CC BY
43
3) разработка и реализация мер по сохранению и развитию кадрового потенциала;
4) реструктуризация кадрового потенциала.
Итак, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации, для того, чтобы обеспечить раннюю диагностику проблем.
1 Починок А. Общество и экономика. 2001. № 7 - 8. С.14.
2 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. М., 1999. С. 156.
3 См.: Козлов О.А. Человеческий капитал организации // Кадры. 1999. №5. С.23.
4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учеб. пособие. М., 1996. С. 137.
5 См.: Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 1997. С. 235.
УДК 658.042
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ
П.С. Тарасов,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой маркетинга и рекламы, Астраханский государственный технический университет
М.В. Сергеева,
доцент кафедры маркетинга и рекламы, Астраханский государственный технический университет
ВЕСТНИК. 2004. № 7
Проводимые в России экономические преобразования не могли не отразиться на финансовом положении предприятий. Нарушение хозяйственных связей, падение объемов производства привели к росту себестоимости продукции, снижению ее конкурентоспособности и возникновению проблем со сбытом, что явилось основной причиной убыточности многих из них. Сложившаяся ситуация требует неотложного принятия решения о выборе дальнейшего пути их развития.
В настоящее время важной проблемой является обеспечение эффективного функционирования предприятий, которое включает в себя перестройку организационной структуры управления, ее адаптацию к рыночным условиям. В связи с этим на многих хозяйствующих субъектах активизировались процессы реформирования путем их реструктуризации. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организации, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности.
Несмотря на то, что процесс реструктуризации предприятий продолжается не первый год, в теории управления до сих пор не выработана единая, поддерживаемая большинством учёных классификация видов (типов) реструктуризации. Такое положение объясняется, прежде всего, уникальностью каждой конкретной реструктуризации, преследующей поставленные цели в определённых условиях.
По уровню преобразований можно выделить стратегическую и оперативную реструктуризацию.
Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с обеспечением выживания компании в долгосрочной перспективе.
В ходе стратегической реструктуризации решаются следующие задачи: стратегическое позиционирование; предотвращение банкротства; обеспечение роста стоимости компании; захват доли рынка; разработка новых стратегий бизнеса; внедрение новых технологий.
К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и рас-
ширение имеющихся производственных мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта.
Оперативная реструктуризация в качестве основных целей имеет нормализацию текущего финансового состояния, увеличение положительного денежного потока, рост рентабельности деятельности предприятия.
В ходе оперативной реструктуризации решаются следующие задачи: восстановление нормальных финансовых потоков и основных финансово-экономических показателей, обеспечение ликвидности, снижение уровня дебиторской и кредиторской задолженности.
По направленности преобразований различают правовую, финансовую, организационную и технологическую (продуктовую) реструктуризацию.
Правовая реструктуризация связана с юридическим оформлением прав собственности на имущественную массу предприятия. В ходе правовой реструктуризации устанавливается экономическая зависимость. При определении экономической зависимости могут быть выделены следующие степени контроля:
- 100%-ное участие основного общества в уставном капитале дочернего обеспечивает полный контроль. Это "компания одного лица", руководство деятельностью которой во многом реализуется через органы управления основного общества;
- 75%-ное участие в уставном капитале в АО также обеспечивает полный контроль, поскольку является квалифицированным большинством голосов, необходимых на общем собрании при решении вопросов о внесении изменений и дополнений в устав общества, о его реорганизации и ликвидации. В ООО владение 75%-ной долей в уставном капитале обеспечивает гарантированный, однако не полный контроль, поскольку по ряду вопросов уставом общества может быть предусмотрено единогласие (внесение изменений в учредительный договор, реорганизация, ликвидация общества и др.);
- 51%-ное участие в уставном капитале общества обеспечивают гарантированный контроль по всем вопросам повестки дня общего собрания, за исключением требующих квалифицированного большинства голосов и/или единогласия в ООО;
- 33%-ного до 25%-ного - "блокирующий" пакет акций или долей участия, позволяющий голосовать "против" и отклонять выносимые на общее собрание вопросы. В ООО блокирующим может быть минимальное участие, например владение одной долей уставного капитала; 20%-ное участие в уставном капитале свидетельствует о наличии отношений зависимости.
Финансовая реструктуризация подразумевает оптимизацию активов и пассивов предприятия. Её задачи: создание наилучшей в данных условиях структуры, величины имущества организации и источников его формирования.
Оптимизация активов включает анализ наличия и состояния оборотных и внеоборотных активов, выявление фактов неэффективного использования имущества, совокупность мер по их устранению.
Оптимизация пассивов (финансов) направлена на формирование необходимой структуры финансирования деятельности предприятия: анализ существующей системы финансов предприятия, уменьшение расходов на заёмный капитал, реструктуризацию задолженности.
Если предприятие имеет значительную кредиторскую задолженность и не может договориться с кредиторами об ее отсрочке, то возможен уход от задолженности путем создания нового или нескольких новых предприятий, в которых старое будет участвовать своим имуществом.
Организационная реструктуризация может проводиться в двух формах: централизации и децентрализации. Цель данного вида реструктуризация - создание оптимальной организационной и производственной структуры, которая достигается либо путём объединения определенных функций в рамках одной структуры (централизации), либо путём предоставления структурным подразделениям (бизнес-единицам) большей самостоятельности, независимости в принятии определённого круга управленческих решений.
Технологическая реструктуризация. Если неэффективность вспомогательных производств объясняется используемой технологией, то их следует либо ликвидировать, либо выделить в самостоятельную фирму, предоставив ее руководству свободу действий. В случае ликвидации оставшееся оборудование переходит в разряд неиспользуемых основных фондов, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Если на предприятии существуют технологически самостоятельные виды производств, то их можно разделить на потенциально прибыльные и заведомо убыточные. Заведомо убыточные производства следует перепрофилировать, выделить из состава предприятия или ликвидировать. Потенциально рентабельные производства следует либо выделить в самостоятельные фирмы, либо создать на их основе ряд бизнес-единиц для повышения эффективности управления ими. Каждую бизнес-единицу можно в дальнейшем рассматривать как отдельное предприятие. Разделение предприятий на самостоятельные фирмы оправданно тогда, когда руководство хочет избежать риска, связанного с развитием отдельных производств, если имеется воз-
можность привлечения внешних инвесторов к участию в создании нового предприятия или существует возможность передать новой фирме часть кредиторской задолженности основного предприятия.
По методам осуществления реструктуризация проводится либо в рамках существующего юридического лица, либо путём создания нового (новых) юридического лица. В данном случае речь идёт о придании юридической формы экономическому содержанию.
Реструктуризация, осуществляемая в рамках существующего юридического лица, характеризуется прежде всего тем, что в её результате предприятие не производит реорганизацию (ст. 57 ГК РФ) и не учреждает новых юридических лиц. Все преобразования осуществляются "внутри" данного юридического лица.
Первыми попытками реструктуризации предприятий можно считать проводимое ещё в социалистической экономике внедрение внутрихозяйственного расчёта во взаимоотношения между структурными подразделениями. Тогда речь шла о договорном регулировании хозяйственных отношений внутри предприятия, т.е. отношений его структурных подразделений между собой и предприятием в целом.
Формами проявления договорных отношений, в частности, были коллективный подряд, арендный подряд (целевая аренда), свободная аренда.
Арендный подряд (целевая аренда). Внутри предприятия заключается договор, по которому коллектив арендаторов-подрядчиков (бизнес-единица) обязуется произвести на арендованных за плату средствах производства продукцию и передать ее предприятию по внутрихозяйственным ценам и тарифам либо по его указанию реализовать физическим или юридическим лицам определенное количество продукции. Продукцией, произведенной сверх этого объема, арендный коллектив вправе распоряжаться самостоятельно.
Свободная аренда. В данном случае арендатор самостоятельно определяет способ использования производственных фондов, решает все организационные вопросы. Он становится собственником произведенной продукции, сам выходит на рынок, имеет расчетный счет в банке.
Арендодателя в данном случае интересует лишь арендная плата, величина которой во многом определяется состоянием передаваемых в аренду средств производства. Арендаторы рассчитываются за материальные затраты, услуги, включая работу специалистов, они получают всю выручку от реализации продукции. После возмещения из нее арендных платежей и стоимости материальных затрат, они создают по своему усмотрению фонды потребления и накопления. Таким образом, роль основного предприятия-арендодателя сводится лишь
к контролю за сохранностью переданных фондов и своевременностью получения платежей.
Коллективный подряд. Основан на безвозмездном использовании основных средств заказчика. Работники распоряжаются только ограниченным фондом оплаты труда и суммой сэкономленных материальных затрат. Выбор технологии и организации труда зависит от руководства предприятия.
В настоящее время всё большее признание получает концепция центров финансовой ответственности, в соответствии с которой предприятия (хозяйствующий субъект, в роли которого, в частности, может выступать и группа компаний) подразделяются на так называемые центры финансовой ответственности.
С центрами ответственности связаны такие понятия, как бюджетирование и внутрифирменное (трансфертное) ценообразование. Бюджетирование является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов.
Центры финансовой ответственности, сформированные в рамках группы компаний, используют второй метод реструктуризации, т.е. идут путём создания нового (новых) юридического лица. В данном случае речь идёт о нескольких вариантах этого метода: 1) вертикальной интеграции; 2) горизонтальной интеграции.
Вертикальная интеграция представляет собой формирование предпринимательской структуры, основанной на контроле и экономической субординации. Наиболее распространённый вид такой структуры - холдинговая компания.
Целями создания холдинговых компаний на базе имущества единой коммерческой организации, в частности, являются: обособление отдельных видов деятельности для повышения их эффективности, индивидуализация налоговой и гражданско-правовой ответственности дочерних хозяйственных обществ, разрешение конфликта интересов владельцев конкурирующих пакетов акций (долей участия) и др.
Имеется два варианта создания холдинговых компаний на имущественной базе существующего хозяйственного общества: реорганизация в форме выделения отдельных структурных единиц в самостоятельные хозяйственные общества (ст. 57 ГК РФ); учреждение новых дочерних хозяйственных обществ путем внесения в их уставный капитал части движимого и недвижимого имущества существующей коммерческой организации.
Выделением хозяйственного общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения деятельности последнего.
♦
Учреждение хозяйственных обществ на имущественной основе существующей организации - способ создания холдинговой компании, не влекущий за собой правопреемства вновь созданных обществ по долгам материнского. Все гражданско-правовые и налоговые обязательства остаются у материнского общества. В этом случае велика вероятность обращения взыскания на ликвидные акции (доли участия) дочернего общества, находящиеся в собственности основного общества.
При образовании холдинговой компании достаточно легко учитывать производственно-технологические особенности отдельных предприятий, формируемых на базе тех или иных структурных подразделений. К сожалению, создание холдинговых компаний затруднено сложностью их формирования и налаживания системы взаимодействия между новыми юридическими лицами.
Горизонтальная интеграция представляет собой формирование предпринимательской структуры, основанной на добровольных отношениях кооперации. Один из примеров такой интеграции -финансово-промышленная группа (ФПГ).
Законодательство называет две возможные разновидности финансово-промышленных групп:
- совокупность входящих в группу юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества;
- совокупность юридических лиц, объединивших полностью или частично свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании ФПГ
ФПГ первого вида представляет собой предпринимательское объединение, основанное на "системе участий", на экономической субординации и корпоративном контроле. ФПГ второго вида представляет собой добровольное договорное предпринимательское объединение. В обоих случаях ФПГ не приобретает статуса юридического лица. В первом случае от имени объединения выступает, реализуя его права и обязанности, основное общество, во втором - центральная компания, учрежденная участниками ФПГ в соответствии с договором простого товарищества.
Существуют обязательные и альтернативные (возможные) участники финансово-промышленных групп. Закон устанавливает обязательность участия в ФПГ организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков и иных кредитных организаций.
Имеются различные основания классификации финансово-промышленных групп. По составу участников и масштабам деятельности выделяют:
- транснациональные ФПГ, если среди их участников есть юридические лица, находящиеся под юрисдикцией государств-участников СНГ или имеющие подразделения на территории этих госу-
дарств, или осуществляющие там капитальное строительство;
- межправительственные ФПГ, которые представляют собой транснациональные компании, созданные на основе межправительственного соглашения;
- межрегиональные ФПГ, которые действуют в нескольких субъектах Федерации;
- региональные ФПГ.
По формам производственной интеграции выделяют финансово-промышленные группы; вертикальные, горизонтальные, конгломерат.
По отраслевой принадлежности финансово-промышленные группы квалифицируют на отраслевые и межотраслевые.
По степени диверсификации различают монопрофильные ФПГ и многопрофильные ФПГ.
Законодательством установлен разрешительный порядок создания финансово-промышленных групп, несмотря на то, что они не являются юридическими лицами.
Как и любой другой вариант реструктуризации объединение предприятий имеет ряд преимуществ и недостатков. В качестве преимуществ объединения следует рассматривать:
1) возможность формирования общей политики поведения предприятий на рынке;
2) совместное использование финансовых, производственных и информационных ресурсов участниками объединения;
3) устранение дублирующих звеньев и структурных подразделений отдельных предприятий;
4) возможность привлечения большего объёма заёмных средств за счёт совместного предоставления гарантий кредиторам;
5) организацию последовательной и полноценной кооперации и разделения труда между предприятиями-участниками.
Из предложенных в научной литературе вариантов можно выделить следующие основные издержки объединения компаний.
1. Издержки потери самостоятельности. В данном вопросе распределение прав собственности, с одной стороны, объективно основывается на сравнительном потенциале и финансовом состоянии компаний-учредителей (кто вносит основной "вклад" в объединение), с другой стороны, вполне понятно нежелание каждой из сторон лишаться контроля над бизнесом. Поэтому даже если полное слияние является оптимальной формой объединения, человеческий фактор часто становится неразрешимой проблемой.
2. Экономические издержки (потеря части хозяйственного потенциала) практически неминуемо сопровождают процесс унификации управленческих технологий, процесс ликвидации дублирующих по своим функциям служб и даже переезд в
один офис аппарата управления. Принятие подобных решений всегда сопряжено с проблемой выбора. Выбор в качестве информационной системы программного пакета одной из компаний-учредителей означает, что программно-технические средства другой компании становятся излишними, если только программно-технические средства компании не являются совместимыми. При сокращении аппарата управления часть менеджмента может объективно не найти себе места в рамках новой системы управления. Одним словом, полное объединение и переход к единой бизнес-стратегии практически неизбежно ведут к тому, что часть произвольно использовавшихся ресурсов компании становится излишней.
3. Издержки реорганизации возникают вследствие того, что само выполнение организационного плана-графика мероприятий, обеспечивающих процесс слияния, требует расходования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следует отметить, что чем масштабнее процесс, тем больше издержки реорганизации.
4. Издержки контроля. Создание объединенной компании с увеличением масштабов деятельности неизбежно увеличивает степень внутренней бюрократии и определенное снижение оперативности системы принятия управленческих решений. Контроль руководства над деятельностью отдельных
звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. В этой связи финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, куда проще для руководства объединенной компании, чем оперативный контроль при полном слиянии, так как в первом случае контроль сводится к мониторингу результатов деятельности, в то время как во втором - подразумевает контроль над самим технологическим процессом.
Таким образом, основным критерием, используемым при выборе варианта реструктуризации, является эффективность получаемой в результате этого структуры. Будущее предприятия зависит от выбранного решения: либо оно будет реструктурировано в эффективный субъект рынка, способный гибко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, либо сохранит кризисное положение. Однако следует отметить, что на практике реструктуризация по одному из вышеперечисленных вариантов, как правило, не проводится, а используется комбинация из нескольких вариантов.
В заключение хотелось бы привести высказывание Франка Ригера: "Кризис предприятия - если его воспринимать как шанс - может одновременно означать завершение прежней эпохи и начало новой". Именно как обновление, как надежду преодолеть кризис нужно воспринимать реструктуризацию предприятия.
УДК 658.012
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
С.А. Шувалов,
председатель Саратовской областной думы, профессор кафедры экономической теории, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2004. № 7
Мировой и отечественный опыт показывает, что эффективность функционирования промышленных корпоративных систем во многом зависит от применяемой организационной структуры управления. При этом нельзя использовать типовые, унифицированные, раз и навсегда данные формы управления. Разнообразие условий функционирования корпоративных объединений обусловливает как множественность управленческих схем, так и динамизм их развития.
Выбор организации, форм и методов управления зависит от многих факторов. К ним относятся: характер операций, осуществляемых корпорациями, степень диверсифицированности деятельности, доля региональных подразделений; стратегические и тактические задачи, стоящие перед корпорацией (инвестиционные, финансовые, производственные и др.); степень интегрированности производств и прочности связей между подразделениями и др.
Потребность российской экономики в крупных, вертикально интегрированных и в то же время диверсифицированных промышленных объединениях начала появляться еще в 60-е годы. Для преодоления ведомственной разобщенности и организации скоординированной работы крупных хозяйственно-технологических комплексов создавались научно-производственные объединения (НПО), всесоюзные промышленные объединения (ВПО), торгово-промышленные объедине-
