CC BY
10УДК 331
А. Эбрахими Торкаман
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ
В статье рассматриваются основные направления и связанные с ними проблемы в управлении человеческими ресурсами в международных компаниях. Проводится анализ проблем деятельности иностранных граждан в современных компаниях. Исследуются характерные черты и традиции управления, присущие некоторым странам.
Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, международные компании, традиции управления, персонал в международных компаниях, национальный фактор, стратегии управления, управление конфликтами.
В современном мире существует огромное количество компаний, каждая из которых в условиях жесткой конкурентной борьбы должна не только соревноваться со своими соперниками за внимание потребителей, но и сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, а также уметь быстро адаптироваться к системе стремительно меняющейся окружающей среды.
Существует множество направлений, касающихся управления человеческими ресурсами. Ниже приведены несколько из них: необходимость разработки международной кадровой стратегии; учет национального фактора в международном бизнесе; стратегии управления межкультурными различиями; набор персонала; управление конфликтами. Все эти направления несут свою ценность, поэтому представляется важным рассмотреть каждое из них:
Необходимость разработки международной кадровой стратегии. В XXI веке произошло усиление международного характера управления. После перехода большинства стран к открытой экономике, повышения уровня международной конкуренции, резкого толчка развития компаний, сотрудничающих со многими странами по всему миру, интернационализация управления поставила большое количество вопросов, связанных с особенностями в менеджменте компаний, с универсальностью методов, форм и закономерностей управления, с адаптацией иностранцев к национальной местной среде, с особенностями национального управления и т.д
Учет национального фактора в международном бизнесе. Одной из проблем, с которой может столкнуться каждый работник в международной компании - многонациональность персонала. Для некоторых это является проблемой потому, что некоторые люди не знакомы со специфическими особенностями культуры той или иной страны, которую представляет человек. Большинство людей имеет представления о традициях в поведении в других странах, однако они не принимают и не желают принимать зарубежных граждан. Данная проблема относится к проблемам национализма, которая может стать причиной тяжелого, натянутого сотрудничества между работниками компании, и, как следствие, неудовлетворительной работы.
Необходимо отметить, что в эпоху глобализации, когда все больше происходит расширение национальных границ компаний, а значит увеличение географических территорий производителей, когда учащается участие в деятельности многонациональных команд, идет рост мультинациональных организаций, сотрудниками которых являются различные страны и культуры, - управляющие вынуждены сталкиваться с новыми проблемами, касающимися управления компаниями, большинство из которых до недавнего времени были ориентированы преимущественно на внутренний рынок.
Руководители, собирающиеся сотрудничать с другой страной, должны тщательно изучить ее культурные, религиозные, национальные особенности, привычки не только работы в
© Эбрахими Торкаман А., 2013.
ISSN 2223-4047
Вестник магистратуры. 2013. №12(27). Том I
компании, но и привычки, характерные именно для человека данной страны. Для плодотворной работы и, хотя бы, малейшего понимания между людьми различных государств, необходимо адаптироваться к иностранной среде, уважать другие культуры и развивать к ним восприимчивость. Иначе можно столкнуться с трудностями не только в работе, но и в общении друг с другом.
Для наглядного примера: доля американских предпринимателей, потерпевших неудачу, составляет в Саудовской Аравии - 68%, в Японии - 36%, в Великобритании - 18% [1]. Данные показатели говорят о том, что большее недопонимание у американцев (западная сторона) возникло с людьми восточного склада ума, следовательно, возможно предполагать, что это самое недопонимание возникло из-за разных культурных особенностей и традиций этих народов.
Сегодня выделяются три стратегии управления межкультурными различиями, отличающиеся друг от друга отношением к культурным особенностям той или иной страны: игнорирование, минимизация, максимальное использование.
Игнорирование предполагает невмешательство и холодное отношение к различиям в культурах по причине главного принципа - первое место занимает всегда бизнес, он везде один, поэтому работники компании ничем не отличаются друг от друга. В таких предприятиях существует одна единая норма корпоративной культуры, которой должен придерживаться весь персонал. Возможно создание специальных центров по подготовке людей к деятельности, где идет обучение основным нормам поведения и принципам работы, требуемыми такими компаниями. Примерами таких компаний являются IBM, McDonalds, Apple и др. Как показывает практика, возможность достичь успеха и популярность у таких организаций очень велика.
Стратегия минимизации подразумевает под собой то, что компании понимают явление культурных различий больше как источник проблем, связанных с успешной работой предприятий. Руководители стараются свести все культуры в одно целое или же, наоборот, разделить их путем самостоятельной работы зарубежных подразделений, при этом четко контролируемых главным центром.
Максимальное использование межкультурных различий является полной противоположностью стратегии минимизации. Здесь компании стараются глобализировать свое производство, привлекая на работу иностранных сотрудников. Считается, что различия в привычках, в традициях наиболее положительно влияют на интерес сотрудников к своей работе, к иностранным гражданам, что благоприятно способствует рабочему процессу и производительности.
Как показывает практика, европейские страны наиболее благосклонно приспособлены к глобализации предприятий и работе с иностранным персоналом. Некоторые восточные страны (в особенности, Япония), напротив, менее приспособлены к межкультурной коммуникации. Япония всегда была достаточно закрытой страной для принятия на работу людей из других государств, а так же если японец начинал работать в иностранной компании, то ему сложнее всего было контактировать с рабочими, исключая самих японцев. Возможно, это происходит из-за представления японцев о том, что не они, а все остальные должны вливаться в их группу.
Стратегия формирования трудовых отношений. Некоторые международные компании недостаточно осведомлены о политических, культурных, экономических традициях, а так же законодательстве тех стран, граждане которых работают в данных компаниях. Поэтому часто возникают соответствующие проблемы из-за нестабильности окружающей среды. Следовательно, стратегию формирования трудовых отношений нужно строить ввиду этой переменчивости.
Набор персонала. Существуют разные способы набора персонала исходя из национального аспекта: в базовой стране, из числа местных жителей, по принципу наибольшего соответствия. Если компания выбирает менеджера из местных жителей той страны, с которой работает компания, то этот человек не столкнется с коммуникационными трудностями с людьми этой страны, так как он проживает в ней. Однако могут возникнуть проблемы с нанимающей его компанией из-за трудностей недопонимания с обеих сторон. Так же существует принцип наибольшего соответствия, когда национальность человека не имеет значения. Но этот принцип используется крайне редко по причине больших затрат на сотрудника международного уровня.
Управление конфликтами. Конфликты в компаниях могут иметь различные масштабы, а так же различные причины. Последствия конфликтов могут так же быть различными. Для управления конфликтами в многонациональных организациях необходимо оценивать и анализировать ситуацию, учитывать национальную специфику каждого сотрудника и, исходя из этого, пытаться разрешить возникшую проблему и избежать ее в будущем.
Библиографический список
1. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами». М.: ООО «Издательство Проспект. 2006.
2. Симонова И.Ф., Вазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом. М. 2000.
3. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дашков и К. 2013.
4. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. М.: Феникс. 2008.
5. Веснин В. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: Проспект. 2013.
ЭБРАХИМИ ТОРКАМАНАли - магистрант, Российский университет дружбы народов.
