CC BY
104
УДК 336.711
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БУХГАЛТЕРСКИХ СЛУЖБ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ В РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
В.В. Масленников
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
В статье сформулированы и проанализированы проблемы (риски) руководства крупных компаний, связанные с реализацией проектов централизации деятельности бухгалтерской службы, путем создания общего бухгалтерского центра обслуживания (в том числе, на примере ошибок, совершенных в ходе централизации бухгалтерской службы Банка России), даны рекомендации по их преодолению (снижению).
Ключевые слова: бухгалтерская служба, централизация, оптимизация, менеджмент, Банк России.
Бухгалтерская деятельность традиционно считается одной из наиболее консервативных финансовых сфер деятельности. Вместе с тем, здоровый консерватизм не означает отказ от развития, использования возможностей современных технологий, необходимости оптимизации деятельности бухгалтерских служб компаний. Одним из наиболее популярных направлений оптимизации деятельности бухгалтерских служб территориально распределенных компаний, как в России, так и за рубежом стало создание общих центров обслуживания.
Общий центр обслуживания - это внутренняя, зависимая структура, специально созданная для выполнения за другие внутренние бизнес-единицы компании вспомогательных процессов, которые, в рамках общего центра обслуживания, приобретают статус основных.
Создание общих центров обслуживания стало возможным только с появлением информационных технологий, позволяющих выполнять отдельные функции территориально удаленно от места нахождения головного офиса компании или ее подразделений. До этого появление общих центров облуживания было технологически неоправданным и завершалось неудачно. В отечественной практике примером тому может служить создание централизован-
ных бухгалтерий в системе Госбанка СССР.
Первой страной, хозяйствующие субъекты которой эффективно перешли к подобной форме взаимодействия, стали США: центры, обслуживающие вспомогательные процессы крупных корпораций на условиях аутсорсинга появились во второй половине ХХ века (General Electric -с начала 70-х годов). Сегодня уже более половины из 500 крупнейших американских корпораций списка Fortune используют подобные структуры [1].
В Европе данный процесс начался гораздо позже, хотя его интенсивность в современных условиях сопоставима с США. Россия также не явилась исключением - хотя первые центры обслуживания появились сравнительно недавно, но уже сейчас создание таких обслуживающих структур - это устойчивый тренд на российском рынке [2].
Одной из первых российских компаний, которая стала выводить в общий центр обслуживания бухгалтерские функции, была НК «Юкос». В дальнейшем ее наработки использовала ОАО «НК СИДАНКО» [3].
Если в 1990-2000 годы компании выносили в общие центры обслуживания лишь свои отдельные функции, то в настоящее время наблюдается переход к централизованному обслуживанию уже про-
цессов управления: финансами, информационными технологиями, персоналом, закупками, маркетингом, продажами и другими корпоративными функциями. Практически во всем мире и в России движутся в направлении построения больших многофункциональных общих центров обслуживания. В качестве одной из областей потенциального развития общих центров обслуживания рассматриваются так называемые виртуальные центры, которые формируются в рамках существующей организационной структуры компании, но предусматривают работу сотрудниками на дому
[4].
В современной истории в бюджетной сфере Российской Федерации имеется уже 10-летний опыт функционирования централизованных бухгалтерий. Согласно Письму Минфина РФ от 19.08.2003 №0301-01/11-241 [5], централизованные бухгалтерии создавались как специализированные структурные подразделения при органах государственной власти, главных распорядителях (распорядителях) бюджетных средств в целях эффективной организации бухгалтерского учета в обслуживаемых бюджетных учреждениях. По сути, эти централизованные бухгалтерии выполняют услуги аутсорсинга по отношению к обслуживаемым бюджетным учреждениям.
Процесс создания общих центров обслуживания для централизованного ведения бухгалтерского учета в настоящее время активно реализуется в Центральном банке Российской Федерации и Сберегательном банке Российской Федерации, завершен в группе компаний СИБУР [4], группе предприятий «Северсталь-ресурс» [6], Х5 Retail Group, Группе «ГАЗ», ГК «Сибур» [7], компании «Проктер энд Гэмбл», российский бухгалтерский сервисный центр которой обслуживает все юридические лица холдинга в России, Украине и Казахстане [8]. Практически все финансовые услуги в американской компании «Бритиш Американ Тобакко» выполняют 7 общих центров обслуживания.
Один из них находится в Москве. Он обслуживает 4 юридических лица и 80 филиалов по всей России [9]. Общий центр обслуживания TELE2 Россия обслуживает 43 региональные компании и 10 представительств. Проект построения Общего центра финансового обслуживания реализован для всех добывающих, перерабатывающих, сервисных и сбытовых предприятий нефтяного холдинга ТНК-ВР [10].
Концепция формирования общего центра обслуживания успешно внедрена в холдинге ОАО «РЖД», владеющем пакетами акций более чем в 160 дочерних и зависимых обществах. Общий центр обслуживания позволяет легко интегрировать новые дочерние общества в действующую учетную и управленческую структуру холдинга и повысить оперативность бухгалтерской отчетности. На сегодняшний день компания использует единую технологию обработки первичных документов, единый подход к учету хозяйственных операций, формированию бухгалтерской и налоговой отчетности в ОАО «РЖД» и дочерних обществах, а также систему внутреннего бухгалтерского контроля [11]. В основу образования общего центра обслуживания ОАО «РЖД» заложен переход от принципа формирования отчетности на основе суммирования балансов многочисленных структурных подразделений и филиалов к принципу формирования отчетности путем централизации процессов учета в разрезе балансовых единиц с сохранением возможности формирования отчетности структурных подразделений [12].
Можно привести большое количество других успешных проектов организации общих центров обслуживания в Российской Федерации.
Вместе с тем, создание общего центра обслуживания представляет собой достаточно сложный и затратный процесс, который требует мобилизации ресурсов компании (финансовых, административных и юридических). Важнейшей особенностью перехода к инсорсингу является перестройка деятельности не только вспомога-
тельных (централизуемых) подразделений, но и всех остальных в части изменения документооборота. По этой и многим другим причинам процесс централизации бухгалтерской деятельности сопровождается возникновением множества проблем, которые необходимо либо предотвращать, либо решать.
В связи с этим, для крупных российских компаний актуальным и полезным является изучение мирового и отечественного опыта создания и организации функционирования общих центров финансового обслуживания, а также обобщение, систематизация и анализ уже достигнутых результатов, проблем и рисков, возникших в ходе централизации деятельности бухгалтерских служб, определение способов их преодоления.
Анализ опыта организации крупными компаниями в Российской Федерации общих центров обслуживания, выполняющих учетные функции, позволил нам сформулировать ряд общих, возникающих в процессе централизации бухгалтерских служб проблем, которые представляют потенциальную угрозу для подобных проектов.
Эти проблемы могут быть условно разделены на проблемы руководства, проблемы обслуживаемых профильных и линейных подразделений и проблемы, связанные с бухгалтерским персоналом. Последовательно рассмотрим эти проблемы и возможные способы их решения.
Возможные проблемы (риски) руководства компании и проекта централизации деятельности бухгалтерской службы.
1. Несоответствие процессов централизации бухгалтерской деятельности процессам преобразования компании в целом, поскольку бухгалтерская служба является сопровождающим вспомогательным подразделением, деятельность которого должна способствовать реализации целей и основных задач компании.
Для устранения данного риска все программные документы по трансформации бухгалтерской компании должны под-
вергаться экспертизе ее профильных подразделений и корректироваться по мере развития подходов к изменениям в компании в целом. Кроме того, важна открытость при реализации проекта централизации бухгалтерской деятельности, что должно обеспечить дополнительное наблюдение и контроль за соблюдением проводимых мероприятий утвержденным планам.
2. Неверное выделение из числа бизнес-процессов, потенциально возможных к централизации бизнес-процессов, подлежащих централизации, впадение в крайность проведения централизации ради централизации, несмотря на то, что централизуемые бизнес-процессы становятся дороже.
Такая ситуация может сложиться, если в компании не описаны бизнес-процессы и их централизация проводится на основе интуитивного представления руководства о лучших практиках. Кроме того, чрезмерная увлеченность руководства компании самим процессом изменений, так называемый «зуд реформаторства», также способствует принятию неэффективных решений.
Данный риск можно снизить за счет принятия решений о централизации бизнес-процессов только на основании экономического обоснования проводимых изменений.
Данная рекомендация в ходе проводимой централизации бухгалтерских функций не всегда может быть соблюдена, в связи с отсутствием в компании информации о стоимости собственных бизнес-процессов.
3. Начало процессов централизации до подготовки методологических документов, регламентирующих деятельность бухгалтерских подразделений в условиях централизации бизнес-процессов.
Этап тщательной проработки методологических документов нередко пропускается или откладывается на более поздний срок вследствие нехватки времени и трудовых ресурсов, хотя четкое описание
действий сотрудников на переходный период, а также после завершения процесса централизации, снижает негативное отношение к изменениям с их стороны, позволяет уменьшить количество и масштаб проблем, возникающих при передаче функций и в начальный период централизованной работы бухгалтерской службы, за счет разграничения зон ответственности подразделений компании на каждом из этапов проводимых изменений.
4. Полномасштабный переход к централизации функций без тщательной апробации принятых решений в ходе реализации пилотного проекта на базе одного из подразделений либо переход к масштабированию принятых решений без надлежащего анализа выявленных недостатков и их устранения.
Для решения указанных проблем руководству компаний и проектов необходимо избегать соблазна форсирования процесса изменений в компании, какой бы заманчивой не казалась быстрая перестройка деятельности вспомогательных подразделений компании, поскольку допущенные при их централизации системные ошибки могут создать угрозу устойчивому функционированию компании в целом. В связи с этим, разработанный план мероприятий (дорожная карта) по созданию общего центра обслуживания должны предусматривать определенное время на проведение пилотных проектов, анализ их результатов и корректировку последующих мероприятий.
5. Отсутствие оперативной консультационной поддержки в ходе выполнения проекта по централизации функций и в период начала его функционирования.
Данная проблема легко устранима путем организации консультационных центров с вменением конкретным сотрудникам обязанностей и полномочий по оказанию консультационной помощи по вопросам централизации бухгалтерской деятельности. С целью повышения эффективности консультационной поддержки проекта целесообразна организация внутрен-
них электронных конференций (форумов) со структуризацией задаваемых вопросов по их тематике.
6. Территориально удаленное расположение централизованной бухгалтерской службы неизбежно приводит к ослаблению связи между бухгалтерской службой и профильными (линейными) подразделениями, что вызывает эффект «разорванности» сквозного бизнес-процесса, повышается риск частичной/неполной передачи информации из подразделений для отражения в бухгалтерском учете, а также потери оригиналов первичных учетных документов, в связи с их транспортировкой на уровень централизации бухгалтерского учета.
7. Обособленное выполнение функций по ведению бухгалтерского учета и составлению бухгалтерской отчетности, в случае потребности профильных (линейных) подразделений в использовании данных бухгалтерского учета и отчетности, требует организации обратной связи для совершенствования организации доступа к таким данным. При этом подходы руководителей профильных (линейных) подразделений к организации процесса взаимодействия с централизованной бухгалтерской службой могут значительно отличаться друг от друга.
Решение проблем, описанных в двух предыдущих пунктах возможно благодаря разработке четких регламентов, определяющих роль и ответственность не только каждого подразделения, участвующего в документообороте, но и каждого специалиста этих подразделений. Кроме того, необходима организация центра, обеспечивающего координацию, консультации и разрешение спорных вопросов между обслуживаемыми и обслуживающим подразделениями.
Кроме того, снижение остроты данных проблем может быть достигнуто за счет широкомасштабного внедрения электронного документооборота в компании и организации удаленного режима работы персонала профильных подразделений
компании в ГГ-системах, обеспечивающих ведение бухгалтерского учета в компании. Также актуальным является решение вопроса о порядке и местах хранения первичных учетных документов, используемых для ведения бухгалтерского учета в компании с целью, с одной стороны, избежать излишних затрат и рисков в связи с их транспортировкой, а с другой стороны, обеспечить, при необходимости, оперативный доступ к первичным учетным документам при проведении аудиторских и налоговых проверок и при любой иной потребности.
8. В процессе организации общего центра обслуживания и приема-передачи функций руководство бухгалтерской службой неизбежно уделяет основное внимание самому проекту, ослабляя контроль за качеством осуществляемой деятельности, и работе с бухгалтерским персоналом.
Решение данной проблемы возможно путем четкого распределения ответственности и полномочий руководителей компании в части вопросов текущей работы и реализации проекта по централизации бухгалтерской деятельности, частичного делегирования полномочий, создания проектных команд, мобилизации персонала бухгалтерской службы, увеличения интенсивности работы, как руководства, так и персонала. При этом важно обеспечить мотивацию труда персонала с целью снижения степени негативности его отношения к изменениям, четко обозначить сроки завершения авральной работы и возврата к нормальным условиям труда для предотвращения оттока высококвалифицированного персонала из компании.
Для руководства компании до начала изменений важно оценить текущий уровень компетентности и лояльности персонала компании, его готовность к работе с повышенной нагрузкой, провести при необходимости обучение работников, как в части вопросов их узкопрофессиональных интересов, так и с целью повышения их психологической устойчивости к работе в
условиях изменений и повышения их способностей к взаимодействию при реализации проекта. Снижение данного риска возможно путем мобилизации персонала бухгалтерской службы, увеличения интенсивности работы, как руководства, так и персонала.
9. Новая организационная модель не работает до полной централизации функций в общем центре обслуживания. Поэтому, на промежуточных этапах вся модель может необоснованно восприниматься как неэффективная. Это поддерживает аргументацию критиков проекта, особенно, если инициаторами проекта до начала его реализации не были ясно обозначены проблемы, которые ожидают не только бухгалтерскую службу компании, но и ее профильные подразделения в период централизации бухгалтерских функций и начала работы общего центра обслуживания. Данная проблема, если она все-таки возникла, решается путем широкого проведения разъяснительной работы.
10. Оптимизация многих бизнес-процессов может быть проведена еще до передачи функций в общий центр обслуживания. Помимо излишних затрат, связанных с многократным проведением оптимизационных мероприятий в каждом из подразделений, это может вызывать соблазн ограничиться частичными изменениями, отказавшись от дальнейшей коренной перестройки бизнес-процессов и их централизации в едином обслуживающем центре.
Величина данного риска зависит от убежденности и последовательности спонсоров проекта, а также количества допущенных в ходе начальной стадии реализации проекта ошибок и их стоимости для компании.
11. Нестабильность нормативной базы и внутренних документов, определяющих порядок ведения бухгалтерского учета гораздо более негативно влияет на эффективность функционирования централизованной бухгалтерской службы, по сравнению с децентрализованным выполнением
функций внутренними бухгалтерскими службами подразделений.
В первую очередь, это связано с гораздо более высокой степенью чувствительности показателей эффективности деятельности централизованной бухгалтерской службы от оптимальности реализуемых ею бизнес-процессов, по сравнению с небольшими бухгалтерскими подразделениями, территориально приближенными к местам совершения операций. Быстрое изменение регламентирующих документов влечет постоянную перестройку бизнес-процессов, в том числе и в вопросах их автоматизации, изменение документооборота, не позволяя сосредоточиться руководству бухгалтерской службы на решении управленческих проблем.
И хотя данная проблема в большей степени относится к периоду не создания, а полноценного функционирования общего центра обслуживания, однако на стадии организации общего центра обслуживания она может привести не только к общей дезорганизации деятельности персонала, но и к отрицательной оценке промежуточных результатов реализации проекта в целом.
Снижение остроты анализируемой проблемы обеспечивается за счет введения в компании ограничения на изменение, без особой на то необходимости, внутренних методологических документов по вопросам, затрагивающим деятельность бухгалтерской службы, в период проведения ее реорганизации. Кроме того, необходимо регулярное проведение анализа существующих бизнес-процессов и их фактической реализации.
1. Создание общего центра обслуживания зачастую требует от компании коренных изменений в ее 1Т-сфере.
Организация общего центра обслуживания нередко сопровождается:
- внедрением унифицированной системы бухгалтерского и налогового учета;
- интеграцией системы бухгалтерского и налогового учета и системы электронного документооборота (обеспечивает при-
вязку первичных учетных документов в системе бухгалтерского и налогового учета к оригинальным документам, хранящимся в системе электронного документооборота, например, посредством штрих-кодирования изготовленных в системе бухгалтерского и налогового учета документов);
- переходом к активному использованию электронной подписи;
- автоматизацией формирования и заполнения первичных учетных документов с одновременной жесткой унификацией используемых в компании типовых форм;
- внедрение ЕЯР-системы, если она по какой-либо причине еще в компании не использовалась.
В этой связи, руководство компании до начала проведения изменений должно учитывать неизбежные дополнительные расходы на развитие собственной 1Т-сферы, а также необходимые человеческие ресурсы.
Проблемы обслуживаемых и линейных подразделений.
2. Для профильных и линейных подразделений передача функций по ведению бухгалтерского учета и составлению бухгалтерской отчетности в общие центры обслуживания означает уменьшение количества персонала, который зачастую использовался в том числе для выполнения функций по оформлению результатов деятельности подразделений. Тем самым, имеет место сокращение в профильных и линейных подразделениях бизнес-единиц при сохранении за руководителями данных подразделений ответственности за эффективность их деятельности.
Решение данной проблемы может быть достигнуто через повышение требований к организации работы оставшегося персонала подразделений, прежде всего, в части качества документального оформления результатов деятельности подразделений, подлежащих передаче в централизованную бухгалтерскую службу для отражения в бухгалтерском учете.
Кроме того, поскольку процесс централизации бухгалтерской службы неизбежно сопровождается сокращением бухгалтерского персонала территориально удаленных от создаваемого общего центра обслуживания внутренних бухгалтерских службах подразделений, целесообразно, чтобы наиболее квалифицированная и мобильная часть бухгалтерского персонала была, при наличии возможности, трудоустроена в удаленных профильных подразделениях для выполнения функций, связанных с оформлением первичных учетных документов и осуществлением документооборота с общим центром обслуживания. Для крупных подразделений компании целесообразна организация внутри региональных подразделений небольших структур, выполняющих функции первичной проверки и обработки поступающих от профильных подразделений первичных учетных документов.
3. Чрезмерная стандартизация бизнес-процессов в общем центре обслуживания и, особенно, на стыках взаимодействия с профильными подразделениями может обезличить сервис, сделав его негибким и формальным.
Данная проблема преодолевается посредством организации обратных связей с обслуживаемыми подразделениями, формированием у руководства и персонала бухгалтерской службы четкого понимания необходимости ориентации в работе на профильные подразделения компании, как своего внутреннего заказчика.
Проблемы, связанные с бухгалтерским персоналом.
4. Деятельность персонала общего центра обслуживания требует иных компетенций, по сравнению с работой в бухгалтерской службе профильного подразделения, поскольку сокращаются возможности личного неформального контакта со специалистами профильных подразделений, предъявляются жесткие требования к неукоснительному соблюдению установленных бизнес-процессов при отражении пер-
вичных учетных документов в бухгалтерском учете.
Решение данной проблемы связано с качественным подбором персонала и регулярным проведением его обучения.
5. Неизбежное сокращение персонала, при централизации функций в общий центр обслуживания, приводит к потере работы частью персонала компании, а вместе с ним и ранее осуществленных затрат на обучение при необходимости набора нового персонала по месту нахождения общего центра обслуживания, что эмоционально негативно воспринимается значительной частью персонала.
Уменьшение негативного влияния указанной проблемы может быть достигнуто посредством грамотного проведения процедур сокращения персонала во внутренних бухгалтерских службах региональных подразделений компании с минимизацией негативных последствий, вызванных неизбежным снижением лояльности персонала к компании на фоне массового сокращения в отдельных ее подразделениях.
Зарубежный опыт подсказывает множество способов снижения негативных последствий на сокращаемый персонал: досрочный выход на пенсию с выплатой компанией части заработной платы единовременно или в рассрочку, выплата компенсаций, переобучение персонала и использования его внутри компании для выполнения иных функций, помощь в трудоустройстве за пределами компании и многие другие. К сожалению, в России этот опыт используется слабо даже в отношении работников, десятки лет проработавших в одной компании. Сокращаемые бухгалтерские работники предпенсионного возраста, особенно в некрупных населенных пунктах, после увольнения в большинстве своем не могут устроиться на новую работу и остаются без средств к существованию. Остальной персонал компании, включая перспективных работников молодого возраста, наблюдая такое отношение со стороны работодателя к персоналу, теряет лояльность и мотивы к долгосрочному
сохранению трудовых отношений со своей компанией.
6. В случае перехода в общий центр обслуживания работников из централизуемых бухгалтерских подразделений, появляется риск возникновения у них недовольства, поскольку их статус, как правило, снижается, организация работы в переходный период ухудшается, а требования к объему выполняемой работы растут.
Две последние проблемы решаются путем оплаты труда, адекватной объемам и качеству труда бухгалтерского персонала, и проведения постоянной разъяснительной работы среди персонала.
Характерным для России примером проведения централизации бухгалтерского учета по принципу создания общих центров обслуживания является Банк России. Анализ процесса реформирования бухгалтерской службы Банка России свидетельствует о реализации в ходе проводимых изменений многих из приведенных выше потенциальных рисков. Основными причинами сложившейся ситуации явилась практически полная смена руководства бухгалтерской службы Банка России и, как следствие, нарушение преемственности, революционное отрицание ранее накопленных знаний и опыта, пренебрежительное отношение к специфике организации и функционирования Банка России иигнори-рование сложившейся в Банке России за многие десятилетия собственной корпоративной культуры.
Внутренняя корпоративная культура Банка России была ориентирована, с одной стороны, на стабильность и устойчивость его деятельности, но, с другой стороны, ограничивала возможности быстрых изменений, что, учитывая специфические цели деятельности Банка России, имело как положительные, так и отрицательные последствия. В основе кадровой политики Госбанка СССР, а затем и Банка России четко прослеживалась ориентация на внутренние резервы для формирования трудовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития. Это выражалось в ориен-
тации работников на сохранение длительных трудовых отношений с Банком России (в большинстве случаев - пожизненных), лояльности к нему, подкрепляемых порядком оплаты труда, размер которой существенно (и заметим, чрезмерно) зависел от стажа работы в Банке России, высоким уровнем стабильности, социальных льгот и гарантий, включая собственную систему пенсионного обеспечения, множеством других факторов. Такой подход способствовал стабильности кадрового состава Банка России, несмотря на большие материальные возможности в коммерческом сегменте банковской системы РФ, высочайшему уровню честности и порядочности персонала. Вместе с тем, был существенно затруднен приток персонала с рынка труда, несущего новые практики (как лучшие, так и нет), что препятствовало внутреннему развитию Банка России. Это предопределило необходимость изменений в Банке России, которую сознавала большая часть персонала Банка России.
Запланированная полная ликвидация бухгалтерских подразделений в отделениях Банка России приведет к необходимости повсеместного увольнения опытных и проверенных бухгалтерских работников при одновременной массовом наборе «с улицы» бухгалтерских работников в подразделениях Банка России, в которых планируется создание бухгалтерских общих центров обслуживания. Следует отметить, что поскольку бухгалтерские общие центры обслуживания создаются при вновь образованных главных управлениях Банка России,- в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Екатеринбурге, Новосибирске и Владивостоке, то стоимость трудовых ресурсов в перечисленных городах не позволит достигнуть желаемой экономии в части оплаты труда бухгалтерского персонала. При этом, возникнет серьезная проблема с размещением сотен вновь принятых работников, что потребует аренды либо приобретения новых помещений, их оборудования и дальнейшего содержания, при высвобождении уже
полностью оборудованных и эксплуатируемых помещений в отделениях Банка России.
Предыдущим руководством бухгалтерской службы Банка России предполагалось проведение централизации бухгалтерских функций путем создания территориально распределенных общих центров обслуживания по местам нахождения наиболее многочисленных и хорошо себя зарекомендовавших бухгалтерских подразделений территориальных учреждений Банка России. Кроме того, в остальных отделениях должны были остаться компактные бухгалтерские подразделения, предназначенные для приема от профильных подразделений и проверки первичных учетных документов. Очевидно, что, при таком варианте не требовалась полная ликвидация бухгалтерских подразделений в отделениях Банка России, что при сопоставимом общем сокращении численности бухгалтерских работников, существенно снизило бы не только расходы Банка России, но и сопутствующие реорганизации социальные издержки. Территориальное распределение общих центров обслуживания, предусматривающее специализацию бухгалтерских подразделений в отделениях по видам учитываемых операций, благодаря возможностям современных средств телекоммуникации, не вызвало бы заметного усложнения работы общих центров обслуживания.
В связи с этим, очевидным является необходимость экономическойэкспертизы проводимых изменений в организации деятельности бухгалтерской службы Банка России, включая учет таких факторов, как стоимость размещения и оборудования техническими средствами создаваемых централизованных бухгалтерских подразделений (общих центров обслуживания), стоимости обучения вновь принимаемых на работу бухгалтерских работников и затрат на высвобождение ранее обученных сокращаемых бухгалтерских работников и многих других факторов. Несмотря на то, что реорганизация бухгалтерской службы Банка России связана с увольнением мно-
гих сотен ранее доказавших свою состоятельность и полезность бухгалтерских работников, значительная часть из которых (учитывая их возраст и специфичность приобретенных в Банке России знаний и опыта), а также их семьи останутся без средств к существованию, экономические расчеты не проводились, а социальные издержки принципиально не учитывались.
Справедливости ради необходимо отметить, что в Банке России отсутствует информация о стоимости собственных бизнес-процессов, что существенно затрудняет проведение экономического расчета эффекта проводимых изменений, который замещается оценкой эффекта по отдельным показателям, например, количеству сокращенного персонала и изменению фонда оплаты труда. При этом вопрос о величине реального эффекта (его положительном или отрицательном значении) остается открытым.
Именно неочевидность экономических причин проводимой в настоящее время реформы бухгалтерской службы Банка России вызывает сильное скрытое неприятие в широких слоях работников Банка России, независимо от направления их деятельности.
Еще одной серьезной проблемой для Банка России явилось проведение организационно-штатных мероприятий в бухгалтерской службе до подготовки методологических документов, регламентирующих деятельность подразделений Банка России в условиях централизации процессов. Наибольшие риски при этом возникли в результате вывода операционных работников из состава бухгалтерских подразделений. Сложившаяся ситуация стала следствием быстрых темпов проведения централизации функций при сложной и длительной процедуре подготовки, согласования и издания нормативных актов в Банке России, особенно по вопросам бухгалтерского учета в Банке России, что частично компенсируется изданием организационно-распорядительных документов и направлением писем разъяснительного характера.
Высокая скорость проводимых изменений в бухгалтерской службе Банка России также обуславливает и высокие риски, связанные с запаздыванием в развитии 1Т-сферы, реализации ряда смежных проектов, выстраивании эффективных систем внутреннего контроля, что особенно актуально в условиях снижения уровня лояльности персонала Банка России.
В основе текущих кризисных явлений в бухгалтерской службе Банка России лежит отсутствие внешней экспертизы принимаемых в Банке России решений, когда в условиях закрытости его деятельности разумность и обоснованность планов и действий зависит сугубо от личностных особенностей отдельных людей. Несмотря на значимость деятельности Банка России для всей страны, а также сложность и нау-коемкость принимаемых решений, в Банке России не создано ни одного научного экспертного совета. В связи с этим, полагаем, что от подобного повторения совершенных ошибок в будущем частично могло бы помочь создание общественных и научных экспертных советов при руководящих органах Банка России.
Подводя итоги настоящей статьи, следует отметить, что в процессе централизации бухгалтерских функций в общем центре обслуживания у компаний возникают и многие другие проблемы, также требующие решений со стороны руководства компаний. Игнорирование проблем или запаздывающая реакция на них могут привести не только к снижению эффективности проекта создания общего центра обслуживания, но и к его неудаче в целом. Исследование и анализ чужого опыта создания общих центров обслуживания по-
зволяет не только быстрее реагировать на возникающие проблемы, но и избежать части из них.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бурма К.С. Управление предприятием с помощью общего центра обслуживания // Транспортное дело России. - 2009. - № 11. - С. 46-48.
2. Юферова А.А., Аникин А.В. Организация общего центра обслуживания как способ оптимизации бизнес-процессов на предприятии // Молодой ученый. -2014. - №8. - С. 647-649.
3. Демяхина Е.В. Передача бухгалтерского учета на аутсорсинг. // Вестник Таганрогского института управления и экономики. - 2011. - №1.
4. Желтухин В. Общие центры обслуживания: современно и эффективно // Электронный журнал «Управляем предприятием». 27.06.2011, №5.
5. Письмо Минфина РФ от 19.08.2003 №03-0101/11-241.
6. Дунаев С. Чем лучше отстроены процессы, тем целесообразнее запускать центр обслуживания // Basware Management. - 2011. - №1.
7. Зубарева Е.В., Черепович Ю.Ю. Проблемы формирования централизованных бухгалтерских служб // Научно-теоретический журнал. 2014. - №2.
8. Виноградова Н. Сервисный центр как консультант // Basware Management . - 2011. - №1.
9. Отчет о Четвертой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие». - Ярославль. 13-15.11.2013.
10. Построение Общих центров обслуживания (ОЦО). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pbaconsult.com/index.php?page=67&lan g=ru.
11. Шубенцева Л.А. Информационное обеспечение процессов управления дочерними и зависимыми обществами в холдинге // Сборник научных трудов SWorld. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sworld.com.ua/konfer26/587.pdf.
12. Ачкасов С.О. Особенности организации управленческого учета на железнодорожном транспорте. // Бухгалтерский учет и статистика // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №2.
Рукопись поступила в редакцию 03.04.2015.
THE MAIN PROBLEMS OF LARGE COMPANY ACCOUNTING SERVICE ACTIVITY CENTRALIZATION IN RUSSIAN FEDERATION
V. Maslennikov
In the article the problems (risks) of large company management and centralization projects of accounting service activity by the way of common accounting center of service are formulated and analyzed (including the example of mistakes made during Bank of Russia accounting service centralization), the recommendations for its overcoming (cutting) are given.
Key words: accounting service, centralization, optimization, management, Bank of Russia.
