CC BY
213
Л. В. ИНЮТКИНА
ОСНОВНЫЕ ПРОДУКТОВЫЕ СТРАТЕГИИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ
Ключевые слова: фармацевтические продукты, продуктовая стратегия, лекарственные средства, дженерики, перепозиционирование, каналы сбыта, off-lable, управление жизненным циклом, диспен-серы, медицинские представители
Key words: pharmaceutical goods, product strategy, medicines, generics, re-positioning, sales channels, off-lable, life cycle management, dispensers, medical representatives
В настоящее время необходимо констатировать низкий уровень конкурентоспособности основного массива предприятий отечественной фармацевтической промышленности. Анализ состояния отечественных фармпроизводителей указывает на наибольшее сосредоточение их незадействован-ных ресурсов в производственной и инновационной сферах. Кроме того, более 2/3 продуктового портфеля предприятий представляют собой международные непатентованные лекарственные наименования, являющиеся устаревшими джене-риками (лекарствами-копиями) низшего класса. Министерство промышленности и торговли РФ считает, что даже с учетом текущей ситуации в российской экономике можно прогнозировать, что к 2011 г. объем отечественного рынка лекарственных средств (ЛС) достигнет 400—500 млрд руб., а в 2020 г. он составит порядка 1—1,5 трлн руб.1 Вместе с тем рост российского фармацевтического рынка в последние годы сопровождается постоянным увеличением объемов импорта и сокращением доли российских производителей.
Российские производители в среднем обеспечивают потребности отечественного здравоохранения не более чем на
ИНЮТКИНА Лилия Викторовна, преподаватель кафедры экономической теории и экономического моделирования Мордовского гуманитарного института.
68 %, а в госпитальном секторе — на 72 %. При консервации текущей ситуации реальный потенциал потребления ЛС отечественного производства составляет не более 10—15 % российского рынка в денежном выражении и не более 50—60 % — в натуральном. Все это может привести к дальнейшему ослаблению конкурентных позиций российской Фарминдустрии2.
Таким образом, управление продажами является возможным лишь в отношении фармбрендов3, количество которых, как правило, невелико (например, в недавнем прошлом 75 % продаж (более 22 млрд долл.) компании Pfizer формировали всего восемь продуктов). В настоящее время эффективное развитие российской фармотрасли станет возможным в случае разработки и реализации специальной продуктовой стратегии, имеющей императив повышения доли продуктов высшего класса. Изучение материалов эволюционного развития фармотраслей стран ЕС и США дает возможность сделать вывод о наличии у отечественных производителей лекарств, позволяющих в стратегическом отношении развиваться по нескольким направлениям.
Первое направление — это создание оригинальных лекарственных средств (ЛС) на основе принципиально новой лекарственной формулы, сопряженное со значительными затратами (до 800 млн долл.) и характеризуемое постоянным их ростом (затраты компании Pfizer Inc. на создание одного инновационного ЛС увеличились с 54 млн долл. в 1986 г. до 360 млн долл. в 1990 г.)4. Особо отметим, что продажи новых ЛС приносят их владельцам значительные прибыли. В 2008 г. на мировом рынке присутствовали 76 пропритар-ных продуктов с ежегодными продажами, превышающими 1 млрд долл.
Второе направление — копирование разработок инновационных компаний. Преимуществом дженериков в сравнении с оригинальными продуктами является эффект снижения цены. Результаты исследования различных национальных фармрынков указывают на снижение цен на лекарства до 61 % от первоначальной уже в течение первого года копирования и вывода на рынок. Еще через год она падает до 37 %, что вызвано низким уровнем затрат компаний на создание копий (расходы на регистрацию препарата составляют не более 2—3 млн долл.), отсутствием коммерческого
риска от операций в связи с внедрением в уже сформированный сегмент, отсутствием значительных затрат на РИ продуктов5.
Для отечественной фармотрасли наиболее реально выполнимой является вторая продуктовая стратегия — освоение и производство дженериков, что обусловлено отсутствием необходимого объема инвестиционных ресурсов для создания инновационных разработок; отсутствием необходимой научно-исследовательской и производственно-технологической баз для создания оригинальных продуктов; невозможностью использования предприятием потенциала российского рынка и стран СНГ при создании инновационных ЛС в связи с низкой платежеспособностью населения. Конкуренция с лидерами мировой фарминдустрии не является реальной.
Однако в условиях дефицита финансовых ресурсов этот путь также затруднителен, в связи с чем возникает необходимость разработки стратегических подходов развития, адаптированных к условиям функционирования большинства отечественных производителей лекарств. В месте с тем стратегия должна иметь императив формирования продуктового портфеля из лекарственных средств, отвечающих основным требованиям современного отечественного фармрынка: востребованность современными видами терапии и приемлемая цена. Ее поэтапная реализация должна способствовать формированию необходимых финансового и производственно-технологического потенциалов для производства инновационных ЛС.
Первый этап основан на переходе от производства дже-нериков, представляющих собой недифференцированные фармпродукты-симилаты, использующих международное непатентованное наименование в качестве торгового, к их модифицированным видам, осуществляемым путем использования их комбинации, иного средства внутритканевого транспорта, изменения дозировки и (или) упаковки, создания ретардных форм и т. д., что позволяет получить преимущества старого продукта небольшими инвестициями (в сравнении с разработкой инновационного средства), суммировав к этому хорошо воспринимаемый рынком атрибут «новизны» или «улучшенных свойств».
Весьма часто модификанты становятся вполне патентоспособными, что дает дополнительные преимущества экс-
клюзивности и позволяет использовать такие маркетинговые инструменты, как дифференцирующее позиционирование и брендинг. Необходимым условием реализации этапа является анализ технико-фармацевтических возможностей и экономической целесообразности модификации указанных дженериков.
Второй этап в предлагаемой стратегии является наивысшим уровнем, так как посредством производства и маркетинга фармпродуктов с небольшим сроком потери протекции патентного законодательства позволяет предприятию иметь высокую доходность бизнеса.
Успешная реализация предыдущих этапов способна стать триггером формирования базы разработки и коммерциализации инновационных ЛС. В отличие от стран ЕС и США в России его создание требует 10 млн долл. и еще около 10 млн долл. для вывода на рынок. Опыт ТОП-3 отечественных производителей свидетельствует о возможности достижения рентабельности продаж подобных оригинальных продуктов на 200—300 %, что в свою очередь обеспечивает им возможность развития и инвестирования, в том числе и в последующие разработки новых лекарств6.
К предложенной концепции для нивелирования возможных последствий колебаний спроса на фармпродукцию следует применить инструментарий управления жизненным циклом устаревших дженериков «off-label». Данное средство развития сферы использования лекарственных препаратов предполагает наличие, кроме утвержденных и названных в инструкции показаний к применению, целесообразности применения ЛС для иных терапий (возможность с позиции доказательной медицины). В зависимости от рецептурного статуса продукта врач или пациент могут самостоятельно на свой риск принимать решение о его назначении7.
Применение указанного инструментария в практике отечественных фармпроизводителей будет иметь положительный эффект, обусловленный минимумом расходов на клинические исследования и значительной долей устаревших дженериками в продуктовом портфеле у большинства российских фарм-компаний, большая часть возможных применений которых в альтернативных видах терапий уже разработана, имеет соответствующее валидационное обеспечение, отчасти и неорганизованно применяется врачами. Условием его реализации
является селективный отбор дженерических лекарственных средств на предмет возможности применения «о£:Е-1аЬ1е» и экономической целесообразности их производства (объем и структура потенциального спроса, каналы сбыта и др.).
Таким образом, маркетинг формируемых продуктов будет заключаться в создании нового профиля ЛС, т. е. искусственного и целенаправленного образования новых атрибутов продуктов, их перепозиционирования, перезапуска на рынок (повторная первичная коммерциализация) и соответствующего каналинга (управление каналами сбыта) в рамках возможных применений лекарств по рефокуси-рованному клайму.
В нашем понимании перепозиционирование ЛС как продукта подразумевает придание ему нового или обновленного медицинского профиля и доведение знаний о нем до фармрынка средствами коммуникаций. Мы считаем, что в результате применения указанной технологии отечественный фармрынок, особенно сегмент ЛПУ, может сформировать новый уточненный активный образ ЛС, который может весьма существенно отличаться от первоначального. Перепозиционирование препаратов может осуществляться в любое время как на стадиях, предшествующих их запуску на рынок, так и в коммерческий период жизни продукта. Единственными критическими ограничениями для перепозиционирования лекарств будут совокупность медицинских показаний применения, степень и условия сохраняемости, максимальная терапевтическая дозировка применения. Таким образом, перепозиционирование ЛС можно проводить по нескольким направлениям изменения (расширение / сужение) совокупной симптоматики, являющейся показанием к применению, вплоть до придания лекарству статуса безрецептурного, а также репрайсинга (комплекс мероприятий по управлению ценообразованием продуктов, уже обращающихся на рынке).
Поскольку устаревшие дженерики являются симилата-ми, т. е. продуктами, не имеющими существенных отличий между собой и конкурирующими друг с другом лишь по цене, перепозиционирование необходимо осуществлять посредством придания им дифференцирующих свойств путем символизации и создания нового профиля, что позволит установить новую цену. Примером может служить прово-
дившиеся в кардиологическом сегменте дифференциация и перепозиционирование продукта как препарата комплексной терапии ишемической болезни сердца. В результате перепозиционирования цена была увеличена на 52 %, а доходность — на 20—25 %. Доля рынка при этом в течение первых трех лет выросла с 0,39 до 5,09 %8.
Перезапуск ЛС на рынок становится неизбежным следствием перепозиционирования. Особенностью коммуникативной составляющей перезапуска является наличие в качестве одной из основных его задач нивелирование старого активного образа продукта, связанного с применением лекарств по совокупности устаревшей симптоматики, и формирование нового, соответствующего уточненным или инновационным показаниям9.
Перепозиционирование и перезапуск ЛС напрямую зависят от реализации главной задачи их продвижения: сообщение рынку о собственных преимуществах. Таким образом, продвижение лекарств является главной технологией управления мнением рынка. К основным ресурсам продвижения ЛС относятся реклама, персональные продажи, интенсификация продаж, общественные отношения10.
Реклама выступает опосредованной, неличной формой передачи информации о ЛС конечному потребителю или его представителю в лице врача или фармацевта. Если учитывать специфические особенности лекарства как товара, то в качестве основных носителей рекламы выступают специальные журналы, брошюры и система прямой рассылки (direct mail) информационной корреспонденции в целевой группе.
Интенсификация продаж принадлежит к плану мероприятий, проводимых фармкомпаниями для обеспечения беспрепятственного доступа медицины и пациентов к ЛС. С одной стороны, эта деятельность относится к работе по оптимизации взаимодействия производственных звеньев и торговых систем и к деятельности, направленной на получение консолидированных заказов в результате тендеров и конкурсов. С другой стороны, интенсификация продаж обеспечивается также созданием механизмов, управляющих заинтересованностью медицины и торговых систем в работе с продуктами конкретного фармпроизводителя.
Общественные взаимоотношения (РЕ), или комплекс коммуникативных мероприятий с широкими слоями общества, включают в себя не только профессиональную аудиторию, но и пациентов, их близких. Важной составляющей частью целевой аудитории будут также люди, не испытывающие необходимость в употреблении ЛС, но имеющие перспективу (в силу биологических причин) позже примкнуть к категории пациентов11.
Применение последних ресурсов продвижения, по нашему мнению, не будет иметь надлежащего эффекта по причине изначальной симилизированности продуктов. Возможность получения максимального результата в управлении мнением фармрынка будет обеспечена в случае применения личных продаж, для реализации которых в структуре маркетинговой подсистемы производителей лекарств функционируют службы медицинских представителей. Основываясь на постоянной работе по обучению своих представителей, их профессионализме, отечественные фармкомпании смогут пользоваться уникальной возможностью личной (неопосредованной) передачи информации о лекарстве лицам, от которых зависит или может зависеть в будущем назначение лекарства пациенту либо иное ключевое решение. Высокий уровень доверия к личному общению детерминирует эффективность деятельности медицинских представителей.
Следующим этапом является комплекс мероприятий, производимых фармкомпанией по управлению каналами сбыта для доведения продукта до пациента. В отличие от других отраслей фармацевтические каналы сбыта представляют собой значительно более организованный, эффективный и профессиональный отраслевой кластер, что связано с особенностью товарных характеристик лекарств. Они требуют надлежащей квалификации ключевого персонала компаний, а также сравнительно высокий уровень регуляторных требований, предъявляемых к их коммерческой деятельности.
Всю совокупность участников фармацевтического рынка можно разделить на промежуточные каналы (оптовые компании и уполномоченные организации по централизованным государственным закупкам) и диспенсеры (участники рынка, непосредственно контактирующие с целевой аудиторией: розничные организации, лечебно-профилактические учреждения, частнопрактикующие врачи).
В практике фармбизнеса можно выделить три основные модели организации продвижения ЛС по каналам сбыта. Первая модель — продажа через оптовые компании. В этом случае торговая цепочка включает крупнейшие федеральные или межнациональные дитрибьютеры, средние (региональные) и локальные дистрибьютеры, обоснованность присутсвия на рынке которых диктуется особенностями номенклатуры и логистическими ограничениями, находящимися в зависимости от размеров фармкомпании (лимит минимального размера одной загрузочной партии товара, территория охвата). Вторая модель — продажи через консолидированные склады сетевых розничных аптек. Эта модель используется преимущественно почтовыми аптеками вследствие большей ориентированности розничных сетей на формирование адекватного интерфейса у целевой аудитории (пациентами), чем специфика бизнеса оптовиков. Третья модель — прямые поставки от производителя диспенсеру посредством заключения двустороннего договора. В этой модели нет участия посредников12.
Сбытовые каналы ЛС можно разделить на прямые, предусматривающие реализацию исключительно третьей модели каналинга, и косвенные, предполагающие наличие в цепочке продвижения ЛС торгового или иного логистического посредника, т. е. первую и вторую модели.
Сбыт фармпродукции фармкомпаниями строится по трем моделям: интенсивной (препарат направляется в любой доступный канал и предполагает отсутствие каких-либо ограничений на доступ оптовых компаний и диспенсеров к фармпродукту; осуществляется активное «вталкивание» продукта при минимуме менеджмента мнений и использование любых каналов с доминированием косвенных; не позволяет фармпроизводителям контролировать движение ЛС и манипулировать рынком), селективной (выработка фарм-компанией критериев отбора каналов товаропродвижения, например, территориального, клиентского, конкурентного и др.; клиентская база формируется на основе квалификации оптовых компаний и диспенсеров) и эксклюзивной (крайняя форма селективности с выделением одного клиента, обеспечивающего все продажи в пределах одного рынка)13.
Для управления каналами сбыта препаратов, предназначенных для применения «off-laЫe», целесообразен выбор селективной модели путем «вталкивания» с использованием
прямых каналов и служб медпредставителей, так как это позволит избежать больших снабженческо-сбытовых наценок и эффективно осуществлять управление мнением и, следовательно, сохранить фармпродукцию в прежней ценовой категории и привлекательность последней для диспенсеров.
Осуществлять управление жизненным циклом указанных ЛС посредством их повторного запуска, как и перепозиционирования, необходимо в сегменте лечебно-профилактических учреждений посредством служб медицинских представителей. На наш взгляд, реализация данной стратегии развития фармбизнеса позволит отечественным производителям выйти на продуцирование современных, в том числе инновационных ЛС, и, формируя на их основе свои продуктовые портфели, достичь конкурентоспособности на фармрынке РФ.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 См.: Медицинский новостной сайт нового формата. URL: http://www. med2.ru (дата обращения: 22.12.2009).
2 Там же.
3 См.: Гацан В.В. Менеджмент фармацевтического предприятия. М.: Феникс, 2002. С. 78.
4 См.: Кеннеди Т. Инновационный менеджмент в фармацевтической индустрии. М.: Литтерра, 2004. С. 78.
5 См.: Гацан В.В. Менеджмент фармацевтического предприятия. С. 88—92.
в Там же. С. 56.
7 См.: Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм. Киев: Триумф, 2001. С. 85—87.
8 См.: Дремова Н.Б. Маркетинговое планирование в фармации. М.: Профессионал центр, 1999. С. 95—97.
9 См.: Гетьман М.А. Большая фарма. М.: Литтерра, 2005. 312 с.
10 См.: Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг ... С. 142.
11 См.: Гацан В.В. Менеджмент фармацевтического предприятия. С. 102.
12 См.: Кеннеди Т. Инновационный менеджмент ... С. 102—104.
13 См.: Гетьман М.А. Большая фарма. С. 135.
Поступила 14.01.10.
