CC BY
32
Рис. 1. Соотношение структуры продаж и площади размещения товаров в магазине шаговой доступности (0) - доля в продажах; (П) - доля в установочной площади
Совмещение двух, на первый взгляд, полярных требований, возможно через использование четких методик формирования и текущего управления ассортиментом на основе долевого подхода.
Анализ, осуществленный в рамках проведенных исследований, показал, что во многих розничных сетях МШД существуют серьезные недостатки в области работы с ассортиментом, приводящие в итоге к финансовым потерям, к потерям покупателей. Рассмотрим в качестве примера результаты исследования соотношения долей в ассортименте и продажах одного из МШД в разрезе основных товарных групп (рис. 1).
Данные, приведенные на рис. 1, показывают, что структура продаж и структура предлагаемого ассортимента (установочная площадь) не совпадают. С точки зрения соответствия покупательскому спросу очевиден недостаток: более востребованные покупателями товарные группы представлены на меньших площадях, в меньшей широте и глубине ассортимента. В то же время товарные группы, не являющиеся в данном магазине «якорными», представлены на избыточ-
ных площадях с избыточным ассортиментом и товарным запасом.
В результате данный дисбаланс приводит к снижению эффективности использования ресурсов торгового предприятия. На рис. 2 показан анализ рентабельности продажи ассортиментных позиций, проведенный в одной из розничных сетей МШД в Санкт-Петербурге. Отметим, что в данной розничной сети выявлен существенный дисбаланс между структурой продаж и структурой распределения торговых площадей под размещение товарных групп.
Данные, приведенные на рис. 2, показывают, что доля «аутсайдеров» - нерентабельных ассортиментных позиций (т. е. реализуемая торговая наценка не покрывает сумму издержек, связанных с работой с данным товаром) в отдельных товарных группах составляет 30 % и более об общего числа ассортиментных позиций. Так, например, в товарной группе Плодоовощная консервация при общей глубине ассортимента в 322 ассортиментных позиции 257 из них, или 79,8 %, являются нерентабельными, формируют убытки. В целом же, при общей глубине ассортиментной матрицы в 5306 ассортиментных позиций,
^НаучнО-Технические^ведомости^СПбГПуЗ
% 100
Але о- Безаляо- За мор о- Колбас- Кснди- Крупы Масло- Мопоч- Мясо, Пне о Ппсао- Прса>"н- Пром. Сыры Товары Хлсбо- Чай, Beer о голыше голшыс жженные ные тсрскис и та- жировая ные лпша оешцная ция товары для жм- булочные яефе
напитЕИ напитЕИ товары нзделдя нзделдя ремные npcoj-е- товары Есмсср- ' рыбы вотны^ нзделдя
Рис. 2. Эффективность продаж в розничной сети МШЛ (Щ) - лидеры; (П) - аутсайдеры по числу ассортиментных позиций
3130 из них, или 59,9 %, не рентабельны. Как обеспечить эффективную работу отдельных бизнес единиц (магазинов) и розничной сети в целом при подобном дисбалансе - большой вопрос.
Важно понимать и то, что подобные результаты - ответ покупателей, которые, приходя в магазин и имея определенные потребности в товарах, видят совершенно другие, ненужные для них товары. Происходит своеобразное голосование покупателей деньгами (через товарооборот по отдельным ассортиментным позициям) за то, что им нужно, и что не нужно. Дисбаланс внутри показателей продаж ассортимента является явным сигналом неудовлетворенности покупателей предлагаемым ассортиментом и работой магазина (розничной сети) в целом.
Одной из важнейших проблем в работе с ассортиментом розничных сетей становится сегодня «единство и борьба» таких противоположностей, как стандартизация и креативный подход.
Стандартизация - естественный процесс в рамках оптимизации системы управления стремительно растущих розничных сетей, когда территориальное и организационное удаление центрального офиса от бизнес-единиц требует внедрения новых форм планирования и контроля. Стандартизация позволяет систематизировать отношения центрального офиса и биз-
нес единиц, повышать эффективность управленческих взаимодействий и бизнес-процессов. В условиях кадрового дефицита (не столько количественного, сколько качественного) стандартизация позволяет снизить влияние субъективных факторов на результаты хозяйственной деятельности. Изучая работу ведущих розничных сетей, можно увидеть множество различных внутрикорпоративных стандартов, описывающих все этапы и операции работы, в том числе и с товаром.
Вместе с тем стандартизация, позволяющая повысить эффективность внутренних торговых процессов, не может гарантировать розничным сетям конкурентных преимуществ и долгосрочного успеха во внешней среде [6].
Сегодня успех во внешней среде во многом определяется новыми идеями, подходами, имеющими не столько технологический, сколько эмоционально-событийных характер для покупателей. Для выработки и реализации данных преимуществ необходимо внедрение креативных основ мышления, принятия решений на всех стадиях работы с товарами, максимального вовлечения персонала во внутренние креативные процессы.
Если выразить отношение стандартизации и креативного подхода графически, можно получить следующую матрицу (рис. 3).
СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР РАБОТЫ С АССОРТИМЕНТОМ Высокий уровень стандартизации
О он
С нв
С ви
< £
С ер Ек
Т ь Он
БО енв
А во
Рр
Ъ *
£ I
С зи
Я И
га
I
Е
«Роботизация»
Излишне жесткая Стандартизация и отсутствие Креативности приводит к «механичности» решений и операций. Снижает мотивацию к труду и конкурентоспособность сети из-за отсутствия новых идей
«Старая школа»
Отсутствие Стандартизации и Креатива приводят к обособленности торговых операций, большому объему субъективных решений, отсутствию инициативы у персонала, низкой эффективности работы отдельных сотрудников и сети в целом
Эффективная среда
Руководству удается найти баланс между Стандартизацией и Креативностью
«Корпоративчик»
Отсутствие Стандартизации и переизбыток Креатива приводит к хаотичности идей, большой доли субъективных решений, снижению эффективности отдельных операций и деятельности сети в целом
ы В
Низкий уровень стандартизации
Рис. 3. Соотношение «Стандартизации» и «Креативного подхода» при разработке ассортиментной стратегии розничной торговой сети
Система работы с ассортиментом предполагает четыре следующих этапа:
Этап 1. Разработка ассортиментной концепции - определение основных параметров формирования ассортимента на основе детального анализа покупательского спроса в месте размещения магазина и прочих существенных факторов внешней среды.
Этап 2. Разработка товарного баланса (формирование начальной ассортиментной матрицы) -определение структуры (широты и глубины) будущего ассортимента на основе совмещения покупательского спроса и возможностей торгового предприятия.
Этап 3. Насыщение ассортимента - работа по «наполнению» начальной ассортиментной матрицы конкретными товарами, по поиску и отбору поставщиков, оптимизации условий поставок и др.
Этап 4. Оптимизация ассортимента - текущая работа по повышению эффективности ассортимента за счет постоянного анализа эффективности продаж, корректировки предлагаемого ассортимента, а также оптимизации работ с товарами в торговом зале и на складе.
На каждом из этапов работа с ассортиментом необходимо стремиться к балансу между Стандартизацией и Креативным подходом.
Так, например, в качестве стандарта выбора нового товара (поставщика) для ассортиментной матрицы (этап 3) в одной из ведущих розничных сетей МШД используется следующий список параметров для оценки по предлагаемому товару:
1) уникальность товара, индивидуальные достоинства товара, потребительская ценность товара, новизна товара на рынке;
2) наличие покупательского спроса на товар, наличие дополнительного покупательского интереса (например, в результате успешной широкомасштабной рекламной кампании);
3) бюджет на рекламу и стимулирование продаж (национальный и внутрисетевой), программа мероприятий производителя/поставщика по стимулированию сбыта товара;
4) влияние на имидж компании, соответствие позиционированию компании;
5) предложения по выводу из ассортимента аналогичного товара из подгруппы или предложения по созданию новой подгруппы в категории;
6) уникальность товара, индивидуальные достоинства товара, потребительская ценность товара, новизна товара на рынке;
7) наличие покупательского спроса на товар, наличие дополнительного покупательского интереса (например, в результате успешной широкомасштабной рекламной кампании);
8) бюджет на рекламу и стимулирование продаж (национальный и внутрисетевой), программа мероприятий производителя/поставщика по стимулированию сбыта товара;
9) влияние на имидж компании, соответствие позиционированию компании;
10) предложения по выводу из ассортимента аналогичного товара из подгруппы или предложения по созданию новой подгруппы в категории.
Очевидно, что ряд пунктов имеет чисто «технологическую» направленность. Вместе с тем пункты 1, 2, 3 (т. е. первые в списке) являются «креативными», заставляют профильных сотрудников розничной сети и потенциального поставщика искать новые нестандартные идеи и возможности для увеличения реализации товаров.
Проведенный нами анализ деятельности розничных сетей МШД позволяет выделить следующие основные принципы разработки и реализации эффективной ассортиментной стратегии:
1. Долевой принцип формирования структуры базового ассортимента и распределения торговых площадей, в основе которого лежит анализ и использование в расчетах структуры спроса на товары группы целевых покупателей.
2. Принцип обновления ассортимента, использующийся на всех этапах разработки и реализации ассортиментной стратегии (от формирования структуры ассортимента до насыщения и текущей работы с ассортиментом в торговом зале). При этом реализация принципа обновления ассортимента может быть осуществлена че-
рез формальное обновление - текущая ротация ассортимента за счет выводы неэффективных ассортиментных позиций и ввода новых (через постоянный контроль набора показателей эффективности и обновления ассортимента), организационное обновление - обновление ассортимента за счет активной работы с товарами в торговом зале с использованием принципов товарного мерчандайзинга, эмоциональное обновление - обновление текущего представления ассортимента на основе использования принципов визуального и событийного мерчандайзин-га. Второй и третий виды обновления ассортимента опираются во многом на «креативную» работу с ассортиментом. Основа данных видов обновления - психология восприятия товаров покупателями в торговом зале магазинов.
3. Принцип стандартизации процедур работы с ассортиментом от уровня корпоративного управления розничной сетью в целом до уровня каждой бизнес-единицы (магазина).
4. Принцип постоянного повышения эффективности системы управления ассортиментом за счет внедрения новых организационных и технических подходов. В настоящее время наиболее актуальным становится внедрение систем управления ассортиментом на основе принципов категорийного менеджмента.
5. Принцип максимальной вовлеченности торгового персонала в разработку и реализацию решений. «Кадры решают все»: с точки зрения работы с ассортиментом розничного сети, это не просто фраза. Субъективность в принятии решений и выполнении отдельных работ на всех этапах работы с ассортиментом (например, выбор поставщика, заказ товара у поставщика, формирование товарных запасов, работа с товаром в торговом зале) могут нанести огромный ущерб розничному торговому предприятию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бузукова, Е.А. Ассортимент розничного магазина. Методы анализа и практические советы [Текст] / Е.А. Бузукова. - СПб.: Питер, 2007. - 176 с.
2. Зотов, В.В. Ассортиментная политика фирмы [Текст] : учебно-практич. пособие / В.В. Зотов. - М.: Эксмо, 2006. - 240 с.
3. Книга директора магазина [Текст] / под ред.
С.В. Сысоевой. - СПб.: Питер, 2006. - 384 с.
4. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг [Текст] / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт-М, 2001. - 224 с.
5. Сысоева, С.В. Категорийный менеджмент [Текст] / С.В. Сысоева. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.
