Основные направления совершенствования Холдинга «РЖД» по бизнес-блокам Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОТРАСЛЕВАЯ ЭКОНОМИКА

З.И. Ярлыкова

УДК 338

Основные направления совершенствования холдинга «РЖД» по бизнес-блокам

В статье проводится обзор основных направлений совершенствования холдинга «РЖД» по бизнес-блокам: перевозочный и логистический бизнес-блок, блок пассажирских перевозок и сервиса, блок инфраструктуры, блок международного инжиниринга и транспортного строительства, социальный блок. Исследование в данной области проводится в связи с тем, что, начиная с 2014 года, по данным ОАО «РЖД», существуют предпосылки для формирования новой бизнес-модели, где предполагается управление крупными бизнес-блоками с учетом общности задач, технологий и дополнительных сине-ргетических эффектов от скоординированной деятельности. Грамотная своевременная реализация основных направлений совершенствования Холдинга «РЖД» по бизнес-блокам, изложенных в статье, способна укрепить его позиции как в Российской Федерации, так и далеко за ее пределами.

Ключевые слова: ОАО «РЖД», бизнес-процесс, бизнес-блок, бизнес-модель, пассажирские перевозки и сервис, международный инжиниринг, транспортное строительство, социальное развитие.

Совершенствование бизнес-процессов является ключевой задачей любой компании, в особенности в период мирового экономического кризиса.

Актуальность проводимого исследования обусловлена современными тенденциями развития российской и мировой экономик, ставящих перед Холдингом «РЖД» новые задачи, решение которых должно внести положительный вклад в ускорение социально-экономического развития нашей страны, а также обеспечить устойчивую прогрессивность Холдинга и повышение его глобальной конкурентоспособности, что, несомненно, должно привести к увеличению стоимости бизнеса.

Холдинг «Российские железные дороги» является лидирующей железнодорожной компанией Российской Федерации и одной из крупнейших акционерных компаний при рассмотрении мирового транспортного сектора.

Главная компания Холдинга, ОАО «РЖД», выполняет 44,5% грузооборота и 30,6% пассажирооборота

© Ярлыкова З.И., 2016

всей транспортной системы страны, обеспечивает формирование 1,7% ВВП России, 1,5% налоговых поступлений в бюджетную систему Российской Федерации, около 4% от общего объема капитальных вложений в России [1].

Для проведения исследования необходимо рассмотреть целевую бизнес-модель Холдинга. С 2014 года, по данным ОАО «РЖД», уже созданы предпосылки для формирования новой бизнес-модели, предполагающей управление крупными бизнес-блоками с учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности. Целевая бизнес-модель определяет сбалансированное и взаимоувязанное развитие холдинга «РЖД» по пяти ключевым блокам: перевозочный и логистический бизнес-блок, блок пассажирских перевозок и сервиса, блок инфраструктуры, блок международного инжиниринга и транспортного строительства, социальный блок.

Основные направления совершенствования Холдинга «РЖД» описываются далее по ключевым бизнес-блокам.

При рассмотрении перевозочного и логистического бизнес-блоков выделяются его основные направления развития, включающие совершенствование как традиционных перевозок, так и новых продуктов и услуг в быстрорастущем сегменте логистики.

В сегменте железнодорожных перевозок развитие Холдинга будет основано на ряде стратегических направлений:

• Удовлетворение спроса на возрастающие традиционные перевозки с учетом возможностей инфраструктуры.

• Проактивная работа с грузоотправителями, у которых планируется существенный прирост погрузки или имеется существенный объем перевозок, осуществляемый в настоящее время другими видами транспорта, координация взаимодействия с портами.

• Повышение качества услуг, увеличение скоростей доставки грузов для всех видов отправок, повышение маршрутизации перевозок, целенаправленное развитие технологии перевозок по расписанию, рост доли отправок, доставленных в нормативные сроки. Расширение линейки специальных продуктов и услуг для привлечения высокодоходных грузов и транзитных грузопотоков.

• Формирование долгосрочных договоров перевозок с крупнейшими клиентами, в том числе на принципах "take or pay", разработка совместно с крупнейшими клиентами решений по оптимизации грузопотоков, снижению грузоемкости производственных процессов, оптимизации дальности груженых перевозок и порожних вагоноотправок.

• Совершенствование коммерческих отношений с другими участниками процесса перевозок — предприятиями промышленного железнодорожного транспорта, операторами подвижного состава, специализированными транспортными подразделениями крупных грузоотправителей.

• Развитие системы сбыта грузовых перевозок, расширение спектра электронных услуг и возможностей для дистанционных продаж и взаимодействия со сбытовыми подразделениями Холдинга.

• Совершенствование тарифной политики, взаимодействие с государственными органами по вопросам подготовки нового прейскуранта на грузовые перевозки, совершенствование гибкой тарифной политики, дерегулирование тарифов в конкурентных сегментах рынка.

• Совершенствование внутренних процессов Холдинга, в том числе в части взаимодействия подразделений инфраструктурного бизнес-блока и перевозочного и логистического бизнес-блока [1].

Холдинг «РЖД», очевидно, продолжит расширять текущее предложение базовой услуги перевозки, предлагая дополнительные услуги в рыночных сегментах экспедирования, логистики, оперирования подвижным составом, терминально-складской обработки грузов. Данные выводы можно сделать, так как только за счет роста грузооборота и эффективности перевозок Холдингу не удастся в полной степени повысить конкурентоспособность, рентабельность бизнеса и отдачу на инвестированный капитал. Также на основе проведенного исследования можно говорить о том, что одной из задач развития в сегменте логистических услуг является рост удовлетворенности клиентов и повышение маржинальности на тонну при традиционных перевозках при относительно низких потребностях в инвестициях на развитие самого логистического бизнеса. Обеспечение эффективного гарантированного предоставления услуг крупнейшим клиентам, в том числе транснациональным компаниям, работающим на глобальном рынке, а также расширение бизнеса Холдинга за пределы Российской Федерации и укрепление позиций GEFCO на перспективных рынках являются задачами данного бизнес-блока. В связи с этим можно выделить три направления, на которых основан фокус развития рассматриваемого блока: во-первых, это создание дополнительного грузопотока и повышение доходности за счет расширения сбыта комплексных услуг; во-вторых, это развитие транзитного потенциала Российской Федерации и увеличение контроля экспортно-импортных потоков; в-третьих, это формирование на основе платформы дочерних компаний мощного игрока на Евроазиатском рынке.

При рассмотрении бизнес-блока «Пассажирские перевозки и сервис», по проведенному анализу ОАО «РЖД», состояние сферы пассажирских перевозок в Российской Федерации характеризуется негативно:

• по уровню мобильности населения Россия существенно отстает от развитых стран, при этом железнодорожный транспорт удовлетворяет только около 14% от общего уровня подвижности;

• объем перевозок пассажиров и пассажирооборота транспорта общего пользования существенно ниже уровня, достигнутого в СССР, при этом основное падение пассажирооборота испытали железнодорожный и автобусный транспорт;

• ускоренными темпами осуществляется автомобилизация населения, за последние 10 лет парк личных автомобилей увеличился более чем на 10 млн единиц;

• темпы роста расходов населения на услуги общественного транспорта за последние 10 лет стабильно отставали от темпов роста доходов, расходов на товары и услуги населения [1].

По экспертным оценкам ОАО «РЖД», пассажирооборот личных автомобилей в настоящее время превышает пассажирооборот транспорта общего пользования всех видов, что свидетельствует о тенденции сокращения спроса на услуги общественного транспорта.

Стратегическое развитие данного бизнес-блока возможно при реализации мер, направленных на рост пропускной способности инфраструктуры, кардинальное повышение скоростей движения пассажирских поездов, оптимизация маршрутной сети в соответствии со спросом, обновление подвижного состава и повышение привлекательности вокзальной среды, что свидетельствует о привлечении инвестиций. Это позволит сохранить долю Холдинга на рынке пассажирских перевозок. Следовательно, сценарные условия развития рассматриваемого бизнес-блока отличаются не только макроэкономическими параметрами, но и портфелем проектов, сроками реализации стратегических проектов с учетом доступных источников их финансирования.

Можно выделить три сценария реализации развития бизнес-блока «Пассажирские перевозки и сервис». Пессимистический сценарий не соответствует параметрам Транспортной стратегии. Он предусматривает реализацию ограниченного числа проектов, по которым в настоящее время принято решение по финансированию, — сохранение темпов обновления подвижного состава и пассажирских обустройств на текущем уровне, частичная реализация проекта модернизации Московского транспортного узла, ограниченное расширение полигона скоростных перевозок и отсутствие в портфеле проектов строительства выделенных ВСМ [1].

При рассмотрении консервативного сценария, который характеризуется значительными инвестициями в развитие Московского транспортного узла и железнодорожную инфраструктуру ряда крупнейших агломераций страны, строительством 3-х проектов ВСМ до 2030 года (Москва — Екатеринбург, Москва — Адлер, Москва — Санкт-Петербург) и реализацией 14 проектов организации скоростного движения с соответствующей специализацией железнодорожных линий на грузовые и пассажирские перевозки, по данным ОАО «РЖД», — можно сделать вывод о том, что он соответствует базовому сценарию Транспортной стратегии.

Оптимистичный сценарий предполагает возможность увеличения государственных инвестиций в развитие железных дорог, что позволяет реализовать еще один проект ВСМ на маршруте Казань — Самара и ускорить запуск скоростного движения на маршруте Москва — Тула — Курск

до 2020 года. Запуск ВСМ Москва — Адлер также ускоряется с 2030 года (консервативный сценарий) на 2025 год в оптимистичном сценарии. Данный сценарий базируется на инновационном сценарии Транспортной стратегии [1].

Прежде чем рассмотреть бизнес-блок «Инфраструктура», требуется обозначить его границы. Инфраструктура железнодорожного транспорта общего пользования — это технологический комплекс, включающий в себя железнодорожные пути общего пользования и другие сооружения, железнодорожные станции, устройства электроснабжения, сети связи, системы сигнализации, централизации и блокировки, информационные комплексы и систему управления движением и иные обеспечивающие функционирование этого комплекса здания, строения, сооружения, устройства и оборудование. Комплекс инфраструктуры включает в себя также тяговый подвижной состав, поскольку только оперативная совместная работа инфраструктуры, управления движением и локомотивов позволяет повысить эффективность деятельности, обеспечить надежность и безопасность перевозочного процесса [1].

В связи с тем, что осуществляемая бизнес-блоком деятельность преимущественно направлена на сферу естественной монополии с соответствующим государственным регулированием тарифов, правил оказания услуг, правил доступа к услугам, можно выделить его важнейшие проблемы, которые заключаются:

• в несоответствии уровня пропускной способности на отдельных направлениях спросу со стороны рынка перевозок, наличие около 10,2 тыс. км «узких мест»;

• в высоком износе отдельных элементов инфраструктуры;

• в высоком среднем возрасте парка локомотивов;

• в неготовности работы в условиях профицита вагонов и разрушения общесетевой модели управления парком универсальных вагонов;

• в отсутствии возможностей для прорывного роста надежности, скорости и точности перевозок.

В результате логично наблюдается переключение клиентов с грузами высокой стоимости на другие виды перевозок, а также неудовлетворенность качеством железнодорожного сервиса.

Основные направления совершенствования бизнес-блока «Инфраструктура» разделены в зависимости от центра их реализации на 3 составляющие: управление перевозочным процессом, содержание инфраструктуры, содержание, эксплуатация и ремонт локомотивов.

При рассмотрении совершенствования управления перевозочным процессом можно предложить ряд следующих действий: специализация отдельных участков инфраструктуры преимущественно на грузовых или пассажирских перевозках, развитие инфраструктуры с целью расширения полигона тяжеловесного движения с весовыми нормами 9 тысяч тонн,

повышение уровня маршрутизации грузовых перевозок за счет развития сортировочных станций, создание и развитие автоматизированных систем управления перевозочным процессом, переход на безбумажные технологии, оптимизация работы малодеятельных линий. Следовательно, требуется обеспечить поиск грузовой базы для роста загрузки линий, оптимизацию технологии обслуживания линий, сокращение издержек, закрытие или передачу на баланс заинтересованным сторонам не имеющих потенциала развития линий.

При рассмотрении совершенствования содержания и ремонта инфраструктуры требуется учесть сглаживание сезонных пиков при реализации путевых работ, переход к круглогодичной технологии ремонта и реконструкции пути, а также усовершенствовать опыт ремонта инфраструктуры на закрытых перегонах. Холдинг «РЖД» реализует комплексную программу по обновлению и расширению парка современной путевой техники в целях роста производительности труда, а также уменьшении потребностей в «окнах» для ремонта инфраструктуры.

Совершенствование систем мониторинга и диагностики инфраструктуры и искусственных сооружений железнодорожного транспорта на основе внедренных современных методик, а также расширение практики планирования обслуживания и ремонтов инфраструктуры по фактическому состоянию с учетом прогнозируемых предотказных состояний и рисков позволят также реализовать мероприятия по развитию бизнес-блока.

Приобретение локомотивов нового поколения с улучшенными техническими характеристиками является приоритетной задачей для роста объемов перевозок, улучшения их качественных показателей, повышения надежности и эффективности комплекса тяги, что позволяет планировать работу такой составляющей бизнес-блока «Инфраструктура», как эксплуатация и ремонт локомотивов. Стратегическим направлением развития этой части является переход на полное сервисное обслуживание локомотивного парка ОАО «РЖД» и внедрение системы бережливого производства.

В рамках развития и совершенствования бизнес-блока «Международный инжиниринг и транспортное строительство» Холдинга «РЖД» целевыми регионами для реализации международных железнодорожных проектов являются как страны СНГ, так и страны Восточной Европы, а также Азии и Океании, Африки и Ближнего Востока.

В качестве целевых регионов для реализации новых проектов холдинга «РЖД» не рассматриваются страны Западной Европы и NAFTA (ввиду сложности преодоления квалификационных и конкурентных барьеров, требующих значительных финансовых вложений на этапе входа на региональный рынок) и страны Северной Африки (вследствие нестабильной политической ситуации и высоких страновых рисков) [1].

Совершенствование рассматриваемого бизнес-блока состоит в системе развития компетенций в сфере международного инжиниринга и транспор-

тного строительства, профессиональном маркетинговом анализе, проведении мониторинга и реализации наиболее перспективных проектов, разработке грамотных схем финансирования и реализации проектов, создании механизмов минимизации рисков Холдинга «РЖД» в сфере международного инжиниринга и транспортного строительства.

Последним из описываемых бизнес-блоков является социальный. В качестве важнейшего актива Холдинга «РЖД» здесь рассматривается персонал.

Для того, чтобы соответствовать современному масштабу деятельности, необходима эффективная кадровая политика, направленная на укомплектование квалифицированным персоналом, эффективная его мотивация, непрерывное обучение и развитие, внедрение передового опыта и новых методов работы, создание надежного кадрового резерва и в итоге — формирования компетентной, сплоченной команды «крепких» профессионалов, способной решать задачи любой сложности [2].

В связи с колоссальным масштабом деятельности и лидирующим статусом холдинга как крупнейшего работодателя страны, ключевым приоритетом является реализация политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством.

Эффективное функционирование любой компании в современных условиях связано с созданием работоспособного коллектива. Следовательно, одной из важнейших задач аппарата управления организации является подбор и последующий отбор кадров, грамотное осуществление которого помогает обеспечить режим нормальной работы компании и закладывает фундамент будущего достижения целей организации профессиональным коллективом [3].

Предложенными методиками для совершенствования процессов управления персоналом, а также кадровым резервом, повышения эффективности обучения и развития работников Холдинга является внедрение и постоянное совершенствование системы единых корпоративных требований к персоналу и системы дистанционного обучения. Необходимо также учитывать такие важные мотивационные аспекты как предоставление социального пакета, развитие корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения, эффективная реализация концепции жилищной политики, создание условий для оздоровления и отдыха работников и членов их семей. Следует выделить тот факт, что в Холдинге «РЖД» выделяется наличие достаточно развитой социальной инфраструктуры, что позволяет в достаточной степени решить вышеуказанные задачи. При этом часть объектов социальной инфраструктуры находится в удаленных населенных пунктах со сложными климатическими условиями, в целом характеризуемых недостаточным уровнем развития социальной инфраструктуры и отсутствием альтернативных возможностей получения социальных услуг. В этих условиях обеспечение работников возможностью

пользоваться социальными услугами является одним из основных факторов, способствующих привлечению, закреплению и удержанию персонала.

Отдельное место в системе корпоративного управления компанией холдингового типа занимает организация контроля за работой дочерних и зависимых обществ (ДЗО). В холдинге создана единая система внутреннего контроля и аудита на основе внутрикорпоративных стандартов. Исключительно важное значение в обеспечении эффективного функционирования системы внутреннего контроля и аудита имеет внедрение процессного подхода с использованием автоматизированных систем и информационных технологий [2].

Внедрение данной системы позволяет выявить как нарушения законодательства, в том числе работниками организации, так и риски, связанные с работой, функционированием и дальнейшим развитием любого вышеописанного бизнес-блока. Это обеспечивает эффективное использование ресурсов, сохранность активов, что, несомненно, важно для применения сбалансированной системы мер по развитию описанных направлений.

В заключении стоит отметить, что грамотная своевременная реализация основных направлений совершенствования Холдинга «РЖД» по бизнес-блокам способна укрепить его позиции как в Российской Федерации, так и за ее пределами, а решение вышеизложенных задач должно внести весомый вклад в ускорение социально-экономического развития нашей страны, обеспечить стабильную прогрессивность Холдинга, повышение его конкурентоспособности.

Литература

1. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (основные положения). Электронный ресурс. Режим доступа: http://doc.rzd.ru/doc/ public/ru?id=6396&layer_id=5104&STRUCTURE_ID=704#navPart_4702902 (дата обращения: 3 августа 2016 года).

2. Иванов О.Б. Построение риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита в ОАО «Российские железные дороги» / О.Б. Иванов. Статья опубликована в сборнике трудов Международной научно-практической конференции «Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет», Москва: 28—29 мая 2015 года, МИИТ. С. I — 17—21.

3. Ярлыкова З.И. Современные технологии подбора персонала / З.И. Яр-лыкова. Статья опубликована в сборнике трудов Международной научно-практической конференции «Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет», Москва: 28—29 мая 2015 года. МИИТ. С. 11—198.

References

1. The development strategy of "Russian Railways" holding for the period up to 2030 (basic position). Available at: http://doc.rzd.ru/doc/public/ ru?id=6396&layer_id=5104&STRUCTURE_ID=704#navPart_4702902] (accessed August 3, 2016).

2. Ivanov O.B. Postroenie risk-orientirovannoy sistemy vnutrennego kontrolya I audita v OAO «Rossiyskie zheleznye dorogi». [Ivanov, O.B. Principles of risk oriented internal controls and audits in JSC "Russian Railways"] // O.B. Ivanov. Statya opublikovana v sbornike trudov Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferencii «Sovremennye problemy upravleniya ekonomikoy transportnogo kompleksa Rossii: konkurentosposobnost, innovacii I ekonomicheskiy suverenitet». [O.B. Ivanov. The article is published in the Proceedings of the International scientific-practical conference "Modern problems of economic management of the transport complex of Russia: competitiveness, innovation and economic sovereignty"]. Moscow: May, 28—29, MIIT. P. I — 17—21 (in Russian).

3. Yarlykova Z.I. Sovremennye tehnologii podbora personala. [Yarlykova, Z.I. «Modern technologies of recruitment»] // Z.I. Yarlykova. Statya opublikovana v sbornike trudov Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferencii «Sovremennye problemy upravleniya ekonomikoy transportnogo kompleksa Rossii: konkurentosposobnost, innovacii I ekonomicheskiy suverenitet». [Z.I. Yarlykova. The article is published in the Proceedings of the International scientific-practical conference "Modern problems of economic management of the transport complex of Russia: competitiveness, innovation and economic sovereignty".] Moscow: May, 28—29, MIIT. P. II—198 (in Russian).