CC BY
209
UDC 331.2
MAIN AREAS OF BALANCED DEVELOPMENT OF INNOVATIVE AND INVESTING ACTIVITIES HEALTH SYSTEM
Oleg Ivanovich KUZNETSOV, Saratov State Socio-Economic University, Saratov, Russian Federation, Candidate of Economics, Associate Professor of Labor Economics and Personnel Management Department, e-mail: svutulek@rambler.ru
Svetlana Vladimirovna FROLOVA, Saratov State Socio-Economic University, Saratov, Russian Federation, Postgraduate Student, Labor Economics and Personnel Management Department, e-mail: svutulek@rambler.ru
The innovative potential of the economic system is a fundamental principle of its innovation, i.e. activities for the implementation of innovation is an activity for the development, exploration, exploitation and depletion of production and the economic, social and institutional capacity of the underlying innovations. At the heart of innovation capacity is a comprehensive resource provision, including untapped, hidden features of accumulated resources that can be brought into action to achieve the goals of economic actors.
Key words: innovation activity; investment activity; health keeping; sustainable development.
УДК 331.1
ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
© Стивен Валерьевич ФИЛЬЧЕНКОВ
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва, Российская Федерация, аспирант, кафедра общего менеджмента и управления проектами, e-mail: stiven9977@mail.ru
Рассматривается организация внедрения контроллинга на предприятии. Рассмотрены десять последовательных этапов внедрения контроллинга. Проанализирована возможность распределения всех функций контроллинга между существующими подразделениями или необходимостью создавать новые самостоятельные подразделения. Рассмотрены три основных варианта оформления контроллинга в иерархии предприятия, такие как контроллинг без подразделений, контроллинг при создании специального подразделения и самоконтроллинг.
Ключевые слова: контроллинг; предприятие; контроллер; структурное подразделение; управленческое решение.
Обычно под организацией системы контроллинга подразумевают его положение в организационной структуре организации. При возможности внедрения контроллинга необходимо, прежде всего, ответить на возникающие вопросы:
1) где и в каком месте организационной структуры предприятия должны будут выполняться основные задачи контроллинга?
2) какие полномочия будет иметь контроллер при принятии решений?
3) что будет входить в круг задач отдела контроллинга и как задачи контроллинга будут интегрироваться с задачами других подразделений организации?
4) какие подразделения будут воздействовать на работу отдела контроллинга в организационной структуре предприятия?
5) какая будет последовательность процессов контроллинга?
Задачи контроллинга традиционно может выполнять специальный отдел или сами структурные подразделения внутри организации, которые, помимо этого, имеют и другие поставленные задачи. При этом в настоящее время необходимо создавать специальные подразделения контроллинга, т. к. именно при этом подходе с существенным объемом поставленных задач будет возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга [1].
Во-первых, необходимо определить конкретные задачи контроллинга. Необходимо продумать особенно тщательно и глубоко, т. к. задачи контроллинга служат наиболее значимым критерием при принятии управленческих решений на последующих этапах. Своевременный поиск сил, с помощью которых можно простимулировать развитие контроллинга как со стороны руководства, так и с профессиональной точки зрения, будет
способствовать улучшению его восприятия в организации.
Во-вторых, необходимо определить полномочия при принятии управленческих решений, т. к. на практике может вызывать разногласия и во многом зависеть от специфики организации. Определение полномочий связано с управленческим решением, где будет организационное расположение контроллинга (как подразделение линейного уровня или штабного подразделения). В иерархии организации службу контроллинга необходимо располагать на достаточно высоком уровне.
При определении внутренней организации контроллинга нужно ответить на некоторые вопросы, такие как:
1) какие задачи необходимо поручить отдельным структурным единицам системы контроллинга?
2) сколько и какие уровни иерархии обязан иметь контроллинг?
3) необходимы ли специализированные должности контроллеров (контроллер по финансовым вопросам) и возможно ли будет в определенных условиях интегрировать их в соответствующие структурные подразделения, при этом сохраняя профессиональную, дисциплинарную подчиненность центральному контроллингу?
Совокупность всех управленческих решений, принимаемых на этих этапах, систематизируются в описании рабочего места контроллера и документируется в указаниях к работе.
Впоследствии нужно разработать программу обучения, которая могла бы раскрывать участникам результат от внедрения или улучшения самой системы контроллинга, при этом знакомила бы их с положениями, которые регулируют организацию и процессы реализации задач контроллинга (рис. 1).
Решение всех поставленных вопросов организации контроллинга приведет к созданию целостной системы контроллинга в организации. Причем останавливаться на этом нельзя, т. к. контроллинг нужно понимать как систему постоянно развивающуюся и совершенствующуюся.
В соответствии с огромным разнообразием внешних и внутренних факторов влияния, действующих на организационную структуру организации, не может существо-
вать общих для всех положений о наиболее эффективной организации системы контроллинга.
Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние [2].
Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии.
Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности [3].
Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию.
Проведенные исследования показывают, что одними из важнейших факторов влияния на организацию системы контроллинга являются динамика внешнего окружения и величина организации. Влияние величины организации на организацию системы контроллинга определить достаточно просто. В наиболее маленьких организациях функции контроллинга довольно часто выполняются руководителем управления делами или начальником отдела учета, при этом в больших компаниях создаются специализированные отделы или управления контроллинга или департамента контроллинга в рамках правления организации с широким кругом поставленных задач по координированию процессов планирования, управления и контроля.
Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды [4]. В организациях, которые работают в стабильной окружающей среде, задачи контроллинга ограничиваются постоянными действиями. В ограниченных условиях контроллер может выполнять задачи навигатора, т. е. он должен предоставлять соответствующим подразделениям инструменты контроля и планирования. В современных условиях невероятного динамичного внешнего окружения, пробле-
мы, которые нужно решить, существенно возросли. В этой ситуации контроллер будет работать как инноватор.
Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия.
Роль контроллера в структуре организации в огромной степени зависит от тех задач, которые ему необходимо решать.
Для того чтобы расположить контроллинг в структуре организации, нужно понять, можно ли распределить основные функции контроллинга между всеми подразделениями компании или необходимо создавать самостоятельные отделы (управления, департаменты) контроллинга.
Рассмотрим несколько возможных вариантов решения.
1. Оформление контроллинга без подразделений. Возможно несколько вариантов по реализации такого управленческого решения. Можно передать функции контроллинга ответственному подразделению (отдел учета), принимающему значительное участие в процессе информационного обеспечения в организации. При этом может возникнуть опасность того, что руководитель отдела учета в недостаточной степени будет заниматься выполнением важнейших задач контроллера. Он не сможет грамотно реализовать поставленные задачи контроллинга, которые имеют направленность в будущее, на цели организации и узкие места.
С Этап определения конкретных задач контроллинга >
1
Этап поиска руководящих и стимулирующих сил
1
Этап определения полномочий >
С Этап определения места в структуре организации >
Этап внутренней организации контроллинга >
і
Этап определения полномочий >
Этап описания рабочих мест >
і
с Этап подбора квалифицированного персонала >
і
с Этап разработки указаний и нормам поведения >
1
с: Этап обучения и повышения квалификации персонала
Рис. 1. Последовательность этапов
С другой стороны, возможна организация контроллинга без создания специальных подразделений путем распределения задач контроллинга между всеми существующими подразделениями, которые выполняют руководящие функции. В этом случае если не будет осуществляться организованный и целенаправленный обмен информацией между отдельными сферами, то возможно останется нереализованным принцип контроллинга «целенаправленная поддержка руководства путем координации деятельности структурных подразделений».
2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений. В основном интеграция контроллинга происходит путем создания самостоятельного подразделения, что обычно влечет за собой изменение ответственности и полномочий в остальных сферах.
В большинстве случаев организацию предприятий можно охарактеризовать как параллельное функционирование линейных и штабных структурных подразделений. При создании подразделения контроллинга нужно принципиально решить вопрос, какое подразделение будет выполнять задачи, которые входят в сферу контроллинга, - штабного уровня или линейное подразделение [5].
Для линейных подразделений характерно четкое урегулирование компетенций давать указания - нижестоящие в дисциплинарном плане подчиняются вышестоящим подразделениям. В свою очередь, штабные инстанции не имеют права давать указания или принимать решения к линейным подразделениям. Они предназначены для того, чтобы своей консультативной деятельностью и другими возможными услугами уменьшить нагрузку на линейное подразделение. Типичными представителями штабных инстанций могут быть юридические отделы или отделы по ревизиям. Так как контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое будет подчиняться высшему руководителю, считается эффективным решением для закрепления в иерархии организации способа мышления, которое ориентировано на конечный результат.
Чем крупнее предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга будут выполняться в полном объеме центральным
отделом. Для этого создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности организации, которые в дисциплинарном отношении будут подчинены руководителю соответствующего специального подразделения.
В работе нужно различать дисциплинарную и профессиональную подчиненность децентрализованного контроллера.
Дисциплинарно производственный контроллер подчиняется руководителю производства, получая от него указания по задачам, которые необходимо решать. Для этого ему необходимо в определенных ситуациях воспользоваться специальными инструментами (инвестиционный расчет). При этом, чтобы применить методику инвестиционного расчета, он обязан обратиться дополнительно к указаниям центрального контроллера.
В жизни часто принимают положения, которые регулируют полномочия по специальным задачам, т. к. в процессе работы децентрализованный контроллер в результате двойного подчинения вовлекается в конфликт интересов.
Довольно часто в крупных организациях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна в связи с тем, что отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия и их выполнение может координироваться только тем подразделением, которое определено как главное. Для того чтобы не привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство организации, специально создаются проектные группы, которые формируются из представителей различных сфер деятельности организации, работающие на общую цель.
3. Самоконтроллинг. Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы во многих организациях привела к тому, что функции контроллинга вынесены за рамки задач руководства организации. Самоконтроллинг - это получение некон-троллером только услуги контроллинга. В данном подходе отдельные сотрудники или менеджеры организации возьмут на себя функцию выполнения задач контроллинга.
Для успешной реализации самоконтрол-линга в организации необходимо решить вопрос, какие задачи контроллинга возьмет на
себя менеджмент организации, и какая форма поддержки будет оказана в форме контроллинга. Руководящим сотрудникам необходимо пройти соответствующее обучение, чтобы овладеть необходимыми знаниями по контроллингу. Необходимо создать условия, при которых бы менеджеры организации располагали свободой принятия решений [5].
Распространение самоконтроллинга в организации ведет к тому, что изменяются задачи контроллеров. Главное преимущество самоконтроллинга состоит в том, что существенно сокращается время на реагирование при возникновении отклонений, так как в этих условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений.
1. Дайле А. Практика контроллинга. М., 2001.
2. Bleicher K. Organisation, Strategien, Kulturen. Wiesbaden. 1991.
3. Фалько С.Г., Рассел Кейт А., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности -российский и американский опыт // Контроллинг. 2002. № 1.
4. Zund A. Zum Begriff des Controlling - einumweltbezogener Erklarungsversuch // Sieben, Controlling - Integration von Planung und Kontrolle. Koln, 1979. S. 15-26.
5. Kupper H.U. Controlling: Konzeption, aufgaben und instrumente. Stuttgart, 1995.
6. Horvath P. Controlling. Münhen, 2001.
Поступила в редакцию 15.04.2013 г.
UDC 331.1
ORGANIZATION CONTROLLING IN ENTERPRISE
Stiven Valeryevich FILCHENKOV, Finance Academy under the Government of Russian Federation, Moscow, Russian Federation, Post-graduate Student, General Management and Project Management Department, e-mail: stiven9977@mail.ru
The article deals with the organization of the implementation of controlling the company. Ten successive stages of the implementation of controlling are examined. The possibility of controlling the distribution of functions among existing units or the need to create new stand-alone unit is analyzed. We have considered three main options for controlling processing in the hierarchy of the enterprise, such as controlling units without, controlling for the creation of a special unit and self-control.
Key words: controlling; company controller; structural unit; administrative decision.
