М., Савельев Ю.В., Селезнев А.З., Смирнов Н.И., Степанов М.В., Тихомирова Е.Н., УнтураГ.А.,Чайников В.Н., Чаплыгина С.И., DouglasWebster , Cheshire P. and G.Carbonaro);
- способность территориальной социально-экономической системы создавать привлекательные условия для экономического и социального развития (Костиайнен, Мельдаханов А.А., Чуб Б.А., Dijkstra L., Annoni P., Kozovska K., Storper M.);
- способность территориальной социально-экономической системы обеспечивать устойчивое социально-экономическое развитие региона (Белякова Г.Я., Перфилов В. А., Печаткин В. В., Чайникова Л.Н., Портер М., Sohen S., Zusman J., OECD);
- способность территориальной социально-экономической системы адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, в том числе, путем внедрения инноваций (Костылева Н.Е., Миргородская Е.О.).
Автор придерживается понимания конкурентоспособности как способности территории к сбалансированному социально-экономическому развитию территории с постепенным улучшением качества жизни населения, сохраняя при этом устойчивые позиции в конкурентной борьбе за инвестиции, рынки сбыта, бизнес, трудовой капитал, туристов и т.д. Такое развитие возможно только при способности муниципалитетов к гармонизации противоречивых интересов всех субъектов муниципального образования в целях реализации специфических функций сторон, решения задач стратегического и тактического характера каждого отдельного субъекта, обеспечивающих в результате стабильность экономического и социального развития территории, а также способствующих формированию стратегических преимуществ территории.
Уровень конкурентоспособности муниципальных образований во многом зависит от конкурентного потенциала территории, т.е. имеющихся конкурентных преимуществ и способности создавать новые. «Поскольку конкурентоспособность не является чем-то данным, а ее требуется создавать, то прежние преимущества, если они остались, то продолжают использоваться, но определяющими источниками конкурентоспособности выступают уже другие факторы: управление добавленной стоимостью; качество жизни основной массы населения; обладание новейшими технологиями; экономическая среда, способствующая технологическому лидерству и выработке успешной глобальной конкурентной стратегии»[6].
На состояние конкурентногопотенциала влияют различные факторы конкурентоспособности, дающие как преимущества, так и ограничивающие возможности муниципального образования в конкурентной борьбе. В связи с этим был проведен анализ методических подходов к оценке конкурентоспособности территориальных социально-экономических единиц,
таких как:
- страновая конкурентоспособность (Индекс глобальной конкурентоспособности, The IMDWorld Competitiveness Yearbook, The BHI competitiveness index и многие др.);
- городская конкурентоспособность (Рейтинг европейских городов, Отчет о глобальной конкурентоспособности городов, Рейтинг конкурентоспособности городов мира 2012 года и т.д.).
Систематизация оцениваемых параметров в рамках указанных выше методических подходов оценки территориальной конкурентоспособности позволила составить систему из 5 комплексных групп факторов, определяющих конкурентный потенциал муниципального образования, а именно:
- инфраструктурно - институциональные (инженерная инфраструктура, инновационно - технологическая инфраструктура, социальная инфраструктура, инфраструктура экономики, базовая инфраструктура, нормативно-правовая среда);
- ресурсные (культурные ценности, креативный потенциал населения и уровень культуры предпринимательства, наличие квалифицированной рабочей силы, наличие диверсифицированных источников пополнения бюджета и частных инвестиций, географическое положение и природно-климатическая база);
- социальные (безопасность жизнедеятельности, демографические тенденции, качество жизни населения, благоприятная экологическая обстановка и привлекательность окружающей среды, сбалансированность рынка труда);
- управленческие (открытость деятельности органов местного самоуправления, прозрачность и предсказуемость муниципальной политики, доступность власти и институциональная гибкость, качество предоставляемых муниципальных услуг, последовательность политики
поддержки развития предпринимательства, развитость муниципально-частного партнерства, эффективная бюджетная политика)
- функциональные (функции, которые город может выполнять). При этом стоит отметить, что органы местного самоуправления в силу федерально закрепленных полномочий могут влиять на местном уровне на условия жизнеобеспечения граждан, деятельности организаций и обеспечивать эффективное муниципальное управление, при этом влияние на большую совокупность факторов ограничено проводимой государственной и региональной политикой.
Также стоит подчеркнуть, что ни одна отдельная группа факторов не может обеспечить высокую конкурентоспособность экономической системе, а значит необходимо их комплексное развитие.
Одним из немногих механизмов, способных обеспечить развитие конкурентоспособности муниципального образования с учетом всей совокупности факторов является стратегическое планирование социально-экономического развития. Кроме того, стратегическоепланирование представляет собой механизм управления, направленный на долгосрочное развитие конкурентоспособности муниципального образования, охватывающего все социально-экономические сферы функционирования муниципалитета, а также способный скоординировать интересы его различных субъектов.
Проведенный анализ системы стратегического планирования 79 административных центров регионов России позволяет сделать вывод о недостаточном уровне и качестве разрабатываемых документов стратегического планирования социально-экономического развития даже на уровне городов. Так, из 79 рассмотренных городов на 15 апреля 2014 года 35% (28 городов) не имеют утвержденных документов стратегического планирования, при этом только 32% из них имеют разработанные проекты стратегий. Основное количество стратегических документов было принято
до 2009 года, в 2009 году принято 2 документа, в 2010 - 7, в 2011 - 12, в 2012 - 5, в 2013 - 3 и в 2014 - 1.
Сильная дифференциация документов стратегического планирования наблюдается также в форматах данных документов. Стратегии социально-экономического развития или просто стратегии развития имеют только 58,8% городов с разработанными документами стратегического планирования, остальное приходится на концепции социально-экономического развития, комплексные программы социально-экономического развития, стратегии устойчивого развития, стратегические планы развития, программы социально-экономического развития и т.п.
Анализ документов стратегического планирования проводился с точки зрения оценки их как управленческих документов развития конкурентоспособности рассматриваемых городов по 10 направлениям:
1. наличие оценки текущего состояния социально-экономического развития.
2. наличие сценариев развития города.
3.наличие раздела, посвященного развитиючеловеческого потенциала и качеству городской среды.
4. наличие раздела, посвященного развитию экономики города.
5. наличие раздела, посвященного развитию муниципального управления.
6. отражение этапов и механизмовдостижения стратегических целей.
7. выделение целевых индикаторов оценки реализации стратегий.
8. наличие раздела по управлению реализацией стратегией, отражающего в том числе, ответственных за реализацию, мониторинг и корректировку органов управления.
9. закрепление ежегодного мониторинга.
10. наличие выделения приоритетных проектов.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что большинство анализируемых стратегических документов (порядка 68%)
относится к числу стратегий планомерного развития, т.е. в целом они направлены на комплексное развитие муниципального образования, планомерно развивая имеющийся текущий конкурентный потенциал, не уделяя особого внимания созданию новых конкурентных преимуществ для повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Выявленные недостатки текущего состояния стратегического планирования в муниципальных образованиях России и анализ стратегических документов и организационных механизмов разработки стратегий таких городов США, Европы и Ближнего Востока, как Шарлотт, Нейпервилл, Барселона, Прага, Дюрем и Дубаи, позволили выделить основные направления совершенствования сложившейся системы планирования, как основного механизма управления
конкурентоспособностью муниципалитетов:
- внедрение консультационного подхода при разработке стратегии, вовлечение всех заинтересованных субъектов развития города, а также представителей всех уровней управления муниципалитета в этот процесс;
- необходимость выделения приоритетных направлений развития в рамках стратегии;
- обеспечение согласованности программных документов разного уровня;
- обеспечение взаимоувязанности стратегического плана и бюджета;
- необходимость разработки дорожных карт реализации стратегических планов;
- повышение адаптивности стратегий за счет их периодической актуализации в соответствии с меняющимися условиями функционирования города, а также по результатам проводимого мониторинга.
Таким образом, одним из направлений совершенствования стратегического планирования как механизма управления
конкурентоспособностью муниципальных образований является внедрение инструментов краудсорсинга и форсайта в процесс разработки стратегий.
Внедрение данных инструментов предполагается на начальных этапах разработки стратегических планов социально-экономического развития. Так, существующий алгоритм разработки стратегических документов может быть дополнен тремя взаимоувязанными этапами (рисунок 1).
Определение проблемы и приоритетов развития конкурентоспособности МО посредством массового краудсорсинга
Отбор приоритетов развития конкурентоспособности МО посредством ограниченного краудсорсинга
Определение сценариев социально-экономического развития на основе отобранных приоритетов развития конкурентоспособности МО с помощью муниципального форсайта
Рисунок 1. Рекомендации по дополнению существующего алгоритма разработки стратегий социально-экономического развития1
1Составлено на основе Методических рекомендаций по подготовке стратегий социально-экономического развития субъектов Российской ФедерацииМинрегиона России. //
www.minregion.ru/uploads/attachment/02_dtp/101005_met_rek_1.doc (дата обращения: 05.07.2014)
Массовыйкраудсорсинг предполагает привлечение максимального количества заинтересованных сторон в развитии муниципального образования для определения наиболее острых проблем текущего развития, возможных вариантов развития муниципалитета в будущем, какими способами возможно достижение поставленных целей, что необходимо предпринимать, чтобы снижать риски их невыполнения. Массовый краудсорсинг включает встречи с населением, внешний краудсорсинг, внутренний краудсорсинг.
Внешний краудсорсинг представляет собой создание интернет площадки, доступной для всех заинтересованных субъектов муниципального образования, с целью привлечения наибольшего числа заинтересованных лиц к решению вопросов местного значения и видения дальнейшего развития территории. Внутренний краудсорсинг направлен на выявление компетентного мнения представителей муниципальных ведомств, которые в силу более глубокого знания отдельных сфер жизнедеятельности муниципального образования, могут выявить наиболее острые проблемы текущего развития и предложить неординарные решения по их преодолению.Не менее важным процессом в рамках массового краудсорсинга является проведение встреч с населением, поскольку такие встречи не только помогают органам местного самоуправления обеспечить поддержку проводимой ими политики по развитию конкурентоспособности территории, но также создать у населения устойчивое понимание своей сопричастности к решению вопросов местного значения.
Следующим этапом необходимо проведение ограниченного краудсорсинга, который предполагает формирование группы разработчиков стратегии социально-экономического развития муниципалитета (включая представителей местного населения), проведение отбора нескольких приоритетных, модернизационных направлений развития муниципального
2Краудсорсинг - новый подход в методологии решения комплексных задач, стоящих перед бизнесом, государством и обществом, с использованием интеллектуального потенциала и знаний миллионов людей путем передачи отдельных производственных функций неограниченному или заранее определенному кругу лиц на основании публичной оферты, не подразумевающей заключение трудового договора.
образования (их должно быть не более трех), по которым в дальнейшем будут проведены форсайт-исследования.
Одним из важнейших этапов является проведение форсайта. Основной целью этого исследования является выработка нескольких сценариев действий муниципального образования по отобранным приоритетным сферам развития конкурентоспособности муниципалитетов, достижение экспертным сообществом согласованного решения об образе муниципального образования в долгосрочной перспективе и выстраивание системы необходимых изменений и мероприятий для достижения желаемого развитияи уровня конкурентоспособности (построение дорожных карт). Главной особенностью форсайта является прогнозирование будущего не только на основе сложившихся тенденций, а также выстраивание тренда развития от заданного образа в будущем с учетом изменения социально-экономической среды в этот период. Основой будущего видения являются экспертно разработанные и обоснованные сценарии с учетом мнения всех заинтересованных субъектов муниципального образования, а также дорожные карты, наполненные необходимой информацией о механизмах реализации поставленных целей.
Взаимосвязанное использование инструментов краудсорсинга и форсайта позволит повысить конкурентоспособность муниципальных образований, поскольку разрабатываемые с их использованием стратегии социально-экономического развития муниципалитетов, будут действенными управленческими документами развития конкурентного потенциала, поддерживаемыми местным населением, понятным внешним инвесторам, а также сконцентрированным на новых приоритетных проектах, модернизирующих существующую социально-экономическую систему.
Еще одним направлением совершенствования системы управления конкурентоспособностью муниципальных образований является внедрение комплексной системы мониторинга уровня конкурентоспособности
посредством оценки результатов реализации стратегии социально-экономического развития (рисунок 2).
Ежегодный внутренний мониторинг
3
1. Оценка реализации Стратегии МО по приоритетным целевым индикаторам и показателям;
2. Проведение круглого стола по основным проблемам развития МО
3
1. Публикация Оперативного отчета о реализации Стратегии МО;
2. Внесение корректировок в Муниципальные программы в части финансирования и необходимых мероприятий
Комплексный мониторинг (раз в три года)
1.Оценка реализации Стратегии МО по расширенной системе показателей;
2. Оценка внешней среды;
3. Проведение общественного опроса путем краудсорсингового проекта;
4. Проведение научно-практической конференции по вопросам стратегического планирования МО
1. Публикация Отчета о реализации Стратегии МО;
2. Внесение корректировок в Стратегию МО или ее актуализация;
3. Корректировка муниципальных программ, перечня подпрограмм, их содержания и финансирования, утверждение на новый трехлетний период
ИГ
Внешний мониторинг (раз в шесть лет)
1. Проведение независимой организацией оценки реализации Стратегии МО
С N
1. Публикация Отчета
о результатах внешней
проверки V--/
Рисунок 2. Комплексная система мониторинга конкурентоспособности муниципального образования
Муниципальному образованию следует проводить три вида мониторинга с различной периодичностью, увязанных с бюджетным планированием и программно-целевым методом управления. Такая комплексная система мониторинга будет обеспечивать возможность своевременной адаптации стратегий социально-экономического развития как основного механизма управления конкурентоспособностью муниципальных образований к меняющимся условиям внешней среды, обоснованному
управлению развитием всех сфер муниципального образования с учетом мнения широкой общественности. Привлечение внешних экспертов будет способствовать повышению объективности оценки возможности достижения заявленных стратегических целей и уровня конкурентоспособности муниципалитета.
Подводя итог, можно отметить, что использование стратегического планирования с внедрением в его систему современных управленческих инструментов краудсорсинга и форсайта позволит создать эффективный механизм управления конкурентоспособностью муниципальных образований, прежде всего городов. Согласованные позиции всех субъектов муниципалитета по развитию долгосрочного конкурентного потенциала позволят сформировать базу для дальнейшего устойчивого развития, а в отдельности субъекты будут координировать свои действия согласно намеченным планам развития конкурентоспособности территории. Объективная система мониторинга, в свою очередь, обеспечит всех заинтересованных лиц необходимой информацией об изменении уровня конкурентоспособности муниципалитета и позволит своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Список литературы
1. Решение Совета глав правительств СНГ «О Межгосударственной программе инновационного сотрудничества государств-участников СНГ на период до 2020 года» от 18.10.2011.
2. Мельдаханов А.А. Природа конкурентоспособности города: факторы, методы, критерии. //http://www.rusnauka.com/15_APSN_2010/Ecologia/ 67528.doc.htm.
3. Николаева Н.А. Конкурентоспособность города: взгляд зарубежных ученых. // Маркетинг в России и за рубежом, № 6, 2001.
4. Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.
5. Печаткин В.В., Перфильев В.А. Теоретические и методологические аспекты оценки конкурентоспособности регионов России. // Проблемы современной экономики, № 3 (35), 2010.
6. Усик Н.И. Конкурентоспособность как результат управления модифицированными конкурентными преимуществами в глобальной экономике. // Проблемы Современной экономики. 2007. № 2(22).
7. Douglas Webster Urban competitiveness assessment in developing country urban regions: the road forward.- Washington D.C., 2000.
