CC BY
48
закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.
Команда должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояния и возможностей для улучшений.
Особо следует акцентировать внимание при реинжиниринге на нарушенных процессах. Существуют следующие симптомы бедственного положения или дисфункциональности процессов:
- широкий обмен информацией, излишки данных, перегрузка данных - часто является симптомом произвольной, неоптимальной фрагментации естественного процесса;
- высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной стоимости свидетельствует о фрагментарности;
- переделки и повторные работы - неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий;
- запутанность, исключения из правил и особые обстоятельства - результат усложнения простой основы.
со следующими слабыми сторонами:
- наличие процесса только на бумажных носителях;
- отсутствие надлежащего контроля мощности процесса;
- недостаточная информационная обеспеченность процесса.
После идентификации макропроцессов, определения их видения, целей переходят к их более детальному рассмотрению.
Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших менеджеров специальных подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга.
Как показывает мировая практика, применение семинара по управлению качеством процессов (РОМ) как основного метода выявления ключевых бизнес-процессов для реинжиниринга в большинстве случаев достаточно эффективно. Данный метод уже завоевал доверие в большинстве европейских стран, хотя и в России он применяется с успехом во многих организациях.
Также следует обращать внимание на процессы
Библиографический список
1. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 224 с.
УДК 338.47:621.331
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В КЭС-ХОЛДИНГЕ
Е.Ж.Дамбаева1
Иркутский государственный университет путей сообщения, 664074, г. Иркутск, ул. Чернышевского, 15.
Выделены основные проблемы внедрения интегрированных ERP-систем управления бизнес-процессами в КЭС (комплексно-энергетические системы) холдинге. Предложены способы их решения. Табл. 1. Библиогр. 1 назв.
Ключевые слова: бизнес-процессы, ERP-системы управления, различия систем управления.
BASIC PROBLEMS IN THE INTRODUCTION OF INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS FOR BUSINESS-PROCESSES IN COMPLEX ENERGY SYSTEMS HOLDING E. Zh. Dambaeva
Irkutsk State University of Railway Engineering, 15 Chernyshevsky St., Irkutsk, 664074.
The author distinguishes basic problems in the introduction of integrated ERP-management systems for business processes in the CES (complex-energy systems) holding. He offers methods of their solution. 1 table. 1source.
Key words: business processes; ERP-management systems; differences of management systems.
В настоящее время в мировой энергетике проис- дарства на национальном энергетическом рынке, что ходят процессы консолидации (объединения усилий в немалой степени является отражением тех противо-субъектов энергетического рынка), диверсификации речий и трудностей, которыми сопровождается фор-национальных энергокомпаний (расширения поля их мирование единого энергетического рынка, что ярко деятельности за счет включения непрофильных видов проявилось на примере европейского энергорынка. деятельности) и нередко усиления присутствия госу- Это также связано с необходимостью вложения круп-
1Дамбаева Екатерина Жаргаловна, руководитель группы бизнес-решений по управлению инвестиционными проектами ООО «Группа ВИСТА», соискатель, тел.: (3952) 500035, e-mail: e.dambaeva@rambler.ru
Dambaeva Ekaterina Zhargalovna, Head of business solutions group on investment projects management LLC «Group Vista», competitor for a scientific degree, tel.: (3952) 500035, e-mail: e.dambaeva @ rambler.ru
ных инвестиций в развитие инфраструктуры энергетического рынка, защитой прав потребителей и вопросами контроля надежности и качества услуг энергоснабжения. Практически во всех странах, где осуществляются реформы энергетического сектора, реализуются национальные энергетические программы, предусматривающие:
• развитие топливной базы;
• оптимизацию топливно-энергетического баланса;
• поддержку нетрадиционной энергетики;
• внедрение современных технологий.
Все больше затрагивают энергетический сектор и процессы глобализации (развитие единых энергетических рынков, формирование транснациональных корпораций в электроэнергетике). Так, в Великобритании из 12 приватизированных компаний электроэнергетики 7 были приобретены американскими энергетическими компаниями, а еще одна - французской энергетической монополией EdF. Прогнозируется, что в результате указанных процессов усилится тенденция формирования приоритетных мировых энергетических компаний, число которых сократится с 250 до 35-402.
Реформирование электроэнергетики в разных странах мотивировалось одной генеральной идеей: конкуренция производителей должна довести цены до уровня предельных издержек и поддерживать в дальнейшем на высоком уровне аллокационную (лучшее использование сырьевых ресурсов) и производственную эффективность (лучшее использование технологических, информационных и человеческих ресурсов, являющихся объектами инвестирования в электроэнергетике).
КЭС-холдинг (Комплексные энергетические системы) является одним из крупнейших стратегических инвесторов российского энергетического сектора. Действуя на российском рынке с 2002 года, КЭС-холдинг отошел от старой модели инвестирования в энергетику и вкладывает инвестиции в новые высокодоходные проекты вместо покупки дешевых активов с низкой производительностью.
Для реального повышения эффективности управления ресурсами предприятия и его инвестиционными решениями внедряются ERP-системы, позволяющие осуществлять комплексную автоматизацию бизнес-процессов. Потребность предприятий в ERP неоднородна. Она зависит от отрасли, типа бизнеса и даже от первоочередных задач развития предприятия. В первую очередь ERP внедрялись в форме автоматизации учетно-расчетных процессов. В настоящее время внедряются интегрированные ERP-системы управления бизнес-процессами как единым целым на предприятии, то есть осуществляется переход от автоматизации отдельных функций к преобразованию всего бизнеса. По данным IDC, объем рынка интегрированных систем управления предприятием в России соста-
2Миронова Т. А. О международном опыте реформирования электроэнергетики. // Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. 2002. № 16 (172). С. 17.
вил в 2007году 579 млн. долл. А мировой рынок ERP, по оценке ARC Advisory Group, в этот же период достиг 19 млрд. долл.3
Внедряя интегрированные ERP-системы управления бизнес-процессами, КЭС-холдинг со своими бизнес-единицами столкнулся с рядом проблем, которые выделены нами и для которых предлагаются способы решения в рамках данной статьи. Перечислим их.
1. Человеческий фактор. Пришла новая команда топ-менеджеров со своим багажом знаний, новым видением проблем и способов их решения.
2. Человеческий фактор со стороны исполнителей. Новые порядки, кадровые перестановки вызывают, как минимум, стресс у рядовых исполнителей. Возникает волна сопротивления нововведениям.
3. Смена формы собственности - переход от государственного управления к частному. Как правило, в частных руках бизнес-процессы, в том числе и инвестиционные, меняют характер, методику, схему учета и др. В первую очередь, видоизменяются инвестиционные бизнес-процессы в связи с огромными финансовыми вложениями. Частные владельцы «начинают считать деньги».
4. Руководители верхнего эшелона привыкли к отсутствию своевременной информации. Существует недостаточная осведомленность в вопросах возможностей, которые представляют современные технологии.
5. В действующей системе нет возможности анализировать материальные потоки в разрезе инвестиционных договоров. Существует риск списания материалов, закупленных на инвестиционную деятельность.
6. Приходится вести информацию разрозненно. Договоры и платежи по проектам учитываются и анализируются в ERP-системе «Флагман», а учет объектов на 08 счете происходит в информационной системе 1С. И вследствие этого собрать полноценную информацию становится гораздо труднее; возникает несогласованность действий - можно больше оплатить, чем заложено в бюджете.
7. Источники финансирования - амортизация, прибыль, доходы третьих лиц могут расходоваться не по назначению, в частности, за счет амортизации может быть сделан текущий ремонт. В настоящий момент данной проверки не существует в применяемых системах учета.
8. Руководители высшего звена не избалованы в получении информации в режиме он-лайн. Не реализуются возможности активного контроля - в режиме он-лайн можно получать информацию о расходовании бюджета, получать сообщения о превышении лимита на тот или иной объект. Существует также возможность проводить мониторинг самостоятельно и соответственно осуществлять дополнительный контроль за исполнением бюджета.
9. Руководители высшего эшелона хотят видеть
3ERP рынок: бизнес-реалии изменились // Cnews.ru. 14.10.08.
выручку по проекту. Проблема заключается в том, что они не могут предоставить механизм разделения выручки по этим проектам. Например, построили дополнительный генератор мощностью 1000 мвт - строительство этого генератора и есть один проект инвестиций. Собрали все фактические затраты, затем начинается эксплуатация этого генератора, соответственно предприятие начинает получать выручку. И вот тут возникает проблема: нет методики разделения этой выручки. Ни один бухгалтер не сможет провести это разделение без методики. Бухгалтерия не сможет разделять счета-фактуры, которые выставляет своим клиентам по генераторам. В итоге - невозможно выделить выручку именно по данному генератору. Если бизнес определиться не может, то, естественно, консультанты, внедряющие информационные технологии ERP, не смогут осуществить это разделение на деле.
10. Существует также нестыковка при ведении бюджета. В финансовом менеджменте он ведется с учетом НДС, а фактические затраты ведутся без НДС. В действительности никто не ведет бюджет без НДС так, как это необходимо инвестиционным департаментам предприятий.
Какие способы решения перечисленных проблем можно предложить при внедрении ERP-систем?
1. Внедрение новой системы управления предприятиями позволяет, во-первых, переосмыслить цели и задачи; во-вторых, требуются колоссальные финансовые вложения (в среднем от 300 до 600 миллионов
рублей в зависимости от объема внедрения), что заставляет принимать решения взвешенно, и, в-третьих, внедрением, как правило, занимается команда с большим опытом, которая сможет дать свои рекомендации.
2. Внедрение новой системы управления предприятиями, которая будет максимально удобна и облегчит труд. Управление изменениями станет нормой повседневной жизни в организации.
3. Внедряться должны системы управления мирового уровня, что позволит организовывать инвестиционные бизнес-процессы на более качественном и высоком уровне.
4. Необходимо повысить уровень запросов информации топ-менеджерами, показать, какие малые доли информации они получают в обмен на свои капиталовложения в информационные технологии.
5. Необходимо ввести раздельный учет материальных потоков - на текущую и инвестиционную деятельность. Дополнительно необходимо вести аналитику всех поступлений в разрезе отдельных договоров. Оценивать запасы и списывать материалы в разрезе договоров, на наш взгляд, не целесообразно.
6. Также необходимо осуществлять учет в единой управленческой системе. Внедрение ERP - системы SAP R/3 снимает эту проблему. Рассмотрим данную ситуацию с ТГК-6 на примере таблицы, где нами сведены отличия двух форм учета информации в разных информационных оболочках.
Отличия бизнес-процессов на ТГК-6 в старой системе учета 1С и принятой в КЭС системе __САП-Турбина_
Бизнес-процесс Турбина(БП) Описание разницы в БП
1. Функциональное направление Управление инвестициями PS/IM
2. Организационная структура Принципиальных отличий в организационной структуре нет. В филиалах есть ОКСы, отделов Технического перевооружения и реконструкции (ТПиР) нет. На уровне Исполнительного аппарата разделены управления ТПиР и реализации приоритетных инвестиционных проектов.
3. Ведение основных данных (проектов, СПП-элементов) 1. ТГК-6. Объекты учета для 08 счета (субконто) заводит в 1С бухгалтер. В САП-Турбине объекты учета (проекты, СПП-элементы) заводит инженер ОКСа (ДТПиР, УКС, ДСНМ -департамент строительства новых мощностей) согласно инвестиционной программе. 2. ТГК-6. Аналитические признаки для отчетности в Министерство энергетики ведутся в MS Excel. В САП-Турбине данные признаки для отчетности ведутся в функциональности PS. 3. ТГК-6. Планирование по «всем» инвестиционным проектам проходит в MS Excel-е. В САП-Турбине планирование осуществляется только по приоритетным инвестиционным проектам в функциональности PS, MM-SRV. 4. ТГК-6. Объекты строительства имеют одноуровневую структуру. В САП-Турбине структура основных данных имеет 3 уровня вложенности для «обычных» инвестиционных проектов и 4 уровня - для приоритетных инвестиционных проектов (ПИП).
4. Учет фактических затрат в разрезе объектов учета, видов затрат и договоров 1. ТГК-6. Аналитика затрат 08 счета плана счетов отличается от утвержденной КЭС и базируется на субконто 1С. В САП-Турбине структура затрат согласована с методологами УФС и реализована с помощью видов затрат. 2. ТГК-6. Затраты по прочим НМА (долгосрочные) учитываются на субсчете 97-го счета. В САП-Турбине данные затраты согласно стандартам БУ учитываются на счет 0812* и ведутся с помощью функциональности PS. 3. ТГК-6. Ввод всей документации в систему учета проводит бухгалтер, ОКС визирует
документы. В САП-Турбине сотрудник ОКС (УКС, ДТПиР, ДСНМ) регистрирует акт выполненных работ с помощью функциональности MM-SRV в форме заказа на поставку, далее бухгалтер делает фактурирование на основе этого заказа на поставку. 4. ТГК-6 Нет бизнес-процессов по распределению затрат ОКС (УКС, ДТПиР). В САП-Турбине реализация данного распределения настроена автоматически через модуль CO. 5. ТГК-6. Оборудование, не требующее монтажа, приходуется на счет 084*, и при вводе объекта в эксплуатацию делается проводка кредит 084* дебит 01*. В САП-Турбине оборудование, не требующее монтажа, приходуется на счет 080401*. При вводе объекта в эксплуатацию делаются проводки: Д080402* К 080401* Д 01* К 080402* Это сделано для того, чтобы получить выполнение инвестиционной программы по позиции «Несметное оборудование» в аналитике «Средства вычислительной техники», «Средства связи», «Мебель», «Транспорт», «Прочие». 6. ТГК-6. Нет бизнес-процессов по привязке договора к объекту строительства. В САП-Турбине сотрудник ОКС (УКС, ДТПиР, ДСНМ), используя функциональность DMS, делает привязку договора к объекту строительства (СПП-элементу).
5. Формирование стоимости НКС (периодические расчеты) ТГК-6. Стоимость НКС формируется на 08 счете при вводе первичных документов. В САП-Турбине затраты накапливаются на 08 счете в течение отчетного периода, и при закрытии периода формируется 08 счет (есть возможность тестового прогона и групповая обработка).
6. Формирование стоимости ОС (итоговые расчеты) ТГК-6. Ввод объектов в эксплуатацию производится суммами. В САП-Турбине ввод в процентном соотношении, коэффициентом эквивалентности и отдельными позициями (есть возможность одновременного ввода на несколько объектов ОС, тестовый прогон и групповая обработка).
7. Закрытие проектов ТГК-6. Отдельной процедуры закрытия не предусмотрено. В САП-Турбине бизнес-процесс по закрытию проектов реализован в модуле PS. Наличие данного бизнес-процесса исключает ошибочные проводки по реализованным и закрытым объектам (СПП-элементам).
8. Альбом отчетных форм ТГК-6. Для формирования отчетности по запросу ОКСа бухгалтерией выгружается информация по инвестиционной деятельности из 1С и формируются отчеты в необходимых формулярах MS Excel. В САП-Турбине сотрудник ОКС (УКС, ДТПиР, ДСНМ) имеет возможность формировать отчетность самостоятельно в режиме он-лайн. Могут быть учтены пожелания от ОКС: • Сделать отчет, объединяющий фактически понесенные затраты с зарезервированными под инвестиционную деятельность оборудованием и материалами; • Доработать оборотно-сальдовую ведомость по 08 счету в разрезе СПП и НКС аналитикой по давальческим материалам.
Сделаем основные выводы по таблице и обобщим существующие риски отражения инвестиционных расходов в разных информационных системах учета бизнес-процессов. На основе проведенного анализа можно сказать, что бизнес-процессы ведения инвестиционной деятельности на ТГК-6 имеют незначительные отличия. Необходимо провести методологические и организационные мероприятия для успешного и «безболезненного» внедрения САП-Турбины. Необходимо также отметить, что со стороны пользователей проявлен интерес к внедрению САП-Турбины.
7. Необходимо настроить данную проверку в SAP R/3.
8. С помощью ERP - системы SAP R/3, на наш взгляд, можно выстроить бизнес-правила, которые будут блокировать операции, не соответствующие этим правилам. Это избавит от многочасовых поисков
ошибок. Необходимо задействовать также активный контроль финансовых показателей в SAP R/3.
9. Требуется разработать четкую методику разделения выручки.
10. С помощью ERP - системы SAP R/3, на наш взгляд, можно вести несколько видов бюджетов. Бюджет платежей с НДС и бюджет затрат без НДС.
Таким образом, с помощью ERP - системы SAP R/3 можно качественно управлять инвестиционными проектами в режиме онлайн и решать проблемы по мере их возникновения. Для КЭС-холдинга внедрение ERP - системы SAP R/3 становится также инструментом управления изменениями в системах повышенной опасности.
Библиографический список
1. Гейтс Билл Бизнес со скоростью мысли. М., 2001. С. 23-78.
