CC BY
42
УДК 631.153;336.14:63
Я.В. Бирюков, аспирант
ГНУ «Всероссийский научно-исследовательский институт экономики, труда и управления в сельском хозяйстве»
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ КРУПНОТОВАРНОГО АГРОПРОИЗВОДСТВА ОРЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ
Организация крупнотоварного производства в аграрном секторе экономики Орловской области базируется на интегрированных корпоративных структурах — бизнес-группах и холдингах. За 2000-2009 гг. границы агроформирований в сельском хозяйстве области существенно расширены. Предприятия, входящие в их структуру, часто претерпевают организационно-экономические изменения. Смена собственников приводит к появлению новых, более крупных агроформирований. В результате по состоянию на 01.01.2009 г. 61,1 % сельскохозяйственных организаций работает в структуре агрохолдингов и 38,9 % — в самостоятельном режиме. На долю агрохолдингов приходится 74,5 % обрабатываемой пашни и 62,9 % условного поголовья скота. Причем в 18 крупных агроформированиях сконцентрировано 39,5 % пашни (средний размер — более 20 тыс. га) и 40,2 % усл. голов скота (средний размер — более 3 тыс. усл. голов). Влияние этих преобразований положительно отразилось на темпах роста производства продукции сельского хозяйства (табл. 1).
Следует отметить, что по основным видам растениеводческой продукции к 2008 г. достигнуто или превышено производство 1990 г. Негативная ситуация складывается в животноводстве. Объем производства молока сократился к уровню 1990 г. более чем на 60 %, а по скоту и птице — на 50 %. Тенденция по производству молока сохраняется в течение 17 лет, по скоту и птице в 2009 г. произошел рост в связи с освоением новых мощностей животноводческих комплексов, построенных в рамках национального проекта «Развитие АПК».
В рыночных условиях хозяйствования предприятие считается процветающим, если получает устойчивую прибыль от своей деятельности. С 2004 по 2008 г. отмечено сокращение числа убыточных сельхозпредприятий. Тенденция к уменьшению убыточных и увеличению прибыльных хозяйств началась с 2007 г. и сохраняется по настоящее время (табл. 2).
Уровень рентабельности продукции сельского хозяйства по отношению к 2004 г. повысился и составил 17,7 %, в том числе в растениеводстве 27,6 %, в животноводстве 6,2 %. Анализируя эти данные, можно сделать вывод, что хотя финансовые показатели 2008 г. выше, чем 2004-2007 гг., тем не менее отрасль животноводства развивается медленно.
Финансовое состояние большей части сельскохозяйственных организаций продолжает оставаться достаточно сложным: растет кредиторская задолженность, низкая рентабельность реализации сельскохозяйственной продукции не позволяет вести в необходимых объемах обновление материальнотехнической базы. Поэтому организация производственно-финансовой деятельности крупнотоварных агроформирований, ее координация в процессе производства сельскохозяйственной продукции с целью наиболее эффективного использования производственного потенциала — комплексная проблема, так как в структуре крупнотоварных агроформирований одни внутрифирменные предприятия (подразделения) производят только определенные виды продукции, другие оказывают широкий ассортимент услуг. При этом каждое внутрифирменное предприятие (подразделение) использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения устойчивой прибыли необходимо увязать все эти факторы таким образом, чтобы организовать производственную деятельность в установленные сроки с наивысшим качеством и минимальными затратами.
Эта комплексная задача-максимум на крупнотоварных предприятиях решается на стабильной основе через систему внутрифирменного (внутрихозяйственного) планирования.
Таблица 1
Индексы физического объема основных видов сельскохозяйственной продукции по Орловской области, в % к 1990 г.
Продукция В с >еднем по годам 2008 г. 2009 г.
1996-2000 2001-2005 2006-2007
Зерно 57 80 63 110 113
Сахарная свекла 30 36 94 105 92
Картофель 101 112 106 104 107
Скот и птица 50 51 48 49 71
Молоко 46 42 34 35 35
Яйца 76 70 68 62 46
Таблица 2
Финансовые результаты деятельности крупных и средних СХО Орловской области
Показатель Год
2004 2005 2006 2007 2008
Число СХО на конец года 256 241 231 192 119
в том числе убыточных 67 78 74 38 24
% от общего числа 26,2 32,4 32,0 19,8 20,2
Сумма убытка в расчете на убыточную организацию, млн р. 3,8 8,7 6,5 7,2 49,9
Балансовая прибыль, млн р. 479,3 -168 126,2 808,9 -285,5
Субсидии из бюджета, млн р. 170,1 219,8 220,9 220,0 230,4
Прибыль от реализации с учетом субсидий, млн р.: 634,0 551,5 707,1 1369,0 1207,9
растениеводство 674,2 398,1 517,5 1305,5 1012,1
животноводство -40,2 153,5 189,6 63,5 195,8
Рентабельность всей хозяйственной деятельности, % 10,1 -3,2 2,0 11,4 -3,8
Рентабельность сельского хозяйства, %: 14,7 10,7 12,3 21,8 17,7
растениеводство 29,9 14,1 16,3 35,4 27,6
животноводство -2,0 6,6 7,4 2,4 6,2
Сочетать рыночный механизм и планирование довольно сложно, так как ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценовому механизму.
Именно они определяют наиболее выгодные объемы и способы производства для хозяйственных связей.
Подчинив свои действия ценовому механизму, отменить действия закона спроса и предложения не в состоянии ни одно предприятие.
Однако во внутрифирменной структуре механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров, других специалистов и регулируется принятием плановых решений. С этой позиции крупные агроформирования Орловской области и рассматривают планирование как механизм, который заменяет ценовой механизм и рынок во внутренней деятельности. Анализ их деятельности показал, что система планирования должна быть трехуровневой (рис. 1).
Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых планов.
Один из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования — бизнес-планирование. В крупных агроформированиях Орловской области бизнес-планы давно заняли достойное место. Разработка
таких планов необходима, во-первых, для получения инвестиций и господдержки и, во-вторых, для формирования собственных идей в части бизнеса.
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ
Зависимость от времени действия
Долгосрочное
Н;
Зависимость от характера ^ преследуемой цели
Стратегическое
а срок 5-10 лет разрабатывается концепция перспективного развития предприятия, которая преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др.; опреде-ляютсясроки достижени намеченных целей и назначаютсяответ-ственные за решение проблем.
Среднесрочное
Тактическое
На срок 3-5 лет осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия, обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия, предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.
Краткосрочное
Оперативное
Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы фирмы в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.
Рис. 1. Блок-схема организации планирования агроформирований Орловской области
Поэтому принятый план является стратегией агроформирования, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой.
В последние три года агроформирования области серьезное внимание уделяют развитию непрерывного планирования, при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года.
В системах управленческого учета агроформирований Орловской области для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование».
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. В основе построения системы бюджетирования агроформирования закладывают следующие принципы.
Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов «снизу-вверх», так как нижестоящие руководители более реально оценивают ситуацию и могут обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. Вместе с тем руководство формирования следит за тем, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами организации в целом. Обеспечивается это путем согласования бюджетных планов и их корректировки.
Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели.
Принцип гибкости. Бюджетная система должна включать не только статичные, но и гибкие бюджеты, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.
Принцип единства методологических подходов к формированию планов, бюджетов всех уровней и отчетов по ним, нормативной базы по основным видам ресурсов, управленческого и финансового учета.
Принцип непрерывности процесса планирования во времени, предусмотренном ежемесячным, квартальным, годовым и стратегическим планированием.
Принцип определенности — формирование показателей, планов, бюджетов определяется конкретными, прогнозируемыми внешними и внутренними условиями в деятельности агроформирований.
Основная цель процесса бюджетирования—разработка определенной финансовой структуры предприятия. В финансовой структуре выделяются цент-
48
ры финансовой ответственности и центры финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, относятся те отдельные предприятия, которые реально влияют на общий результат деятельности. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности: центр затрат, центр продаж, центр прибыли, центр инвестиций. Центры финансового учета — это те структурные предприятия (подразделения), которые реально не влияют на общий результат деятельности агроформирований.
Процесс формирования бюджетов включает работу по составлению целого ряда бюджетов. Поэтому при организации бюджетного планирования в аг-роформировниях целесообразно создавать сквозную систему бюджетов, включавшую в свой состав следующие группы бюджетов: основные, операционные, вспомогательные. При этом основные бюджеты являются неотъемлемой частью бизнес-планов, а следовательно, включают в свой состав три основных документа финансовой отчетности: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.
Особое место в системе бюджетирования занимают операционные, или функциональные бюджеты. Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. В состав операционных бюджетов входят бюджеты продаж, бюджеты производства, бюджеты производственных запасов и целая группа затратных бюджетов.
К затратным бюджетам относятся: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.
Вспомогательные бюджеты агроформирований полностью охватывают всю базу финансовых расчетов предприятия. Наиболее значимыми из них являются: бюджет амортизации, бюджет распределения прибыли, налоговый бюджет, кредитный бюджет и т. д.
По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ: 1) планирует деятельность агроформирований в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб; 2) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; 3) помесячное планирование бюджетов предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность; 4) в рамках утвержденных месячных бюджетов предоставлена большая самостоятельность в использовании средств и др.
Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования возникают и определенные трудности: 1) высокие затраты на разработку и реализацию данной системы; 2) конфликты меж-
СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Процесс планирования
1. Разработка бюджета - постановка проблемы; сбор исходной информации; анализ, расчет и обобщение; оценка проекта
2. Утверждение бюджета
Процесс реализации
3. Регулирование бюджета
4. Контроль за исполнением бюджета
Деятельность
администрации
Подготовка решения
Принятие решения
Отдача распоряжений о реализации решения
V
Сравнение полученных результатов с заплан ированными
Рис. 2. Система бюджетирования агроформирований Орловской области
ду менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;
3) стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета; 4) распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.
Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам агроформирований более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств.
Процесс разработки бюджета необходимо проводить в четыре этапа (рис. 2).
Для оценки эффективности управлении в бюджетной системе принимаются следующие виды показателей:
директивные: характеризуют административное управление подразделениями и являются обязательными для исполнения;
оценочные: характеризуют функциональное управление подразделениями, отражают экономическую оценку эффективности управления и используются в системе материального стимулирования;
расчетные: позволяют обеспечить приведение соответствующих видов анализов и являются основанием для принятия управленческих решений.
Таким образом, процесс бюджетирования является важнейшим инструментом внутрифирменного планирования, который позволяет руководите-
лям как управляющей компании в целом, так и низовым предприятиям (подразделениям) принимать рациональные решения в целях обеспечения конкурентноспособности в современных рыночных условиях.
Список литературы
1. Бюджетное планирование как средство повышения экономической эффективности: научно-методич. рекомендации «Формы и механизм организационно-экономического взаимодействия в агропромышленных формированиях». — М.: Россельхозакадемия, 2005. — 100 с.
2. Организация планирования в агрохолдинговых формированиях: методические рекомендации. — М.: НИПКЦП Восход-А, 2007. — 120 с.
3. Эффективность деятельности сельскохозяйственных участников кооперативных и интегрированных формирований: методическое пособие. — М.: НИПКЦП Вос-ход-А, 2009. — 104 с.
УДК 631.158
В.В. Ухоботов, канд. экон. наук
ФГОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия»
РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ ДЕМОГРАФИЧЕСКОГО ПРОГНОЗА ДЛЯ СЕЛЬСКОЙ МЕСТНОСТИ НА ОСНОВЕ ВЛИЯНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ФАКТОРОВ
В
основе используемой органами управления ме- стам понимается переход лиц возраста Х к после-
тодологии прогнозирования демографической дующему возрасту Х + 1, при этом численность этих
ситуации в сельской местности лежит метод пере- лиц уменьшается вследствие смертности и сокраще-
движек по возрастам. Под передвижкой по возра- ния рождаемости, а также изменяется за счет миг-
------------------------------ 49
