CC BY
272
2007
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№ 118
УДК 656.7
ОРГАНИЗАЦИЯ «ХАБОВ» КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ АВИАКОМПАНИИ И АЭРОПОРТА
А.В. АНДРЕЕВ, А.И. КОЗЛОВ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Репиной О.В.
В статье исследуются особенности применения процессного подхода к проблеме взаимодействия авиакомпании и аэропорта. Предлагаются и обосновываются пути повышения организации взаимодействия авиакомпании и аэропорта путем построения «хаба» как инструмента успешной реализации поставленных стратегических целей.
С тех пор, как ведущие авиакомпании мира стали использовать в своей практике управления процессный подход, т. е. управлять не отдельными структурными подразделениями, а базовыми процессами авиакомпании, актуальным является вопрос координации межфункциональ-ных связей при взаимодействии с аэропортом базирования как основным партнером, во многом определяющим качественные и экономические показатели основной деятельности авиакомпании. При этом наиболее результативной является модель взаимодействия, выстроенная по «ха-бовому» принципу. В современных условиях конкурентного рынка под хабом понимается крупный авиационный транспортный узел, где происходит концентрация и перераспределение потоков пассажиров и грузов, перевозимых авиакомпанией и её партнерами по альянсам либо по действующим интерлайн - соглашениям. При этом необходимо отметить, что организация хаба в аэропорту базирования не является первым этапом в общей схеме повышения конкурентоспособности своей продукции на рынке. Начальный этап, нацеленный на приведение основных параметров продукции авиакомпании в соответствие с конъюнктурой рынка, доходностью для авиакомпании и выявленными требованиями клиентуры, был исследован и предложен ранее. Основными мероприятиями являются мероприятия, направленные на конкурентоспособность. Однако следующий и не менее важный шаг - повышение конкурентоспособности авиакомпании путем организации хаба в аэропорту базирования может быть успешно реализован только хабообразующей сетевой авиакомпанией, способной привлечь транзитные потоки благодаря развитой сети маршрутов, партнерству по альянсу, соглашениям интерлайн и код-шеринг. Основными критериями принадлежности авиакомпании к категории сетевых могут выступать количество рейсов, регулярно выполняемых из аэропорта базирования (для пассажирских - не менее 50 рейсов в неделю, для грузовых - не менее 10 в неделю), участие в международных либо внутрироссийских альянсах авиаперевозчиков, выполнение полетов как по внутренним воздушным линиям РФ, так и за рубеж на регулярной основе и др. Таким образом в настоящее время к категории сетевых российских авиакомпаний могут быть отнесены «Аэрофлот», «Сибирь», «Красэйр», «Пулково», «Трансаэро», к категории грузовых - «Волга Днепр» и «Аэрофлот Карго».
Очевидно, что одной из актуальных целей авиакомпании, осуществляющей свою деятельность как на внутреннем рынке РФ, так и на различных международных рынках должно являться обеспечение доставки пассажирских грузов по экономически оправданной сети маршрутов. При этом крайне важным инструментом для повышения доходов является организация и развитие сотрудничества как с авиакомпаниями партнерами, так и с самим базовым аэропортом.
Центростремительные силы на мировом корпоративном рынке приводят к укрупнению и концентрации бизнеса вдоль цепочек создания стоимости. Анализ основных тенденций, существующих в макроэкономической среде, показывает, что объем операций по слиянию и поглощению в отрасли авиаперевозок непрерывно увеличивается, его рост за период 1999 - 2004гг. составил 240% по отношению к периоду 1993 - 1998гг.* Обратные процессы достаточно редки в корпоративной практике. Российский же рынок авиаперевозок сильно фрагментирован, в связи с чем, актуальной является задача его консолидации, в т.ч. не путем создания хабов крупных авиаперевозчиков в аэропортах базирования. Для успешной деятельности в интересах акционеров сетевая авиакомпания должна расширять свое присутствие в сегментах рынка, связанных с обслуживанием пассажиров грузов, компенсируя низкую рентабельность (1,7% в лучшем для мировой отрасли авиаперевозок - 2000 году**).
Анализ успешной организации совместной деятельности авиакомпании и аэропорта, выстроенной по хабовому принципу, позволяет выделить ряд основных факторов, обуславливающих достижение синергетического эффекта от решения данной организационно - экономической задачи:
1. Стратегия хаба открывает принципиально новые возможности как для аэропорта, так и для авиакомпании в среднесрочном периоде (3 - 5 лет):
значительное увеличение доли рынка;
значительное увеличение пассажиропотока (до 30%) и окупаемости инвестиционных проектов.
2. Высокие требования к построению технологичных процессов превращают создание хаба в сложный и длительный процесс, который требует тесного сотрудничества между авиаперевозчиком и базовым аэропортом. Хабообразующий авиаперевозчик имеет безусловные преференции и непосредственно влияет на качество и стоимость обслуживания в аэропорту.
3. Стратегия развития хаба взаимоувязывает будущее аэропорта и авиакомпании. Являясь важным технологическим звеном, наземная инфраструктура аэропорта не может существовать независимо от сетевого авиаперевозчика, соответственно конкурентоспособность аэропорта напрямую зависит от базовой авиакомпании - партнера.
Согласованность ключевых аспектов деятельности аэропорта и авиакомпании является стратегической задачей и сильным конкурентным преимуществом, которое позволяет достичь синергетического эффекта в результате организации хаба (рис. 1).
Успешный результат организации хаба во многом обусловлен степенью координации совместных усилий авиакомпании и аэропорта, которые обеспечивают соответствующую пропускную способность, необходимую наземную инфраструктуру и качественные показатели обслуживания как пассажиропотоков, так и грузопотоков.
Рассмотрим некоторые примеры успешной организации хабов в европейских аэропортах, достигнутые в результате стратегического партнерства между авиакомпанией и аэропортом (рис. 2). Одним из примеров является создание авиакомпанией «Люфтганза» хаба в а/п Мюнхена в 1995г., что позволило достичь следующих результатов:
за 8 лет а/п Мюнхен переместился с 52 на 36 место в мире и с 14 на 9 в Европе по количеству обслуженных пассажиров;
за 10 лет удельный вес трансферных пассажиров вырос в 4, 5 раза;
ежегодный рост пассажиропотока Мюнхена на 65% выше , чем рост в других аэропортах Германии (рис. 3).
* 1АТА Согрога1е А1г Тгауе1 8игуеу, 2005;
** Отчет 1АТА за 2000 год.
Стратегия Стратегия Синергетический
развития авиакомпании развития аэропорта эффект
Обеспечение высокого уровня Конкурентоспособные стан-
обслуживания пассажиров дарты качества обслужива-
+ ния ВС, пассажиров и гру-
зов, соответствующие требованиям альянса Создание долгосрочного
Позиции авиакомпании на це- Удобные трансферные сты- конкурентного преимуще-
левых рынках воздушных пе- ковки между различными ства хаба ввиду:
ревозок зависят от качества целевыми рынками в базо-
стыковок рейсов. Потенциал + вом аэропорту У Значительного повышения
развития авиакомпании связан качества услуг для пасса-
с возможностью работы на — жиров и грузовой клиен-
транзитных рынках, таких как туры
РФ - а/п Европы и Азии Увеличение доли рынка и
Вступление авиакомпании в Возможность реализации привлечение авиакомпа-
альянс позволяет усилить «волнового расписания» ний - партнеров
бренд, обеспечить соответствие
продукции современным стан- + Обслуживание нескольких )
дартам, внедрить современные рейсов одновременно, в. т. ч.
технологии управления и орга- рейсов авиакомпаний -
низации деятельности партнеров
Рис. 1. Основные слагаемые синергетического эффекта, достигаемого в результате организации хаба
Анализ принципов существующего распределения задач между а/к «Люфтганза» и а/п Мюнхен свидетельствует о наличии преференций хабообразующего перевозчика, который непосредственно влияет на качество и стоимость обслуживания в аэропорту.
Рис. 2. Модель распределения задач между авиакомпанией и аэропортом в а/п Мюнхен
Рис. 3. Динамика роста трансферных пассажиров аэропорт в результате организации хаба (на примере а/п Мюнхен)
В качестве еще одного примера результативной работы хаба, обеспечиваемой стратегическим партнерством авиакомпании и аэропорта, может быть приведен совместный проект а/к «Эйр Франс» и группы компаний «Airoports de Paris» в парижском а/п «Шарль де Голль». Успешная совместная работа аэропорта и авиакомпании в данном проекте позволили достичь следующих результатов:
за период 1997 - 2004г.г. (7 лет) лет благодаря хабовым технологиям пассажирооборот а/п Шарль де Г олль вырос на 72%;
за 5 лет (1999 - 2004г.г.) а/п Шарль де Голь из аэропорта назначения превратился в один из основных хабов Европы, предлагающий в 2 раза больше стыковок, чем конкуренты («Люфтганза», «Бритиш Эйрвейз»).
Модель распределения задач между авиакомпанией, имеющей лидирующую роль в партнерских отношениях и преференции в ведении основной деятельности, и аэропортом на примере а/к «Эйр Франс» и группы компаний «Airoports de Paris» в а/п «Шарль де Голль» представлена на рис.4.
Авиакомпания «Эйр Франс» Группа компаний «Airoports de Paris»
Управление пассажиропотоком Обеспечение авиационной безопасности
Управление стоянками ВС Управление багажной системой
Управление обслуживанием грузов Взаимодействие с подрядными организациями
Управление процессами в терминале Управление неавиационным бизнесом
Рост пассажирооборота а/п Шарль де Голль на 72% за период 1997 - 2004 гг.
Рис. 4. Модель распределения задач между авиакомпанией и аэропортом при создании хаба в а/п Шарль де Г олль
Анализ сегодняшней ситуации, сложившейся в отрасли воздушных перевозок РФ, показывает, что до настоящего момента в а/п России не создано ни одного полноценно функционирующего хаба. При этом, по мнению автора, распространенное мнение о том, что основной причиной сложившейся ситуации является устаревшая система организации государственного регулирования деятельности аэропортов, является верной лишь отчасти. Государство, являющееся собственником абсолютного большинства аэропортов РФ и входящее в число собственников ряда крупных авиаперевозчиков, имеет возможность внедрения целевых мероприятий, направленных на создание конкурентоспобных хабов, что, в свою очередь, позволит повысить экономическую эффективность управления госсобственностью.
Так, анализ потенциальных возможностей формирования хаба в аэропортах Московского авиаузла показывает, что наибольшим потенциалом обладает в первую очередь идея создания полноценного хаба ОАО «Аэрофлот» на базе а/п Шереметьево. При этом строительство отдельного терминала (Шереметьево - 3) данной авиакомпанией решит лишь часть задач, связанных в первую очередь с перевозками её собственных пассажиров, но не решит задачу привлечения в базовый аэропорт ведущих мировых авиаперевозчиков. Более того, актуальной задачей государства как основного собственника каждого из двух авиапредприятий в настоящий момент должна выступить разработка и реализация совместной стратегии авиакомпании и аэропорта, направленной на предотвращение оттока ведущих авиакомпаний из а/п Шереметьево. Для этого, помимо развития инфраструктуры самого аэропорта, необходимо разработать и внедрить эффективный механизм управления госсобственностью, реализация которого может быть осуществлена с использованием организационно - экономической модели, представленной на рис. 5:
Государство
Передает в доверительное управление ОАО «Аэрофлот» часть (до51% акций) ОАО «МАШ» с сохранением права собственности на 100% акций и имущества аэропорта
Сохраняет 100% контроль над акциями ОАО «МАШ» через 51% акций в ОАО «Аэрофлот» с сохранением права принятия решения о назначении председателя совета директоров каждой из организаций и право на принятие принципиальных решений
Принимает на себя лидирующую роль в партнерских отношениях с ОАО «МАШ» за создание конкурентоспособного транспортного узла - хаба в а/п Шереметьево
Принимает на себя обязательства перед государством за развитие хаба, уровень дивидендов, уровень налоговых поступлений, рост капитализации каждого из предприятий
Осуществляет совместно с ОАО «МАШ» управление хабом в Шереметьево
Рис. 5. Механизм реализации факторов, обуславливающих создание дополнительной стоимости хаба в а/п Шереметьево для государства как акционера ОАО «МАШ» и ОАО «Аэрофлот»
Таким образом, основной целью предложенного механизма является успешная реализация ряда основных факторов, обуславливающих создание дополнительной стоимости хаба в а/п Шереметьево для государства как акционера ОАО «МАШ» и ОАО «Аэрофлот». Предложенный путь позволит повысить экономическую эффективность управления государственной
Дополнительная стоимость
увеличение доли рынка аэропортовых услуг;
увеличение пассажиропотока и грузооборота;
рост доходов каждой из компаний (ОАО «Аэрофлот» и ОАО «МАШ»
избавление от дублирования ряда производственных функций, сокращение эксплуатационных расходов;
повышение прозрачности бизнеса и предсказуемости для партнеров
повышение инвестиционной привлекательности, рост капитализации каждой из компаний;
повышение технологической эффективности. Создание более привлекательных условий для авиакомпаний.
собственностью путем создания крупного узлового трансферного центра авиакомпании Аэрофлот и её партнеров на базе аэропорта Шереметьево. При этом существующая пропускная способность данного аэропорта после проведения комплекса мероприятий имеет потенциал для повышения на 50% - с 22 млн. до 33 млн. пасс. в год. Формирование совместного технологического звена с единым центром ответственности и координации является важным фактором в достижении синергетического эффекта от создания хаба. Первоочередными мероприятиями, направленными на реализацию концепции создания хаба, представленной выше, должны выступить разработка и создание единой системы управления и координации совместной деятельности авиакомпании и аэропорта, распределение основных задач и функций партнеров исходя их технологической эффективности и международного опыта, а также создание эффективной системы контроля и оценки эффективности деятельности участников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреев А.В. Методы разработки и анализа критериев конкурентоспособности продукции авиакомпании. // Научный Вестник МГТУ Г А, серия № , 2002.
2. Андреев А.В. Методика определения конкурентоспособности маршрутов авиакомпании в зависимости от конъюнктуры рынка.// Научный Вестник МГТУ ГА, серия № , 2002.
3. Андреев А.В. Совершенствование управления межфункциональными процессами как способ достижения конкурентного преимущества авиакомпании. // Научный Вестник МГТУ ГА, серия № , 2003.
4. Артамонов Б.В. «Стратегия управления авиапредприятием», Н.Новгород: Талам, 2002.
5. IATA Corporate Air Travel Survey, 1995 - 2005;
6. IATA Annual report, 1999 - 2004;
7. AEA, Yearbook 2000, 2003, 2005.
8. OAG Business Lifestyle Survey, 1999 - 2004;
ORGANIZING «HABS» AS AN INSTRUMENT FOR ACHIEVING EFFECT IN INTERACTION
OF AN AIR COMPANY AND AN AIUPOUR
Andreyev A.V., Kozlov A.I.
In this article the possible ways of process approach utilization in airlines and aiports interactions are considered. The possible methods of airline’s hub management in the base airport as tool of successful realization of common strategic objectives are defined and elaborated.
Сведения об авторе
Андреев Александр Вадимович, 1972 г.р., окончил МГТУ ГА (1998), кандидат экономических наук, заместитель генерального директора ООО «Аэропорт Москва», автор 14 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление и экономика на воздушном транспорте.
Козлов Анатолий Иванович, 1939 г.р., окончил МФТИ (1962), Заслуженный деятель науки и техники РФ, академик Российской академии транспорта и Международной академии информатизации, профессор, доктор физико-математических наук, проректор по научной работе МГТУ ГА, заведующий кафедрой авиационных радиоэлектронных систем МГТУ ГА, автор более 300 научных работ, область научных интересов - радиофизика, радиолокация, радиополяриметрия, дистанционное зондирование окружающей среды.
