CC BY
3
Финансовая отчетность - неотъемлемая и наиболее значимая часть годового отчета. Однако для повышения ценности финансовой информации в составе годового отчета, необходимо сопровождать ее финансовым анализом достигнутых результатов.
Стоит отметить основные недостатки раскрытия финансовой информации в отчетах российских организаций:
1) публикация финансовой отчетности, но без представления подробной информации о достигнутых результатах;
2) нередкое отсутствия аудиторского заключение, что вызывает сомнение в ее достоверности;
3) отсутствие взаимосвязи между анализом результатов деятельности организации и анализом внешней среды;
4) сложная для восприятия форма предоставления информации (недостаточное использование диаграмм, графиков и таблиц) [1].
Соответственно для обеспечения наивысшей степени качества подкрепления финансовой отчетности аналитической информацией необходимо устранить перечисленные недостатки.
Подводя итог, наметим пути достижения успеха в подготовке годового отчета. Прежде всего, необходимо начинать реализацию проекта заблаговременно. Для обеспечения своевременного поступления необходимой информации от подразделений, следует назначить ответственного за реализацию проекта в целом. Для определения формата годового отчета необходимо определить цель его подготовки и аудиторию, для которой он будет предназначен. Кроме того следует подготовить структуру и наметить содержание той информации, которую необходимо раскрыть в годовом отчете, разработать единый стандарт предоставления информации о своей деятельности подразделениями организации.
Использованные источники:
1. Гуляев, К.А., Как подготовить качественный годовой отчет/ К.А. Гуляев, И.И. Ахмед // Акционерное общество: Вопросы корпоративного управления. - 2011. - №3.
2. Ордынская, И., Что включить в годовой отчет/ И. Ордынская // Финансовый директор. - 2008. - №2.
Пятышев В. В. аспирант МФПУ «Синергия» Россия, г.Москва ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ Большое количество рабочих проектов в современном «постиндустриальном» мире давно уже выполняются людьми с «рассеянными» по всему земному шару рабочими местами - такие работники
редко даже встречаются лично, а друг друга знают только по общению через Интернет. Сегодня вкладываются огромные деньги в развитие электронных коммуникаций, а рост количества виртуальных компаний уже никого не удивляет - всё больше появляется проектов и организаций, управляемых «по Интернету» и через Интернет.
С развитием электронных коммуникаций и техническим совершенствованием всемирной паутины «удалённый» менеджмент перестал представлять из себя серьёзную проблему.
Однако оговорюсь - проблему только в техническом плане (ибо последние 20 лет технологическое развитие цивилизации шло с сильным перекосом в сторону информатизации и ИКТ), зато в «человеческом» аспекте трудностей только прибавилось.
Даже на словах, всё, что связано с виртуальными компаниями и «удалённым» управлением звучит не совсем понятно (многие современные технолого-управленческие термины у непосвящённых руководителей-практиков сильно искажают восприятие реальности). Согласитесь, трудно управлять людьми и процессами, если единственный «живой» источник информации для менеджера - монитор, где высматривая картинки, пиктограммы, лого и блоки текстовых сообщений легко можно перестать понимать, где находится реальность; а переработав вообще можно спутать всё с компьютерной игрой:))
Так что на деле организаторы взаимодействия удалённых рабочих групп и сами их сотрудники часто сталкиваются со многими трудностями различного порядка, непонимание причин которых может привести как к небольшим сбоям в работе, так и полностью развалить группу, приведя к срыву проекта. Например, это проблемы с координацией из-за разного режима дня сотрудников (разница в часовых поясах); определённые аспекты, обусловленные культурным воспитанием членов «удалёнки»; отсутствие взаимопонимания и общей «психологической» координации (из-за неблагоприятной атмосферы внутри коллектива; для «обычных» офисных работников это, к слову, не является особой проблемой).
Многие «свежие» команды, столкнувшись с такими трудностями, часто бывают на грани распада, а другие, наоборот, хорошо и профессионально справляются со своими рабочими задачами. В чём тут разница? Вопрос очень важный, особенно для тех сотрудников, которым для присутствия на совещаниях в «обычной команде» необходимо перелетать из страны в страну/с континента на континент, тратя огромное количество времени на дорогу.
Существуют множество современных «ИКТ-способов», помогающих справиться с такими неурядицами, вроде софтверных средств связи, форумов, сайтов, соц. сетей, вебинмров, телеприсутствия - с их помощью
всегда можно собрать необходимые компетенции, специалистов и «виртуально» перезнакомить их друг с другом.
Подробный разбор полётов на тему «как правильно организовать работу виртуальной компании и обеспечить эффективное взаимодействие удалённых рабочих групп» можно провести, ознакомившись (через Интернет в основном) с исследованиями (больше теоретическими, с кучей непонятных слов и терминов) западных специалистов (Альберта М., Вейла П., Мескона М., Паркинсона С., Патюреля Р., Райсса М., Хедоури Ф. и др.); и не столь многочисленными и подробно-точными (зато написанными более простым языком), но всё же имеющими место быть исследованиями специалистов отечественных ( Н.И. Геращенко, Катаева А.В., Радугина А.А, Л.Санковой, A.M. Соколовой, Тарасова В., Уткина Э.А., Шингура М.В и др.).
Опираясь на их выкладки, собранную по крупицам информацию из всемирной паутины, а так же авторский опыт работы в виртуальной компании можно выделить некоторые важные моменты и рекомендации по улучшению координации работы удалённой рабочей группы в деле реализации конкретных проектов.
Основные аналитические выводы приведены ниже:
Первый - Необходимо представительство виртуальной компании в Интернете.
Одна из основных проблем деятельности виртуальных команд -отсутствие физического и визуального контакта с другими участниками; а так же возможности определить степень участия в проекте каждого из них. Онлайновое рабочее пространство здесь просто необходимо: без него виртуальная компания не может существовать в принципе.
Здесь самый эффективный инструмент - социальные сети («Вконтакте», Facebook, Twitter...), благодаря которым люди могут объединяться в различные группы по интересам, общаться, играть, организовывать встречи; и всё это - не отходя от компьютера. Разработчики «Контакта», кстати, неплохо поработали над подобными
«организаторскими» аспектами: удобная система создания «тем» на различную тематику (заговариваюсь)):) с фото-видео разделами , форумов, приложений (игровых и коммерческих), модулей организации встреч делает его, пожалуй, самой удобной платформой для деятельности виртуальной компании.
Однако, вскоре одних социальных сетей становиться недостаточно (люди добились серьёзного успеха, занялись собственным «виртуальным» бизнесом) и тогда можно
пойти другим путём - создать отдельный сайт с форумом (в рамках интрасети, само собой и не без программных средств связи вкупе с соответствующей защитой). На нём сотрудники удалённой рабочей группы могут уже в более «комфортной» обстановке обсудить и решить текущие задачи по проекту, поискать нужную справочную информацию, отслеживать продвижение работы друг друга, наблюдать за работой других групп и наконец просто поболтать. Выгоды здесь гораздо больше.
Второй - Организация знакомств участников рабочей группы.
Подбор сотрудников виртуальной компании - дело для менеджера ответственное. Опуская технические аспекты и начальные этапы поиска, можно сказать, что производительность труда в данном случае будет более эффективной, если некоторые работники (лучше - все) уже знакомы друг с другом, тогда отношения и дружеско-рабочая атмосфера меж ними будет создана куда быстрее, а новички смогут привнести в работу много свежих идей. Только не нужно много «играть в демократию», а то «закомцы» с таким же успехом могут стать крайне непредсказуемыми и неинновационными.
Третий - Налаживание внешних связей.
В идеале, у небольшого процента сотрудников вашей виртуальной компании должны быть определённые «связи на стороне» - знакомства с нужными людьми вне команды. Здесь связь может поддерживаться и с коллегами из других групп-«удалёнщиков» (для оказания дополнительной помощи и повышения производительности), с друзьями и коллегами с бывшей «обычной» работы.
А если виртуальная команда работает над одиночным проектом в рамках традиционной организации, то деятельность сотрудников-«связистов» благоприятно скажется на производительности труда группы. Только всё хорошо в меру - «связистов» в виртуальной команде не должно быть слишком много, в противном случае удалённая рабочая группа будет разрастаться до ненужных размеров и вскоре потеряет свою идентичность. Однако, в традиционной компании, которая в будущем планирует создать в своих пределах команды удалённых работников, число «РЯ-агентов», наоборот должно быть высоким: таким образом обеспечится выполнение предыдущего пункта - большинство работников - «удалёнщиков» уже будут
знать друг друга (необходимость выполнения широкого спектра задач будет стимулировать их к расширению личных связей).
Четвёртый - Каждой команде - «удобную» часть проекта.
Разница в часовых поясах и общая географическая дисперсия участников виртуальной команды дают ей (хотя больше всё-таки - их работодателю в том что касается сроков) одно преимущество - они могут работать над проектом 24 часа в сутки. К примеру, москвичи за «рабочий день» справились со своим этапом, а следующий передали своим «удалённым» коллегам, скажем, на Дальний Восток.
Здесь, во избежании проблем, работодатель и участники групп заранее должны обсудить кому какой «участок» работы достанется, разбить проект на определённые этапы и уточнить, какая группа и с каким этапом справится наиболее быстрее и эффективнее. Тогда группы наберут собственный темп работы, а синергетический эффект улучшит результаты. В противном же случае может возникнуть «ступор» - одни участники будут вынуждены ждать других только из-за того, что первые из-за недомолвок (или переоценки сил) взяли на себя более трудную часть работы, на которую ушло больше времени.
Пятый - Свободное общение и создание благоприятного психологического климата.
Члены удалённых рабочих групп иногда слишком уж часто общаются между собой через программные средства связи, и это не всегда способствует общей эффективности работы. Здесь необходимо придерживаться несложных правил - определить чёткое время для деловой (рабочей) переписки, для простого общения; кто какое письмо получает и сколько времени отведено для написания ответа: это поможет не «засорять эфир».
Помимо переписки необходимы и встречи с «личным присутствием». Усилия, затрачиваемые на проведения «удалённых» сеансов связи (рабочих совещаний, простых бесед) можно минимизировать, если заранее создать атмосферу доверия и доброжелательности посредством электронных коммуникаций.
Необходимо как можно чаще способствовать неформальному общению членов команды, организовывать «неофициальные» «совещания» и вечеринки; даты обязательных сборов должны быть заранее чётко расписаны. Но не усердствуй, уважаемый руководитель, - слишком большое их количество может отрицательно сказаться на общей психологической атмосфере виртуального коллектива.
Шестой - Морально-психологическое стимулирование
В дополнении к четвёртому пункту - это касается отношения сотрудников виртуальной компании к своей деятельности, что непосредственно зависит от правильного распределения рабочих задач.
Поскольку все «удалёнщики» находятся на «вольных хлебах», непосредственно рядом с ними нет начальников и они «сами себе хозяева»; работодатель-менеджер (хотя термин здесь подобрать трудно -руководитель виртуальной компании по сути является таким же «сотрудником») должен обладать хорошей интуицией и «морально-психологическим» чутьём (ещё одна польза предварительного знакомства) при распределении рабочих задач по группам: каждому сотруднику должна достаться та работа, к которой он готовился, получал необходимые компетенции и в данный момент непосредственно заинтересован в её исполнении. В случае ошибки сотрудники (особенно если согласованность и координация изначально не были достигнуты) могут начать в добровольном порядке выходить из команды попросту не понимая, что от них хотят коллеги и руководитель и, не находя свою работу интересной, уйдут в другую компанию, где ИК-менеджмент будет организован более толково.
Наконец, седьмое, и самое главное - Цели и ценности + добровольное участие.
В идеале основатели, руководители, координаторы и сотрудники (термины приведены для «наглядности» - они достаточно условные и сильно упрощены) должны выработать такие цели и ценности своей виртуальной компании, которые совпадают с их собственной мотивацией и внутренней морально-психологической «средой». Люди как раз и становятся участниками такой деятельности с целью максимально реализовать свой потенциал и быть полезными обществу и тем людям, для которых работают. Понимание собственной мотивации и осознание важности работы оказывает на сотрудника виртуальной компании магическое воздействие - он выкладывается на полную и в результате рождается множество свежих инновационных идей, создаётся благоприятный психологический климат в «удалённом» коллективе. Своей добровольной готовностью присоединиться к коллективу, отдать свои знания на общее благо люди уже доказывают свою заинтересованность в данной деятельности. Добровольное участие в различных онлайн-проектах (таких как «Википедия») за символическую «зарплату» - самый классический тому пример.
Использованные источники: [1. Уорнер М., Витцель М./ Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке.]
[2. Санкова Л./ НК-менеджмент в виртуальных организациях. Журнал «Управление персоналом», № 5 за 2007 год]
[3. Шингур М.В./ Виртуальные формы организации инновационного бизнеса.]
[4. Катаев А.В./ Виртуальные предприятия - новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
[5. Патюрель Р./ Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления, 1997, №3]
Пятышев В. В. аспирант МФПУ «Синергия» Россия, г.Москва СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВИРТУАЛЬНЫМИ КОМАНДАМИ Современная социальная среда, получившая огромный толчок к модернизации благодаря быстрому развитию ИКТ и накоплению индивидуального социального капитала, создаёт благодатную почву для ведения новых видов бизнеса, которые легко игнорируют многие «условности» предыдущей индустриальной эпохи и для достижения своих целей используют всю совокупность многих имеющихся в его распоряжении средств. Наибольший шанс на самореализацию здесь получает любой среднестатистический представитель, условно говоря, среднего класса которому(ым) достаточно иметь необходимые ИКТ, бизнес-идею, план по её осуществлению и уметь «собрать» вокруг себя необходимые знания. Но знания принадлежат конкретным людям и что бы эффективно управлять знаниями, нужно в первую очередь грамотно управлять людьми, т. е. персоналом своей виртуальной организации.
Причём таким «персоналом» (равно как и «собирателем знаний») могут стать как другие организации (группы организаций), так и отдельные индивиды (удалённые сотрудники), имеющие схожие интересы.
Для создания и «собирания» таких рабочих групп в одну организацию необходимо выстроить правильную систему управления персоналом, учитывающую все важные моменты (в том числе и технические, хотя люди с их знаниями здесь имеют первостепеннейшее значение) функционирования такого конгломерата равноправных «партнёров-работников» и разработать необходимые технологии управления.
