CC BY
37УДК 631.153:[634.8+663.2]
ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ВИНОГРАДАРСКО-ВИНОДЕЛЬ-
ЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Майданевич П. Н., доктор экономических наук, профессор; Крайнюк М. М., аспирант; Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «КФУ имени В. И. Вернадского»
В статье проанализированы современные условия хозяйствования виноградарско-винодельческих предприятий, а также формирование механизмов взаимодействия предприятия с субъектами внешней и внутренней среды в процессе основной, финансовой и инвестиционной деятельности. Исследованы современные разработки в сфере стратегического планирования деятельности предприятия, которые направлены на формирование конкурентных преимуществ предприятия на долгосрочную перспективу. Изучены особенности государственного регулирования в сфере стратегического планирования Российской Федерации. Предложен организационный механизм стратегического планирования, который предполагает учет отраслевых особенностей виноградарско-винодельческих предприятий и включает в себя развитие сырьевого, производственного и сбытового потенциала предприятия.
ORGANIZATION OF STRATEGIC PLANNING IN WINERIES
Maydanevich P. N., Doctor of Economic Science, Professor; Kraynyuk M. M., post-graduate student; Institute of economic and mangement FSAEI HE «V. I. Vernadsky Crimean Federal University»
The article analyzes the current economic conditions wineries require them to form mechanisms of interaction with the subjects of the enterprise internal and external environment in the main, financial and investment activities. Abstract modern developments in the field of strategic planning of the company, aimed at developing competitive advantages in the long term. The peculiarities of the state regulation in the sphere ofstrategic planning ofthe Russian Federation. Proposed institutional mechanism of strategic planning, which takes into consideration the sectoral peculiarities wineries, and includes the development of raw materials, production and supply capacity of the enterprise. The proposed mechanism includes submechanisms goal setting, forecasting, coordination and adaptation, which would allow not only to create an effective strategic plan. The mechanism takes into account the relationship between the system of strategic planning and external and internal environment, as well as the
Предлагаемый механизм содержит подмеханизмы целеполагания, прогнозирования, согласования и адаптации, что позволит предприятиям составить эффективный стратегический план. Механизм учитывает взаимосвязи между системой стратегического планирования и внешней и внутренней средой, а также процесс взаимоувязки стратегического плана с другими планами и бюджетами.
Ключевые слова: организация, стратегическое планирование, контроль, виноградарство, виноделие
process of the strategic plan interlinkages with other plans and budgets. The most important element, which is presented in submechanisms goal setting, forecasting and adaptation, is the element of collecting and analyzing information about the external and internal environment of the enterprise. It is the basis for the formation of goals and forecast values, adequate existing conditions and allows to compare performance of control points with actual values.
Key words: organization, strategic planning, monitoring, viticulture, winemaking
В современных условий для предприятий остается актуальным планирование своей деятельности. На предприятиях создаются системы управленческого учета и бюджетирования, позволяющие оптимизировать затраты и выделить центры ответственности для контроля за исполнением плановых показателей, на многих предприятиях утверждаются производственные планы, являющиеся основой системы оплаты труда. Основой всех планов предприятия является стратегическое планирование, которое задает вектор развития предприятия, определяет качественные и количественные показатели для планов низших уровней (тактических, оперативных) и для контрольных мероприятий. Система стратегического планирования позволяет предприятию гармонизировать свою закупочную, производственную и сбытовую деятельность с целью достижения устойчивости на рынке, а также максимизировать эффективность финансовой и инвестиционной деятельности, направленной на расширенное воспроизводство и увеличение финансовых результатов деятельности.
Стратегические планы, безусловно, являются долгосрочными и должны соответствовать государственным программам развития отрасли и отраслевым особенностями деятельности. В современных условиях экономических санкций и политики импортозамещения стратегическое планирование играет ведущую роль в развитии предприятий агропромышленного комплекса, как в сфере производства, так и в сфере переработки сырья, что обуславливается длительностью производственных процессов, высоким уровнем зависимости от природно-климатических условий, сложностями, связанными с хранением и транспортировкой продукции.
Для виноградарско-винодельческих предприятий построение системы стратегического планирования особенно актуально в связи со следующими факторами:
- длительный срок от закладки виноградников до вступления их в фазу плодоношения;
- необходимость обновления основных производственных фондов (в первую очередь виноградных насаждений) с обеспечением стабильных денежных потоков и высоких финансовых результатов деятельности;
- длительный срок производства продукции из виноградного сырья (вина, шампанское, коньяки);
- необходимость оптимизации логистической системы предприятий (доставка сырья, перевозка виноматериалов между заводами первичного и вторичного виноделия, доставка продукции к местам сбыта).
Объекты и методы исследований. Разработка организационных элементов стратегического планирования для виноградарско-винодельческих предприятий позволит построить их производственную деятельность с учетом вышеуказанных факторов, при этом минимизировав их влияние на объемы производства и реализации продукции.
Для разработки эффективной системы стратегического планирования на предприятии необходимо проанализировать его отраслевые особенности, изучить рекомендации отечественных и зарубежных ученых по стратегическому планированию с учетом отраслевых, региональных и национальных нормативно-правовых актов в сфере стратегического планирования.
Результаты исследований. Вопросы стратегического планирования в отраслях народного хозяйства Российской Федерации являются малоизученными. Чаще всего исследователи выбирают целую отрасль для изучения стратегии ее развития или же в целом занимаются стратегией развития на макроуровне, не уделяя должного внимания стратегии отдельных предприятий. Отметим исследования Кутина М. В., посвященные вопросам формирования механизма стратегического планирования конкурентного развития на предприятиях винодельческой промышленности Краснодарского края. В частности им предложены следующие научные положения:
- расширена классификация стратегий развития бизнеса по критериям: степени открытости стратегии, типу формированию стратегии и характеру развития бизнеса, что позволило выделить ряд специфических аспектов, позволяющих сформировать направления совершенствования стратегического планирования на предприятии;
- автором предложена четырехвекторная модель конкурентоспособности предприятия, состоящая из четырех направлений: конкурентоспособность на рынках готовой продукции, капитала, трудовых ресурсов, а также технологий и процессов;
- предложен новый методический подход к формированию стратегии развития предприятия, основу которого составила эффективная интерференция двух подходов - подхода на основе выделения и развития стратегических зон хозяйствования и подхода на базе системы сбалансированных показателей;
- разработан организационно-экономический механизм формирования стратегии развития предприятия, включающий порядок, принципы и процедуры взаимодействия собственников, топ-менеджмента, потребителей и персонала в ходе формирования и реализации стратегии развития, а также методический инструментарий, позволяющий формировать желаемую модель конкурентоспособного бизнеса, определять функциональные стратегические зоны хозяйствования, что обеспечивает эффективное использование ресурсов и раскрывает потенциал конкурентоспособности промышленного бизнеса;
- предложено понятие функциональной стратегической зоны хозяйствования - множество объектов и/или область управления, управленческое воздействие на которые обусловливают положительное влияния факторов конкурентоспособности на эффективное конкурентное развитие бизнеса, что позволяет определять приоритетные направления развития предприятия и формировать комплекс рациональных (с точки зрения использования ресурсов) программных мероприятий в контуре этих направлений. [1, с. 7-8]
Безусловно, данные разработки являются важным теоретическим и практическим инструментарием для процесса стратегического планирования, но они не лишены недостатков, в частности автором учтены только перерабатывающие предприятия, а сырьевое обеспечение отрасли во внимание не берется, что не позволяет построить целостную систему стратегического планирования на предприятии. Также автор рассматривает стратегическое планирование как процесс обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, мы же, в свою очередь, рассматриваем стратегическое планирование как процесс, направленный на прирост финансовых результатов деятельности предприятия либо на его сохранение в случае кризисных тенденция либо форс-мажора.
Серпилин А. и Наумов В. рассматривают процесс стратегического планирования на предприятии с позиций инвестиционного планирования и бюджетирования с учетом необходимости сопоставления показателей планирования низших уровне (тактического и оперативного). Данный подход также учитывает конкурентный потенциал предприятия в долгосрочном периоде [2]. Такой подход целесообразно использовать на большинстве предприятий, но в случае виноградарско-винодельческих предприятий целесообразно учитывать также отраслевые особенности, такие как высокий уровень государственного регулирования отрасли, специфические объекты труда, специфические производственные процессы.
Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» определяет документальное и методическое обеспечение стратегического планирования на федеральном уровне, а также на уровне субъектов федерации и муниципалитетов. В первую очередь данный закон обуславливает формирование бюджетной политики Российской Федерации с учетом приоритетных отраслей народного хозяйства и не учитывает формирование стратегий на микроуровне. Отметим, что для оптимизации стратегического планирования на предприятии одним из важнейших факторов является учет государственного стратегического планирования на всех уровнях (федеральном, региональном, местном, отраслевом). Согласно Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» для целей стратегического планирования разрабатываются следующие документы:
1. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на федеральном уровне, относятся:
1) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания, к которым относятся:
а) ежегодное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации;
б) стратегия социально-экономического развития Российской Федерации;
в) стратегия национальной безопасности Российской Федерации, а также основы государственной политики, доктрины и другие документы в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;
2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания по отраслевому и территориальному принципу, к которым относятся:
а) отраслевые документы стратегического планирования Российской Федерации;
б) стратегия пространственного развития Российской Федерации;
в) стратегии социально-экономического развития макрорегионов;
3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:
а) прогноз научно-технологического развития Российской Федерации;
б) стратегический прогноз Российской Федерации;
в) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочный период;
г) бюджетный прогноз Российской Федерации на долгосрочный период;
д) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочный период;
4) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:
а) основные направления деятельности Правительства Российской Федерации;
б) государственные программы Российской Федерации;
в) государственная программа вооружения;
г) схемы территориального планирования Российской Федерации;
д) планы деятельности федеральных органов исполнительной власти.
2. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне субъекта Российской Федерации, относятся:
1) документ стратегического планирования, разрабатываемый в рамках целеполагания, - стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;
2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:
а) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;
б) бюджетный прогноз субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;
в) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на среднесрочный период;
3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:
а) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;
б) государственные программы субъекта Российской Федерации;
в) схема территориального планирования субъекта Российской Федерации.
3. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне муниципального образования, относятся:
1) стратегия социально-экономического развития муниципального образования;
2) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития муниципального образования;
3) прогноз социально-экономического развития муниципального образования на среднесрочный или долгосрочный период;
4) бюджетный прогноз муниципального образования на долгосрочный период;
5) муниципальная программа. [3]
При организации стратегического планирования на предприятии необходимо учитывать данные документы, так как они оказывают существенное влияние на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.
Исходя из отраслевых особенностей виноградарско-винодельческих предприятий мы предлагаем организационный механизм стратегическо-
го планирования, который включает в себя развитие сырьевого, производственного и сбытового потенциала предприятия. Предлагаемый механизм содержит подмеханизмы целеполагания, прогнозирования, согласования и адаптации, что позволит предприятиям не только составить эффективный стратегический план, соответствующий стратегиям, принятым на макроуровне и взаимосвязаны с более краткосрочными планами, но и проводить своевременную корректировку в случае необратимых изменений внешней и внутренней среды предприятия. Предлагаемый организационный механизм представлен на рисунке 1.
Важнейшим элементом, который представлен в подмеханизмах целепо-лагания, прогноза и адаптации, является элемент сбора и анализа информации о внешней и внутренней среде предприятия. Он является основой для формирования целей и прогнозных значений, адекватных сложившимся условиям, а также позволяет сопоставить показатели контрольных точек с фактическими значениями.
Первый подмеханизм - это подмеханизм целеполагания, который необходим для определения стратегических целей предприятия по направлениям деятельности (сырьевое обеспечение, производство и сбыт). Эти цели также регламентируют кадровую, финансовую, инвестиционную политики предприятия.
На основании выбранных целей и информации о внешней и внутренней среде предприятия осуществляется показателей деятельности предприятия по направлениям и определение системы контрольных точек - совокупности качественных и количественных показателей, сопоставление с которыми позволит сделать вывод об уровне исполнения стратегического плана и необходимости его корректировки в оперативном режиме. Эти процессы являются основой функционала подмеханизма прогнозирования.
Подмеханизм согласования направлен на согласование и взаимоувязку стратегического плана предприятия с другими планами и бюджетами предприятия с целью формирования единой системы планирования.
Подмеханизм адаптации направлен на адаптацию стратегического плана к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия, что достигается за счет сравнения качественных и количественных показателей контрольных точек, определенных в подмеханизме прогнозирования с фактическими результатами деятельности предприятия. При этом превышение (либо лучшее состояние, если контрольная точка подразумевает негативный процесс) фактических показателей над уровнем контрольных точек приводит к пересмотру показателей контрольных точек, а меньшее значение (либо худшее состояние, если контрольная точка подразумевает негативный процесс) фактических показателей по сравнению с контрольными точками - к пересмотру стратегического плана.
Рис. 1. Организационный механизм стратегического планирования в виногра-дарско-винодельческих предприятиях
Выводы. Условия хозяйствования виноградарско-винодельческих предприятий в настоящее время требуют от них формирования механизмов взаимодействия предприятия с субъектами внешней и внутренней среды в процессе основной, финансовой и инвестиционной деятельности. Современные разработки в сфере стратегического планирования деятельности предприятия направлены на формирование конкурентных преимуществ предприятия на долгосрочную перспективу. При этом не уделяется внимание устойчивому развитию предприятия. Государственное регулирование в сфере стратегического планирования Российской Федерации направлены на формирование бюджетной политики в рамках приоритетных направлений развития народного хозяйства, но не учитывают стратегического планирования на микроуровне. Предлагаемый нами организационный механизм стратегического планирования предполагает учет отраслевых особенностей виноградарско-винодельче-ских предприятий и включает в себя развитие сырьевого, производственного и сбытового потенциала предприятия. Предлагаемый механизм содержит под-механизмы целеполагания, прогнозирования, согласования и адаптации, что позволит предприятиям не только составить эффективный стратегический план, соответствующий стратегиям, принятым на макроуровне и взаимосвязаны с более краткосрочными планами, но и проводить своевременную корректировку в случае необратимых изменений внешней и внутренней среды предприятия.
Список использованных источников:
1. Кутин М. В. Формирование механизма стратегического планирования конкурентного развития на предприятиях винодельческой промышленности Краснодарского края: автореф. дис. на соискание уч. степени канд. экон. наук: спец. 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)» / М. В. Кутин Краснодар, 2011. - 24 с.
2. Серпилин А., Наумов В. Стратегическое планирование на предприятии [Электронный ресурс] / А. Серпилин, В. Наумов - Режим доступа: http://old.rcb.ru/Archive/articles. asp?id=306
References:
1. Kutin M. V. Formation of the mechanism of strategic planning at the enterprises of the competitive wine industry of Krasnodar Territory: Author. Dis. on competition uch. PhD degree. ehkon. Sciences: spec. 08.00.05 «Economy and management of a national economy (economy, the organization and management of enterprises, branches, complexes - industry)» / M.V. Kutin Krasnodar, 2011. - 24 p.
2. Serpilin A. Naumov V. Strategic Planning in the enterprise [electronic resource] / A. Serpilin V. Naumov -Access: http://old.rcb.ru/Archive/artic-les.asp?id=306
3. Federal Law of June 28, 2014 N 172-FZ «On the strategic planning in the Russian Federation.» [Electronic
3. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». [Электронный ресурс]. -Режим доступа : http://base.garant.rU/7 0684666/3/#Ыock_300#ixzz3r4bkhvvp
resource]. - Access: http://base.garant. ru/70684666/3/#block_300#ixzz3r4bk hvvp
Сведения об авторах:
Майданевич Петр Николаевич -доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики агропромышленного комплекса Института экономики и управления ФГАОУ ВО «КФУ имени В. И. Вернадского», e-mail: pmaidanevich@ rambler.ru, 295492, п. Аграрное, Академия биоресурсов и природопользования ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского».
Крайнюк Михаил Михайлович -аспирант кафедры экономики агропромышленного комплекса Института экономики и управления ФГАОУ ВО «КФУ имени В. И. Вернадского», e-mail: finansis@outlook.com, 295492, п. Аграрное, Академия биоресурсов и природопользования ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского».
Information about the authors:
Maydanevich Petr Nikolaevich -Doctor of Economic Sciences, Professor, Associate Professor of Department of Economics of agro-industrial com-plexof Institute of economic and mangement FSAEI HE «V. I. Vernadsky Crimean Federal University», e-mail: pmaidanevich@rambler.ru, Academy of Life and Environmental Sciences FSAEI HE «V. I. Vernadsky Crimean Federal University» 295492, Republic of Crimea, Simferopol, Agrarnoe.
Kraynyuk Mikhail Mikhailovich -post-graduate student of Department of Economics of agro-industrial complexof Institute of economic and mangement FSAEI HE «V. I. Vernadsky Crimean Federal University», e-mail: finansis@ outlook.com, Academy of Life and Environmental Sciences FSAEI HE «V. I. Vernadsky Crimean Federal University» 295492, Republic of Crimea, Simferopol, Agrarnoe.
