CC BY
61
Раздел II. ЭКОНОМИКА: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
УДК 336.025
А.в. войко ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
Аннотация. Статья посвящена вопросам бюджетного контроля в коммерческих организациях. В статье содержатся принципы организации финансового контроля в профильных подразделениях предприятий. Также описан контрольный отчет как инструмент финансового контроля и сделан акцент на вопросах автоматизации финансового планирования на предприятиях.
Ключевые слова: бюджетирование, финансовый контроль, контрольный отчет, автоматизация.
Alexander Voyko FINANCIAL BUDGET CONTROLLING ORGANIZATION
AT ENTERPRISES
Abstract. The article is dedicated to items of budget controlling in commercial enterprises. There are some principles of how financial controllers must be organized in financial department. Actually, they will use different tools of financial controlling, so the article contains description one of them. Also the author points at the necessity of financial planning automation. Keywords: budgeting, financial control, control report, automation.
Главная цель разработки бюджетов - дать предприятию полную картину, из каких источников и когда будут поступать деньги, на какие цели будут использованы и каким будет финансовое состояние к концу периода. В условиях финансовой и хозяйственной самостоятельности предприятие само разрабатывает свои бюджеты. В ходе бюджетирования выявляются внутренние резервы предприятия по эффективному использованию производственных мощностей, рациональному использованию материальных, трудовых и денежных ресурсов, лучшей организации производства и т. п. В процессе бюджетирования реализуются не только функции планирования целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля - наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.
В первую очередь, в компании необходимо решить - на кого возложить функцию оперативного бюджетного контроля, а значит, необходимо определить объем предполагаемой нагрузки на проверяющих, их компетентность и квалификацию. Таким образом, организация бюджетного контроля в организации неизбежно приведет либо к реорганизации, либо к созданию новой финансово-экономической службы (далее - ФЭС).
Однако может возникнуть вопрос: какова величина новой структуры по численности работников и функциональным возможностям? Универсального ответа найти не удастся. Оптимальность проведенного расчета штата ФЭС должна быть подтверждена ростом эффективности ее деятельности в новом количественном и качественном составе.
Чтобы определить оптимальную численность ФЭС, нужно составить список задач, возложенных на нее генеральным директором. Потом рассчитать приблизительный объем времени на выполнение каждой задачи. Далее распределить задачи между названными выше позициями, суммировать нормативное время и представить генеральному директору расчетное количество персонала каждой
© Войко A.B., 2014
квалификации. В данном случае может помочь формирование фотографии рабочего дня сотрудников ФЭС, фрагмент которой представлен в таблице.
Таблица
Фрагмент фотографии рабочего дня
Сотрудник / отдел Функции Периодичность выполнения Время начала наблюдения Продолжительность выполнения, мин Всего затрат времени на выполнение функции за месяц, мин * Доля ** в общих трудозатратах^
Кол-во раз / нед. Кол-во раз / мес.
ФИО Прием и проверка документов 5 22 09 ч 00 мин 25 450 -
Подготовка выписок по счетам 5 22 09 ч 15 мин 10 220 -
Обработка первичных документов 5 22 09 ч мин 25 15 330 -
Контроль отчетности операционного отдела 1 4,3 09 ч мин 35 20 86 -
Внесение учетных данных в компьютер 5 22 09 ч мин 51 50 1100 -
Формирование счетов на оплату 5 4,3 10 ч мин 04 20 86 -
ИТОГО - - - 17 750 100
Примечания. * Показатель «Всего затрат времени на выполнение функции» получают по следующей формуле: Периодичность выполнения в течение какого-либо времени-продолжительность выполнения.
**Доли затрат определяются по отношению ко всему затраченному времени в течение исследуемого периода. В приведенном фрагменте рабочего дня затраты рабочего времени отражены лишь частично.
* "Значения суммируются только в графе «Доля в общих трудозатратах», в остальных графах соответствующие значения суммироваться не должны.
И не стоит избегать таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделя, месяц) не составляет никакого труда. Современные системы автоматизации учета и управления финансами предприятия позволяют формировать подобные отчеты с максимальной детализацией [7].
В дальнейшем вместе с развитием компании и ростом ее оборота, а следовательно, с увеличением нагрузки на сотрудников может потребоваться корректировка численности штата.
Формирование ФЭС как структурной единицы организации предполагает выполнение следующих этапов [1]:
1) Определение фактических показателей управляемости (сколько подчиненных находится в управлении у каждого руководителя) и сравнение с нормативами управляемости. В данном случае, ключевым показателем будет являться все же не качество работы подразделения и его руководителя, а именно, сколькими сотрудниками он руководит непосредственно. По результатам сравнения принимается решение о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. В частности, если фактические показатели управляемости превышают норматив, то принимается решение о создании новых отделов. Очевидно, что бухгалтерия в организации будет одна и главный бухгалтер тоже будет в единственном числе. Однако, если штат бухгалтерии велик, то введя дополнительно должности заместителей по отдельным участкам бухгалтерского учета (зарплата, основные средства, материалы и т. д.) главбух сосредотачивает свое внимание на управлении и контролем над несколькими людьми - своими заместителями. Если показатели ниже норматива, то стоит рассмотреть возможность объединения отделов. В обоих случаях, как правило, численность персонала не меняется.
2) Анализ существующей организации финансового контроля в компании: определение излишних уровней подчиненности и выявление подразделений, совмещающих функции исполнителя и контролера. Например, если внутренний аудит, в функции которого входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору.
3) Формирование приказа об изменении организационной структуры организации с учетом ликвидации лишних подразделений и изменения структуры подчинения по ряду отделов.
В дальнейшем численность ФЭС можно регулировать и оценивать ее эффективность в рамках общих по предприятию или организации проверочных мероприятий. Рекомендуемая частота таких мероприятий - не чаще одного раза в год, иначе это будет способствовать нервозности персонала. Поскольку финансовый контроль нацелен главным образом главным образом на результаты деятельности, то есть на понесенные затраты и полученные доходы, то с этим строится он в соответствии со следующими принципами [3]:
Принцип 1. Контролируемое действие (или деятельность) должны иметь определенную цель или систему целей. В связи с этим необходимым условием создания системы финансового контроля на предприятии является наличие утвержденной стратегии как минимум на ближайшие 3 года с разбивкой на более короткие периоды (по годам, полугодиям, кварталам). Менеджмент предприятия должен иметь определенные ориентиры, достижение которых будет свидетельствовать о его эффективности. В противном случае любой достигнутый результат можно принять как должный.
Принцип 2. Результат контролируемого действия (или деятельности) должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. Для этих целей обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и т.п. Также важно помнить, что поставленные цели априори являются достижимыми. Нереальные для выполнения показатели приводят к демоти-вации персонала или саботажу решений руководства предприятия. Однако цели легко достижимые, без особых усилий, не способствуют росту производительности предприятия, улучшению уже достигнутых результатов.
Принцип 3. Обеспечение наглядности, прозрачности бизнес-процессов предприятия, приводящих к финансовым результатам. В качестве инструмента контроля может быть разработана (или принята) бюджетная модель для выявления величины и места возникновения отклонений достигнутого результата от желаемого и определение мер исправления ситуации. На рисунке представлена
типовая бюджетная модель торговой компании, помощью которой можно выявить не только направление движения информации на предприятии, но и определять ее значимость [6].
Принцип 4. Принятие адекватных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений. Здесь надо помнить, что не всякое отклонение требует выполнения таких мер. Учитывая то обстоятельство, что выполнить план или бюджет с точностью до копейки удается редко, бюджетный профицит или дефицит практически неизбежны. Задача менеджмента определить те уровни существенности по отклонениям, когда вмешательство руководителя бизнеса или сегмента непосредственно в рабочий процесс действительно необходимо.
Рис. Бюджетная модель торговой организации
В последнее время нашел применение метод определения значимости отклонений, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров), которое выражается в формировании контрольного отчета. Целью контрольного отчета является не только сравнение фактических показателей подразделения (центра ответственности) с планируемыми. Важно получить их объяснение непосредственно руководителем подразделения. Контрольным периодом, т. е. периодом, за который составляется отчет, является кратчайший промежуток времени, в течение которого руководство может вмешаться и улучшить положение дел. Этот период разный для различных центров ответственности, статей затрат и выпущенной продукции [4]. Другим аспектом периодизации отчетов, на который следует обратить внимание, является интервал времени между концом отчетного периода и датой выпуска отчета. Для месячных отчетов такие интервалы должны быть меньше недели. Чтобы выдержать такие сроки, можно использовать допуски по фактическим величинам, по которым нет точной информации. Это оправдано, потому что отчет с некоторыми допусками, представленный вовремя, предпочтительнее скрупулезного отчета, подготовленного слишком поздно, когда невозможно эффективно вмешательство.
Ценность контрольных отчетов заключается в следующем:
- если человек знает, что его деятельность будет проверяться и обсуждаться, он стремится работать лучше, чем при уверенности, что никто его не проверит;
- даже если невозможно изменить случившееся, анализ причин прошедшей деятельности поможет наметить пути улучшения результатов в будущем.
Руководители должны помнить, что выявление отклонений имеет смысл, только при наличии верных нормативов. Даже стандартная себестоимость может не давать точную оценку необходимых затрат, если норматив был установлен неправильно либо устарел. Поэтому первым шагом при анализе отклонений является изучение правильности установленного норматива.
Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения [5].
Большинство визуализаций данных построено на основе диаграмм стандартного типа (секторные диаграммы, графики рассеяния и.т.д.). Эти способы являются одновременно старейшими, наиболее элементарными и распространенными. В последние годы перечень видов диаграмм, поддерживаемых инструментальными средствами визуализации, существенно расширился. Поскольку потребности пользователей весьма многообразны, инструменты визуализации поддерживают самые различные типы диаграмм. Например, известно, что бизнес-пользователи предпочитают секторные диаграммы и гистограммы. Электронные инструментальные панели, в свою очередь, более популярны среди руководителей, использующих бизнес-аналитические технологии для контроля за показателями работы компании. Такие пользователи нуждаются в наглядной визуализации в виде «спидометров», «термометров» и «светофоров» [2].
В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.
Библиографический список
1. Асаул А.Н., Старовойтов М.К., Фалтинский P.A. Управление затратами в строительстве / Под ред. А.Н. Асаула. - СПб.: ИПЭВ, 2009. - 392 с.
2. Алиев B.C. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): учеб. пособие / B.C. Алиев, Д.В. Чистов. - М.: ИНФРА-М , 2013. - 351 с.
3. Карпова Т.П. Учет, анализ и бюджетирование денежных потоков: учеб. пособие для студ., обуч-ся по направлению «Экономика» / Т.П. Карпова, В.В. Карпова. - М.: Вуз. учебник, 2013. - 301 с.
4. Ковалева A.M., Москалева Н.Б. Финансовый менеджмент: учебник для студ. вузов / A.M. Ковалева, Н.Б. Москалева [и др.]; ред. А. М. Ковалева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
5. Сачко Н.С. Планирование и организация машиностроительного производства: курсовое проектирование: учеб. пособие / Н.С. Сачко, И.М. Бабук. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 240 с.
6. Янковская В.В. Планирование на предприятии: учебник для студ. вузов, обуч-ся по направлению 0801000 «Экономика» / В.В. Янковская. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 424 с.
7. Меньшиков П. Как рассчитать, сколько сотрудников требуется вашей бухгалтерии и какая у них должна быть зарплата // Главбух. - № 1. - 2012.
