CC BY
82
The main aspects of the application of grading methods in terms of the wage system Pavlenko I.1, Tyezova V.2 (Russian Federation) Основные аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда Павленко И.А.1, Туезова В.С.2 (Российская Федерация)
Pavlenko I., Tyezova V. (Russian Federation) The main aspects of the application of grading methods in terms of the wage system / Павленко И.А., Туезова В.С. (Российская Федерация) Основные аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда
1Павленко Ирина Анатольевна / Pavlenko Irina - кандидат экономических наук; 2Туезова Валерия Сергеевна / Tyezova Valerija - бакалавр, кафедра теоретической экономики, регионального и кадрового менеджмента, ФГБОУ ВПО Кубанский государственный университет, г. Краснодар
Аннотация: в статье рассмотрены основные возможности стандартизации системы оплаты труда, в рамках применения методики профессиональных таблиц Эдварда Хэя. Проанализированы различные подходы к построению эффективной грейд-системы, в том числе на примере известного украинского концерна «Укрросметалл». Обобщены и охарактеризованы рациональные формы поощрения и стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии.
Abstract: the article describes the main features of standardization of the wage system, in the framework of the application of methods of professional tables Edward hay. Analyze different approaches to building effective grade system, including the example of the famous Ukrainian Ukrrosmetall concern. Synthesized and characterized by rational forms of encouragement and stimulation of labor activity of the personnel on the enterprise.
Ключевые слова: стимулирование труда, специфика, грейд, аттестация, квалификация. Keywords: incentives, specificity, grade, certification, qualification.
В продолжение длинного временного интервала заработная плата работников различных экономических областей основывалась на использовании тарифных сеток или схем отраслевых окладов.
Объем зарплат управленческого аппарата по большей части превышал не более десяти процентов от нормального уровня для должностного оклада. Такой официальный подход обуславливает непропорциональность в системах оплаты труда, по большей части, из-за противоречий в нормативных актах и отсутствия периодического пересмотра показателей.
Сейчас для большинства частных предприятий и организаций обострилась дилемма разработки объективной системы оплаты труда, в связи с появлением новых вакансий, не обозначенных в регулятивной правовой документации. К примеру, в плановой экономической системе, работникам, занятых в области реализации сбыта готовых продуктов, не нужно было принимать решения в плане подбора поставщиков и увеличения сбыта. Такой деятельностью были заняты планирующие органы, их главными функциями являлись - оформление заявок в установленные сроки, получение дефицитной продукции и отправка до адресата. В рыночной экономике значение логистической службы сильно увеличилось. Отныне в ее задачи входит оснащение производства ресурсной базой надлежащего качества с оптимальной стоимостью, а также повышение продаж и пр. [1, с.65]. Но осталось неясным, к какой же категории причислить, например, логистик-менеджера или аналитика службы, в тарифной сетке.
Стремительно растущая конкуренция заставляет организации осуществлять действенную и энергичную маркетинговую деятельность. Теперь опытные и профессиональные маркетологи, супервайзеры и мерчендайзеры ценятся и почитаются наравне с квалифицированными конструкторами и технологами, потому что от них зависит успех и конкурентная способность организации. Но при этом данная группа специалистов не имеет права притязать на выдающиеся вакансии в тарифной сетке. Заметно увеличилось значение финансовых служб, ведущих помимо бухучета, управление активами [1, с.68].
Все это является примером сложности построения действенной и объективной системы оплаты труда, берущей во внимание интересы компании и интересы самих работников.
Руководство многих компаний, после поиска и опробования множества систем оплаты труда служащим, сконцентрировало интерес на методы оценки и ранжирования специалистов. На сегодняшний день самые крупные компании все чаще прибегают к системе грейдов, позволяющей связать оплату труда и логичность бизнеса. Данная система позволяет формировать «прозрачный» оклад.
«Хэй-метод» зародился в конце пятидесятых годов прошлого столетия. Этот подход также можно назвать «Метод профессиональных таблиц Хэя» или же «грейдинг», метод соответственно назван в честь своего разработчика - Эдварда Хэя. Система основывается на 2 моментах: анализ работы и ее оценка. Система оценки должностей по обусловленным факторам, придуманная Хэем, является универсальным подходом, который дает возможность определить условную ценность труда, каждой должности. Данная система устанавливает рыночную стоимость должности и помогает построить четкую и результативную систему оплаты труда, уменьшить кадровое непостоянство, гармонизировать число трудящихся. При этом руководство имеет доступ к информации с разных компаний.
При работе по системе хэй-метода, первостепенно образовывается перечень необходимых для организации должностей. Следующим шагом является ранжирование должностей, в прямопропорциональной зависимости от трудности работы и необходимости для компании. Потом эксперты выявляют важнейшие факторы для оценивания должностей, формируют их в группы и дают оценку всем позициям в перечне по нижеприведенным факторам:
Комплекс знаний, умений и навыков, нужных служащему для исполнения обязанностей.
Сложность работы, способность быстро разрешать проблемы, связанные с рабочей деятельностью, степень инициативности работника.
Ответственность за совершаемые действия и их последствия.
Экспертное оценивание всякой рабочей позиции осуществляется по этим вышеприведенным факторам, также эксперты должны использовать тождественные правила оценивания по заданным факторам. Уже на базе извлеченных сведений, должности формируются в грейды т.е. разряды. Можно выделить от 4 до 24 грейдов, это зависит от масштабов организации и специфики дела. Далее всем грейдам приписывается конкретный уровень зарплаты или объем соцпакета, все это также планируется по единым правилам. Благодаря такой должностной структуре упрощается и видоизменяется процедура назначения зарплат, уменьшается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и пр.
Бесспорно, что при применении «Хэй-метода» необходимо ранжировать должности, опираясь на общепринятое в организации штатное расписание. Поэтому прослеживается большое сходство с тарифной сеткой. Главные отличительные признаки состоят в том, что система грейдов формируется непосредственно на самом предприятие исходя из конкретных условий, такую систему также можно очень быстро модифицировать и дополнять, все зависит от направления деятельности компании и стратегических целей.
К примеру, в сфере торговли обязательна и важна развитая социальная коммуникация, а в промышленности - квалификация и сложность выполняемой работы. Поэтому значение определенных факторов очень разнятся в разных компаниях.
Перед введением данной системы в обязательном порядке необходимо исследовать рынок труда, проанализировать методы оценивания тождественных должностей в различных компаниях, выявить уровень средних зарплатах в конкретной отрасли и регионе. Уже основываясь на этой информации, выявляются конкурентные уровни заработных плат, компания может завлекать и сохранять подходящих специалистов [4, с.83].
Финальный этап - оценка сотрудника на пригодность по требованиям конкретного грейда. Это в своем роде - аттестация.
Существует несколько иные подходы к построению грейдов, за основу берутся не сами должности, а полезные качества и способности специалистов. Такой подход подходит для компаний, где интеллектуальный потенциал сотрудников ценится преимущественнее всего. Данный подход основывается на ранжировании самих сотрудников, а не должностей.
Впервые в Российской Федерации стали пользоваться «грейдами» в ОАО Концерн «Укрросметалл» [4]. При создании системы ранжирования работников и нахождения уровня основных окладов, руководство решило использовать единовременно 2 подхода: грейд служащего, а так же должностной грейд. Для всех категорий распределили по 3 ранга, при этом самый высокий ранг в искомой категории и низший ранг в последующей имеют одинаковый уровень. Подобно этому подходу должности специалистов и руководителей всех уровней концерна рассредоточены по 7 категориям, а каждой категории установлено 2 или 3 ранга.
В начале функционирования системы рангов, все аттестованные работники в рамках своих должностей, получают низший в категории ранг менеджера. В течение некоторого времени после конкретного временного периода (от 2 до 5 лет) пересматривается возможность увеличения ранга менеджера в границах категории. При положительном исходе аттестации служащему дается следующий ранг без перемены должности, но с увеличением надбавки с учетом оговоренного положения.
Сотрудники, достигнувшие по прошествии некоторого времени высшего ранга в категории, могут получить должностное повышение с сохранением или увеличением ранга.
При разработке системы ранжирования персонала в корпорации, за аналог принимались некоторые аспекты, взятые из Закона «О государственной службе» и дающие возможность: [3, с.273]
Сформировать полнофункциональный кадровый резерв.
Умножить мотивацию для высококачественной работы.
Стимулировать стремление к самообучению в организации.
Позволить руководителям компании использовать вспомогательный метод награждения выделившихся сотрудников, а именно преждевременное присвоение очередного ранга.
На сегодняшний день в организациях Концерна «Укрросметалл» ранжирование происходит единовременно с аттестацией.
Благодаря данной системе оплаты труда увеличилось значение образования, потому что при повышении ранга основным и безусловным требованием является благополучное окончание высшего учебного заведния или повышение квалификации на курсах.
При перерыве рабочей деятельности по уважительным причинам, работник сохраняет за собой ранг, который трактуется также как определенный должностной уровень, т.е. грейд, а также характеризует
профессиональные качества человека и его опыт работы. Данная модель служит прекрасным инструментом планирования карьеры, так как содержит в себе индивидуальные характеристики каждого работника.
Таким образом, анализируя систему «Хэй-метода» мы выделили его весомые достоинства:
1. В данной схеме работник может, постоянно работая на одной должности, повысить собственный ранг и, следовательно, зарплату (если конечно растет эффективность работы и профессиональный рост).
2. Добившись в категории самого высшего ранга, работник имеет право претендовать на более высокую категорию без увеличения ранга (посредством конкурса).
3. Временной интервал, в котором будет решаться вопрос об увеличении ранга в рамках конкретной категории, обязательно пойдет на рассмотрение и нормирован официальным положением. Это даст возможность всем служащим задуматься над перспективой роста в ближайшее время. Также повышение ранга при небольшом увеличении оклада служит мощнейшим стимулом.
Литература
1. Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика. - 2012. - № 3. - С. 65-69
2. Гелета И.В., Коваленко А.В. - Экономика и социология труда: учеб. пособие. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013 ISBN 978-5-8209-0906-1 стр.67-73
3. Межрегиональная многопрофильная компания ОАО «Концерн «Укрросметалл»» [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://ukrrosmetall.com.ua/ (дата обращения 05.10.2014).
4. Коваленко А.В., Калинская Е.С., Гелета И.В. Направления роста производительности труда.// Экономика устойчивого развития. Региональный научный журнал, Краснодар. 2014. №3 99-104.
