CC BY
827
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ
ARRANGEMENT OF THE PERSONNEL INVOLVEMENT INTO
SMALL COMPANIES, AND MECHANISMS OF PERSONNEL
MANAGEMENT
Ходакова Наталья Николаевна
аспирант кафедры экономики и управления Волгоградского института бизнеса
г. Волгоград e-mail: [email protected]
Khodakova Natalya Nikolayevna post-graduate student of the department of economics and management
of Volgograd Business Institute
Volgograd
e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье раскрыты особенности управления персоналом предприятий малого бизнеса, приведены примеры зарубежного опыта управления персоналом. Рассмотрены проблемы привлечения персонала в малые предприятия. Исследованы внешние и внутренние источники привлечения персонала. Исходя из этого, даны рекомендации по методам набора кадров. Рассмотрены критерии и принципы отбора персонала, определены ключевые моменты при выборе работников.
Summary
The article has revealed peculiarities of the personnel management at the small business companies; the examples of the foreign experience of personnel management have been provided. The issues of the personnel involvement into the small companies have been studied. Methods of personnel recruitment have been recommended on that basis. The criteria and principles ofpersonnel selection have been examined; the key moments of the employees selection have been determined.
Ключевые слова: претендент, кадры, кадровое собеседование, критерии отбора, дискриминация, кадровая работа, руководитель, работники, человеческие ресурсы, мотивация труда.
Keywords: applicant, staff, staff interviewing, selection criteria,
discrimination, personnel management, manager, employees, human resources, labor motivation.
Введение
В малом бизнесе, по сравнению с крупными предприятиями, меньше запас устойчивости и острее конкуренция, поэтому здесь управленческие проблемы имеют большее значение. При оптимальном использовании человеческих ресурсов успешно реализуются цели любого предприятия. Персонал предприятия представляет собой работающий по найму состав, который обладает качественными характеристиками и имеет трудовые отношения с работодателем. Исходя из особенностей малого бизнеса, от руководителей требуется высокий профессионализм в области управления персоналом.
Известно, что персонал является главной производительной силой, главным ресурсом достижения бизнес-целей, именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:
- его подбор и развитие;
- разработка кадровой стратегии;
- комплексный и системный характер организации и управления трудом;
- использование различных приёмов воздействия на личности работников и т. д. [9, с. 75].
Процесс набора персонала
В современной экономике малому бизнесу отводится важная роль. Помимо создания материальных благ и рабочих мест, он укрепляет
авторитет страны в мире благодаря своей мобильности и способности внедрять передовые технологии, выпускает новую продукцию и предоставляет современные виды услуг, осваивает неизведанные сферы рынка и влияет на конкуренцию. Небольшим компаниям на раннем этапе становления приходиться сталкиваться с серьезными проблемами. При создании собственной компании предпринимателю приходится преодолевать ряд организационных проблем - от разработки бизнес-плана до поиска помещений и подбора персонала. Важная проблема - кадры. Часто говорят, что предпринимателем надо родиться. С этим трудно спорить, но нельзя не считаться с тем фактом, что «урождённых» предпринимателей всё же меньше, чем реально нужно обществу. Любая организация практически постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Подбор персонала занимает много времени и средств, поэтому необходимо чётко наладить эту работу. Нужно определить штат сотрудников, который в состоянии справиться с данной работой, составить список необходимых и желательных качеств кандидатов, конкретизировать круг должностных обязанностей и режим работы.
Процесс набора персонала требует затрат, а ошибки при назначении на должность только увеличивают их. В то же время правильный выбор сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть кадров. Целесообразно использовать как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
При привлечении работников со стороны круг потенциальных кандидатов шире, отсутствуют контакты и обязательства внутри организации. Новые работники приносят с собой новые идеи, способствующие развитию компании, имеют возможность сравнительно быстро завоевать авторитет. Но также при этом вследствие возможных конфликтов между «старожилами» и «новичками» может происходить
ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Работодателю неизвестен уровень компетентности нового сотрудника, которому в любом случае потребуется некоторое время для изучения специфики организации.
В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).
При привлечении своих работников есть возможность сохранения прежнего уровня оплаты, людям предоставляется перспектива служебного роста, повышается их удовлетворённость работой, что является стимулирующим фактором. При освобождении должностей сохраняется основной состав, хотя происходит сокращение штатов, и быстрее заполняются вакансии. С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.
В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но при этом ограничен выбор кандидатур, необходимы дополнительные затраты на переобучение, возникает напряжённость в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции. Появляется возможность продвигать «нужных людей», снижается активность оставшихся «за бортом» [4, с. 22].
Методы привлечения персонала
Привлечение персонала осуществляется различными методами. Организацией налаживаются контакты с теми, кто представляет интерес в качестве потенциальных сотрудников. Проводятся ярмарки вакансий в учебных заведениях, в государственных центрах занятости, в частных агентствах по набору персонала.
Высокую целевую направленность имеют объявления, подаваемые в печатные издания. Они сравнительно дёшевы и привлекают широкий круг кандидатов.
При отборе персонала следует ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны людей; следует искать не идеальных кандидатов, которых практически не существует в природе, а подходящих для данной должности и наиболее перспективных; обеспечивать соответствие требований должности с индивидуальными качествами претендентов; привлекать наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требуется.
Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей фирмы с лицами, желающими поступить на работу.
Собеседование - в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации [2, с. 188].
При отборе претендентов следует проанализировать все резюме и пригласить для собеседования лучших трёх или четырёх кандидатов, которые больше, чем другие, подходят для работы. Тех, кто совершенно очевидно не подходит, лучше отвергнуть сразу. Руководствуясь правилами хорошего тона и заботясь о репутации своей фирмы, нужно ответить всем претендентам, даже если придётся им отказать.
При собеседовании происходит личное знакомство с претендентами, определение их качеств, степени заинтересованности в работе. Определяется соответствие требованиям организации и должности. В ходе собеседования выясняются интересы и ожидания сторон, возможности нахождения согласия, при этом принимаются во внимание различия и совпадения этих интересов и ожиданий. Оцениваются личностные свойства (например, честность), способности, навыки. Претенденту предоставляется возможность самому решить, хочет ли он получить эту работу или она не соответствует его требованиям, возможностям и ожиданиям.
Руководителю или лицу, уполномоченному заниматься отбором кадров, важно подготовиться к собеседованию. Желательно заранее определить список общих вопросов, прочитать заполненное заявление,
резюме, убедиться, что претендент соответствует предъявляемым требованиям.
Во время собеседования надо строго придерживаться списка вопросов, делать письменные пометки и классифицировать их после собеседования на случай, если отвергнутый претендент обвинит в нарушении его прав.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но не должно быть никакой дискриминации: по половому признаку, по возрасту, по национальности, тем более если претендент является инвалидом. В определённой степени инвалиды способны качественно выполнять круг должностных обязанностей. Часто требуют наличие опыта, но где его взять, если претендент недавно окончил учебное заведение и ещё никогда не работал по специальности? В ходе собеседования важно выяснить деловые качества, знания и способности претендента, не имеющего опыта, и дать ему шанс его приобрести. Чтобы оценить личностные характеристики человека, можно спросить, чем он увлекается, как проводит свободное время.
На этапе предложения работы заранее устанавливается сумма заработной платы сотрудника до вычета налогов, а также периодичность её выплаты.
Основными критериями при отборе претендентов считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, тип личности, соответствие потребностям организации. Но не все эти критерии должны применяться в совокупности. Можно иметь соответствующее образование, но не иметь опыта; иметь опыт, но не иметь профессионализма. Вот в этих случаях необходимо как можно правильнее оценить потенциальные возможности претендента и тип его личности. Работник, не имеющий опыта, но обладающий деловыми качествами и потенциальными возможностями, может принести больше пользы фирме и лучше соответствовать потребностям организации.
Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах [2, с. 170].
Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:
- низкая производительность и качество труда новых сотрудников;
- снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;
- повышение травматизма и прогулов;
- расходы, связанные с повторным отбором и дополнительным обучением.
Инструменты кадровой работы
После изучения особенностей управления персоналом на предприятиях малого бизнеса, были разработаны анкеты и проведено анкетирование руководителей организаций. На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:
1. Преимущественно используется гибкая организация труда. В малых предприятиях работники чаще всего совмещают должности и выполняют различные виды работ.
2. Организационная структура малых предприятий приводит работников малого предприятия к осознанию карьерного продвижения не как повышения в должности, а как усложнения функциональных обязанностей, увеличения оплаты труда.
3. Наблюдается более высокая информированность работников. Персонал видит методы работы руководителя, особенности формирования отношений с клиентами и государственными структурами. Работодатель предпочитает набирать персонал по рекомендации проверенных людей или
среди знакомых, так как он попадает в некоторую зависимость от информированности работников.
4. На малых предприятиях чаще всего складываются неофициальные нормы общения и взаимодействия, то есть отсутствуют документы, регламентирующие работу с персоналом.
5. Как правило, отсутствует организованное обучение. Руководитель малого предприятия недооценивает необходимость обучения работников, и одна из главных причин - нехватка средств.
6. Повышенные требования предъявляются к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освобождается от него, если качества работника не соответствуют ценностям предприятия и принятым нормам.
7. Выбор работников широк. Ввиду существующей безработицы руководители имеют возможность брать сотрудников на работу, предоставляя невысокую зарплату и имея возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Если у работников отсутствует высокая квалификация, то это снижает уровень их претензий. Боязнь потери работы вынуждает сотрудника добровольно идти на такие ущемления его прав.
8. На малых предприятиях значимы рекомендации. Важна не сама рекомендация, а личность того, кто её даёт. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы на косвенные свидетельства профессиональной состоятельности кандидата, а не на прямые.
9. Социальная незащищённость. От руководителя зависит благополучие персонала. На малых предприятиях трудовые отношения слабо формализованы: трудовой договор часто заключается в устной форме, охрана труда редко гарантируется, работник может остаться без оплаты ежегодных отпусков, не говоря уже об учебных, и чаще всего без оплаты пособия по временной нетрудоспособности. На многих предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договора.
Но, несмотря на отрицательные стороны организации деятельности малых предприятий, можно выделить положительные аспекты, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:
- в коллективе малого предприятия отношения укрепляются, и сам коллектив объединяется быстрее, т. к. он небольшой;
- возникают тесные деловые отношения между персоналом и работодателем, что позволяет легче решать проблемы;
- быстрее заметны достижения работников, которые могут вознаграждаться;
- работники малого принятия могут участвовать в процессе принятия решений;
- заработная плата может быть сравнима с заработной платой на крупных предприятиях;
- возможно участие рядовых сотрудников в доходах предприятия;
- работники могут стать акционерами или партнёрами.
Не для каждого малого предприятия доступны перечисленные возможности, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой малосистемный порядок действий. Для того чтобы возник системный подход к управлению персоналом, нужно обеспечить комплексный характер деятельности работников, а также подчинённость всех функций одному лицу.
На малых предприятиях работой с персоналом чаще всего занимается руководитель, либо сотрудник, которому это вменяется в обязанности. Кадровая работа существенно ограничена возможностями и потребностями малого предприятия. Эта работа в значительной степени носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который её проводит.
На малом предприятии кадровая работа ведётся в прерывистом режиме. Например, найм работников осуществляется по мере надобности организации в трудовых ресурсах.
Для основных и первостепенных функций кадровой работы малого предприятия характерно следующее: отбор и наем персонала, увольнение персонала, управление заработной платой, управление дисциплинарной системой организации. Исходя из этих положений, должен проводиться поиск, отбор и наем работников с необходимой квалификацией, определяться размер заработной платы, формы и порядок материального стимулирования работников предприятия. Работа с персоналом должна обеспечивать приемлемый уровень трудовой и исполнительской дисциплины сотрудников. Если работник материально заинтересован в результатах своего труда, то он будет работать добросовестно, соответственно будет укрепляться трудовая дисциплина. Процедуры предоставления очередных отпусков и увольнения работников должны проводиться в соответствии с действующим законодательством.
Отсутствие чёткой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводят к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Мотивация работников, обеспеченная особенностями построения отношений, компенсирует недостатки управленческой системы.
Управляя персоналом на малом предприятии, руководитель может привлекать сотрудников к принятию решений по развитию бизнеса, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что может послужить мотивацией для профессионального роста. Управление персоналом в малом бизнесе должно быть ориентировано не только на получение прибыли, но и на грамотную мотивацию сотрудников.
Заключение
Грамотный руководитель, имея определённые знания в сфере управления персоналом, может влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. При укреплении трудовой дисциплины сократятся опоздания на работу, невыходы на работу по уважительным причинам. Инструментом кадровой работы в данном случае будет комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль, в том числе введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины. К сожалению, на практике на многих малых предприятиях существуют системы наказаний, вплоть до лишения заработной платы (что является грубым нарушением трудового законодательства), но при этом нет системы поощрений. Для того чтобы производительность труда на каждом рабочем месте повышалась, руководителю или работнику, ответственному за кадры, необходимо проводить анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотно проектировать рабочие места.
Минимизацию текучести персонала повлечет создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений. В результате сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучением.
Одним из способов повышения доходов малого предприятия является правильная организация обучения и переобучения работников. Обучив работников и повысив их квалификацию, руководитель малого предприятия может добиться того, что повысятся производительность труда и уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Для этого могут быть задействованы следующие инструменты: проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций; заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы.
Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда повлечет за собой сокращение количества отпусков по временной
нетрудоспособности, повысится уровень работоспособности. Для этого необходимо проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий.
С позиции управления необходимо учитывать следующие особенности информационной экономики для предприятий малого и среднего бизнеса:
- наличие рынков не только капитала, товаров и услуг, труда, но и рынка информации;
- большое количество источников информации и способов их передачи и обработки;
- наличие конкурирующих предприятий, особенно малых инновационных;
- свободное ценообразование;
- цикличность деловой активности предприятий.
Эти особенности должны учитываться при создании систем управления, учитывающих деятельность предприятий в условиях рыночной экономики [5, с. 75].
Некоторые японские и американские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм, контроль исполнения заданий, основанный на доверии; принятие решений на основе консенсуса, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством. Какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, управление персоналом в малом бизнесе не определяется. Оно основывается на личных качествах и опыте руководителя.
Библиографический список
1. Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности / А. О. Блинов. - М.: Ось-89, 2003. - 336 с.
2. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 412 с.
3. Догиль Л. Ф. Семенов Б. Д. Предпринимательство и малый бизнес: учебное пособие / Л. Ф. Догиль, Б. Д. Семенов. - М.: Высшая школа, 1999. -266 с.
4. Дорошева М. В. Нужны ли Вам такие сотрудники? / М. В. Дорошева. - М.: Интел-Синтез, 2002. - 48 с.
5. Евсеева О. А. Проблемы и перспективы развития предприятий малого и среднего бизнеса в условиях информационной экономики /
0. А. Евсеева // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - № 1. - 2011. - С. 74-78.
6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2006. - 436 с.
7. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - М.: Банки и биржи, 2007. - 350 с.
8. Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова. - Волгоград: НОУ ВПО ВИБ, 2007. - 208 с.
9. Тихомирова Е. В. Человеческие ресурсы, основные понятия / Е. В. Тихомирова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - №1. - 2010. - С. 72-76.
10. Триливен Ф. Открой свой электронный бизнес / Ф. Триливен. - М.: Торговый дом Гранд, 2002. - 433 с.
REFERENCES
1. Blinov A.O. Small entrepreneurship. Organizational and legal bases of the activity / A.O. Blinov. - М.: Os’-89, 2003. - 336 p.
2. Vesnin V.P. Personnel management. Theory and practice: textbook / V.P. Vesnin. - М.: Prospekt, 2008. - 412 p.
3. Dogil’ L.F., Semenov B.D. Entrepreneurship and small business: textbook / L.F. Dogil’, B.D. Semenov. - М.: Vysshaya shkola, 1999. - 266 p.
4. Dorosheva M.V. Do you need such employees? / M.V. Dorosheva. - М.: Intel-Sintez, 2002. - 48 p.
5. Evseyeva O.A. Issues and prospects of development of small and middle-business companies in the conditions of information economics / O.A. Evseyeva // Business. Education. Law. Bulletin of Volgograd Business Institute. - #1. - 2011. - P. 74-78.
6. Kibanov A.Ya. Company personnel management: textbook / A.Ya. Kibanov. -M.: INFRA, 2006. - 436 p.
7. Personnel management: textbook / T/Yu. Bazarov. - M.: Banks and exchanges, 2007. - 350 p.
8. Stolyarova T.V. Personnel management: textbook / T.V. Stolyarova. -Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. - 208 p.
9. Tikhomirova E.V. Human resources, major concepts / E.V. Tikhomirova // Business. Education. Law. Bulletin of Volgograd Business Institute. - #1. -2010. - P. 72-76.
10. Triliven F. Open your own electronic business / F. Triliven. - M.: Trade house Grand, 2002. - 433 p.
