CC BY
546
УДК 338.45 Клочков Юрий Петрович
первый заместитель генерального директора -исполнительный директор ОАО КАМАЗ [email protected]
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ ВНЕДРЕНИЯ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Klochkov Yuri Petrovich
First Deputy Director General of OJSC KAMAZ, CEO [email protected]
ORGANIZATIONAL MECHANISMS OF LEAN PRODUCTION IMPLEMENTATION IN THE INDUSTRIAL ENTERPRISE
Аннотация:
В условиях динамичных изменений внешней среды «бережливое производство» становится важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятия. К сожалению, на российских промышленных предприятиях внедрение системы «Бережливое производство» часто представляет собой неупорядоченный и хаотичный процесс, они берутся за отдельные инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию.
Ключевые слова:
бережливое производство, lean production, кайдзен.
Summary:
In the circumstances of dynamically changing environment Lean Production is becoming ever more relevant for the competitive growth of an enterprise. Unfortunately the Lean Production implementation in Russian industrial enterprises usually represents as an irregular and chaotic process, where only partial elements of Lean are taken into account, but the significance of the Lean philosophy is underestimated, while it is precisely Lean philosophy involving profound and comprehensive cultural transformation that is in the heart of Toyota’s success.
Keywords: lean production, kaizen.
В условиях динамичных изменений внешней среды «бережливое производство» становится важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятия и является наиболее эффективным, надежным и малозатратным способом выхода предприятия из кризиса. Методы бережливого производства позволяют без капитальных затрат улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла.
К сожалению, на российских промышленных предприятиях внедрение системы «Бережливое производство» часто представляет собой неупорядоченный и хаотичный процесс, отсутствует общая система знаний и совокупности применяемых методов и приемов. Кроме того, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию [1, с. 14].
ОАО «КАМАЗ» приступило к внедрению бережливого производства в 2006 г., начиная с выявления и устранения явных, лежащих на поверхности, потерь в производственных процессах с помощью базовых инструментов бережливого производства: 5С, TPM, кайдзен. В последующие годы была проведена еще более масштабная деятельность по внедрению бережливого производства на предприятии.
Сейчас подход ОАО «КАМАЗ» к бережливому производству отличается от большинства российских предприятий и ближе к опыту японских компаний. При этом под Производственной системой КАМАЗ понимается совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах бережливого производства, направленных:
- на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя;
- на развитие производственных систем поставщиков;
- на улучшение товаропроводящей сети и сервисных центрах.
Принципы Производственной системы КАМАЗ представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Принципы Производственной системы КАМАЗ
№ Принципы Описание принципа
1. Постоянно меняться к лучшему. Означает системно совершенствовать бизнес процессы, приемы и методы работы, повышать уровень корпоративной культуры, качество продукции, предвосхищать ожидания клиентов, внедрять передовые технологии, стремиться к уровню производства мирового класса.
2. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. Выполнение работы в строгом соответствие с ожиданиями клиентов, достигнутыми договоренностями и взятыми на себя обязательствами, обеспечивать поставки туда, «куда нужно», тогда, «когда нужно», в том количестве, «в каком нужно», с сохранением неизменно высочайшего качества.
3. Поддерживать эффективную организационную структуру. Основа - процессный подход, концентрация функций около ключевых процессов. Минимизация уровней управления, высокая оперативность принятия решений, отсутствие бюрократии.
4. Эффективно использовать человеческие ресурсы. Полная загрузка всего персонала компании. Эффективная расстановка. Повышение квалификации, опережающее обучение, освоение рабочими и специалистами смежных специальностей. Обеспечение возможности самореализации.
5. Внедрять улучшения, передовые технологии и методы. Минимальное время между принятием решения о внедрении передовых технологий и методов и фактическим внедрением. Быстрый «Кайдзен» -немедленное устранение выявленных потерь, внедрение кайдзен-предложений.
6. Воспитывать лидеров в трудовых коллективах. Только лидер может организовать работу по постоянным непрерывным улучшениям, повести за собой трудовой коллектив, личным примером убедить и увлечь тех, кто стоит в стороне. Каждый руководитель обязан быть лидером.
7. Руководителям необходимо личным примером демонстрировать участие в улучшениях. Вовлечение персонала в работу начинается с первого руководителя, который не только задает темп данной работе, но и своим участием показывает ее исключительную важность. Руководитель лично ведет несколько проектов по улучшениям, постоянно занимается самообучением в области «Бережливого производства», является лидером.
8. Выстраивать отношения на принципах партнерства и доверия. Партнерские отношения и доверие возможны, только когда виден профессионализм руководства, процессы прозрачны, решения понятны.
9. Обеспечивать постоянный обмен опытом в компании. Положительный и отрицательный опыт необходимо обязательно транслировать для того, чтобы успешный опыт был применен и была возможность избежать допущенных другими ошибок.
Необходимость внедрения методов и инструментов бережливого производства на предприятиях Российской Федерации связана с недостаточной эффективностью работы большинства промышленных предприятий, а именно низкой производительностью труда и высоким уровнем издержек производства. Охарактеризовать ситуацию в промышленности можно на основе индекса промышленного производства, который в период кризиса 2008-2010 гг. снизился до уровня 84,8 % [2]. Кризисные тенденции в экономике Российской Федерации подталкивали промышленные предприятия к внедрению инструментов и методов бережливого производства, но не все предприятия смогли в полной мере осознать вызов времени и осуществить необходимые изменения.
Анализ внедрения бережливого производства в ОАО «КАМАЗ» свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия и повышении коэффициентов использования производственных мощностей, производительности труда, фондоотдачи. Например, статистические показатели уровня использования среднегодовой производственной мощности предприятий машиностроительной отрасли Российской Федерации по грузовым автомобилям в 2009 г. -17 % [2], что значительно ниже показателей ОАО «КАМАЗ» (63,4 %).
В 2010 г. была принята Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 г., которая является важным стимулом внедрения и совершенствования инструментов бережливого производства на предприятии. Стратегия способствует эффективному планированию путей и средств достижения целевых ориентиров предприятия с помощью внедрения инструментов бережливого производства, формированию четкого плана мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам.
Разработке программ предшествует отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения. На этом этапе нужна конкретизация причины и цели программы внедрения методов и инструментов бережливого производства: потери в структурных подразделениях предприятия; бизнес-процессы, приоритетные для сокращения потерь, их специфика и типич-
ные причины возникновения; применяемый инструментарий бережливого производства; методы мотивации персонала на внедрение инструментов бережливого производства.
Организационные механизмы внедрения бережливого производства представлены на рис. 2.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
I
Отбор целей, включающий обоснование Конкретизация причины и цели программы внедрения методов и инструментов бережливого производства: потери в структурных подразделениях предприятия; бизнес-процессы, приоритетные для сокращения потерь, их специфика и
необходимости их решения типичные причины возникновения; применяемый инструментарий бережливого производства; методы мотивации персонала на внедрение инструментов бережливого производства
'
Формиро команды рабочих внедрени ЛИВЫХ те) зание проекта и фупп я береж-(НОЛОГИЙ Важно определить ответственных лиц за реализацию программы бережливого производства на предприятии. Результатом должна стать организационная структура управления программой, включающая рабочую группу (представители
всех подразделений), а также оперативные рабочие группы структурных подразделений (мастера участков, начальники цехов, технологи, экономисты и др.).
' Г
Организация постоянной работы Картирование существующих потоков создания ценности, построения карты будущего состояния потока создания ценности, планирования мероприятий по
по внедрению БП переходу от текущего состояния к будущему Стандарты и регламенты работы. Внедрить механизм подачи предложений.
1
Определение ресурсов для Определение перечня внедряемых инструментов, параметры выравнивания производственных потоков, технологическая планировка, инструкции, перечень дополнительной оснастки и оборудования, план запуска производственных линий в эксплуатацию.
1
Обучение персонала принци- Этот этап относится, как к высшему руководству, так и к ИТР и рабочим. Необходимо формирование стратегического «двигателя» проекта внедрения береж-
пам и методам БП ливого производства на предприятии в целом и в отдельных подразделениях.
і Г
Аудит проектов Определение соответствия требованиям, предъявляемым к проектам, и плановой документацией проекта для принятия своевременных и обоснованных
управленческих решении в отношении реализации проектов и управления ими. Стандарт по качеству и др.
Оценка эффективности внедрения БП Оценка позволяет обеспечить объективную информацию о результатах внедрения инструментов бережливого производства в структурных подразделениях предприятия.
Рис. 2 - Организационные механизмы внедрения бережливого производства
Оценка эффективности внедрения бережливого производства позволяет обеспечить объективную информацию о результатах внедрения инструментов бережливого производства в структурных подразделениях предприятия.
Следует отметить, что «Бережливое производство» нельзя внедрить, как внедряют инновацию или новое оборудование. Прежде всего, необходимо научить людей думать по-новому и донести до сознания всего персонала важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача, решение которой во многом зависит от того, насколько к этому готов менеджмент предприятия.
Значимый результат от внедрения инструментов и методов бережливого производства можно обеспечить лишь благодаря системной работе по управлению процессами деятельности и развития предприятия, что отражено на рис. 3.
Рис. З - Управление процессами в системе бережливого производства
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Таким образом, управление внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии представляет собой процесс управления предприятием, направленный на активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика. Применение предлагаемых методов организации бережливого производства на предприятии предполагает создание адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению, и будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия, снижению потерь и росту производительности труда.
Ссылки:
1. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; пер. с англ. М., 2005.
2. Промышленность России. 2010: стат.сб. / Росстат. М., 2010. URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 29.03.2012).
References (transliterated):
1. Dao Toyota: 14 printsipov menedzhmenta vedush-chey kompanii mira / Dzheffri Layker; transl. from Engl. M., 2005.
2. Promyshlennost' Rossii. 2010: stat.sb. / Rosstat. M., 2010. URL: http://www.gks.ru/ (date of access obrashcheniya: 29.03.2012).
