Основной подход к определению банковской стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

О. В. ДРАГОМИРЕЦКАЯ

Ольга Владимировна Драгомирецкая — аспирантка кафедры банковского дела СПбГУЭФ.

В 1984 г. c отличием окончила ЛФЭИ.

С 2005 г. работает в должности управляющего Санкт-Петербургским филиалом Газпромбанка (ОАО).

Автор 3 научных публикаций.

Область научных интересов — банковское дело.

^ ^ ^

ОСНОВНОЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ*

При разработке банковской стратегии необходимо принимать во внимание то обстоятельство, что современные коммерческие банки осуществляют свою деятельность на рынках финансовых услуг и имеют разные источники конкурентного преимущества. Очевидно, что использования какой-то одной модели формирования стратегии недостаточно. Необходим подход, который позволит охватить широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдельные специфические теории.

На наш взгляд, в качестве основы разработки стратегической концепции современного российского коммерческого банка следует выбрать модель М. Портера. Модель Портера — микроэкономическая модель структуры отрасли — объединяет влияющие на отрасль экзогенные, или внешние, факторы (такие как развитие технологий, законодательство и государственное регулирование) с эндогенными, или внутренними, и базируется на трех ключевых предположениях. Первое: отрасль представляет собой совокупность не связанных между собой компаний, к ним относятся изготовители данного товара, производители товаров-заменителей, покупатели и поставщики. Второе: в выигрыше окажутся компании, сумевшие создать барьеры для защиты от действий соперников, как нынешних, так и потенциальных. Иными словами, структурное преимущество расценивается как главный источник создаваемой стоимости. Третье: уровень неопределенности считается низким, т. е. позволяющим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и выбрать соответствующую стратегию [1].

В модели Портера позиционное структурное преимущество (внешние компетенции) — это единственное, что обеспечивает организации сверхприбыли. На наш взгляд, к этому следует добавить еще два источника конкурентных преимуществ: качественное выполнение рутинных операций (внутренние компетенции) и осведомленность / предвидение, глубокое понимание причинно-следственных связей (динамические способности). Некоторые банки превосходят своих конкурентов благодаря тому, что лучше выполняют повседневную работу. Зачастую именно этот фактор имеет гораздо большее значение, чем любое структурное преимущество. Другие банки создают стоимость, опережая конкурентов способностью непрерывно накапливать и совершенствовать знание в своем деле. Появление данного свойства может быть обусловлено наличием специальных знаний, способностью определять тенденции на основе разрозненных данных (отдельные банки регулярно обыгрывают своих контрагентов при проведении краткосрочных валютных операций) и высоким творческим потенциалом банка.

Под банковской стратегией мы будем понимать совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества банка. Совокупность действий включает принятие следующих решений: выбор стратегической позиции; выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества; разработка концепции бизнеса; создание систем взаимодействия с потребителем.

Рассмотрим каждый из этих компонентов подробно.

ГРНТИ 06.39.41 © О. В. Драгомирецкая, 2009

Статья публикуется по рекомендации доктора экономических наук, профессора Г. Н. Белоглазовой.

В зависимости от размаха своих устремлений банк может выбрать одну из трех стратегических позиций — адаптивную, формирующую или сохраняющую право на участие в игре.

Три основных источника формирования конкурентного преимущества: структурное преимущество (внешние компетенции); качественное выполнение рутинных операций и развитие ключевых компетенций (внутренние компетенции); глубокое понимание причинно-следственных связей (динамические способности).

Структурное преимущество возникает, когда конкуренты не в состоянии воспроизвести рыночное предложение банка. Банк имеет тесные связи с определенным слоем клиентов; если их характеристики меняются, избранная стратегия устаревает. Структурное преимущество является внешними компетенциями банка. К внешним компетенциям банка относятся: клиенты и их потребности; связи с акционерами, инвесторами, долгосрочными партнерами банка; связи с государственными и муниципальными структурами.

Стратегии, разрабатываемые для достижения конкурентного преимущества на базе качественного выполнения рутинных операций и развития ключевых компетенций, как правило, являются еще более жесткими: банк строго придерживается отработанной схемы функционирования. При изменении условий внешней среды банк может оказаться весьма ограниченным в возможностях корректировки своей стратегии. Качественное выполнение рутинных операций и развитие ключевых компетенций следует отнести к внутренним компетенциям организации. Внутренние компетенции включают: эффективные бизнес-процессы; оптимальную организационную структуру; квалифицированный персонал; эффективную систему управления, предусматривающую высокий уровень корпоративной культуры; качественную ресурсную базу [4].

Глубокое понимание причинно-следственных связей является, на наш взгляд, более гибкой основой для формирования конкурентного преимущества, поскольку оно не делает банк заложником единственного рыночного предложения в отношении продуктов и рынков, т. е. не привязывает его к выпуску конкретного банковского продукта или услуги и к определенному рыночному сегменту. Однако создавать стоимость можно только при условии, что производимые банковские продукты и услуги находят спрос у достаточно большого числа покупателей, поэтому глубокое понимание причинно-следственных связей должно обязательно дополняться структурным преимуществом или качественным выполнением рутинных операций. Все это определяет динамические способности банка. Динамические способности банка выражаются: в скорости внедрения инноваций; быстром принятии решений; скорости выполнения операций и услуг; быстрой обучаемости персонала; темпах роста основных экономических показателей [2, р. 509-534].

Построение общей бизнес-концепции банка включает принятие решений по ряду принципиальных вопросов. Одним из таких вопросов становится определение стратегии относительно деловых сфер банковской деятельности. Поскольку коммерческие банки являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение классификации относительно обособленных деловых сфер банковской деятельности чрезвычайно важно для деятельности коммерческого банка. Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. В ситуации стабильно развивающейся экономики основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Наиболее удачным подходом к систематизации стратегии роста является матрица И. Ансоффа «товары — рынки». Альтернативными стратегиями роста являются: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия разработки товара; стратегия диверсификации. Выбор стратегии роста по матрице И. Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент [3].

Гораздо менее популярной и сравнительно редко выбираемой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегии также может быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; переориентация. К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим — сокращение.

Следующим вопросом общей бизнес-концепции становится определение типа организационной структуры банка. В зависимости от выбираемой организационной структуры банка стратегии можно классифицировать следующим образом: территориально-ориентированный банк, деятельность которого направлена на предоставление банковских услуг клиентам преимущественно одного географического региона; продуктово-ориентированный банк, оказывающий специфические банковские услуги заинтересованным в них клиентам вне привязки к какой-либо территории; клиенто-ориентированный банк, удовлетворяющий потребности в банковских продуктах конкретной группы клиентов также вне привязки к какой-либо территории.

Еще одним этапом выработки общей бизнес-концепции банка является определение сценария развития коммерческого банка. Сценарии развития коммерческого банка могут быть следующие:

— сценарий «систематичный банк» — это всеобъемлющая система, в которой клиент очень редко или вообще не будет встречаться со служащими. В таком банке затраты ниже, чем в банках с меньшей степенью авто-

матизации. Систематичные банки будут самыми конкурентоспособными, а с учетом возможной экономии на масштабах можно ожидать, что в выигрыше окажутся более крупные банки;

— сценарий «сегментированный банк». Успешным окажется банк, который сумеет наилучшим образом приспособиться к удовлетворению запросов конкретных потребительских сегментов. В выигрыше будет банк, наиболее искусно осуществивший сегментацию;

— сценарий «банк клиента». Клиенты банка требуют внимания, совета и индивидуального подхода. Будущее за банком, ориентированным на индивидуальную работу с клиентом.

Банк должен создать особые системы, обеспечивающие доведение его предложения до потребителя и последующее взаимодействие с ним. Стратегии в области схем взаимодействия с потребителями получили свое развитие по четырем основным направлениям воздействия на потребителя, которые с точки зрения деятельности коммерческого банка могут быть обозначены как: продуктовая стратегия; стратегия ценообразования; стратегия распространения банковских продуктов; комплекс стимулирования потребителя.

Подход к разработке банковской стратегии представлен на рис.

СТРАТЕГИЯ

Стратегическая Конкурентные Концепция

позиция преимущества бизнеса

— адаптивная — внешние компетен- — деловые сферы

— формирую- ции (структурное пре- банковской дея-

щая восходство) тельности

— сохранения — внутренние компе- — организацион-

права на участие тенции (качественное выполнение рутинных операций и развитие ключевых компетенций) — динамические способности (глубокое понимание причинно-следственных связей) ная структура — сценарии развития

Взаимодействие с потребителем

— продуктовая стратегия

— стратегия ценообразования

— стратегия распространения банковских продуктов

— комплекс стимулирования потребителя

РИС. Разработка банковской стратегии.

Таким образом, в современной ситуации под стратегическим управлением в коммерческом банке следует понимать активное управление процессом развертывания стратегии во времени и необходимость корректировки стратегии в соответствии с изменением условий функционирования банковской отрасли и финансовой системы в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Porter M. E. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. NY, 1980.

2. Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18. N 7.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

4. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость / пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. 384 с.