CC BY
49фт^гтсшгсасий аНали^
УДК 657.012.12
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
И. Т. РАЙКОВСКАЯ,
кандидат, экономических наук, доцент кафедры хозяйственного и финансового контроля, заместитель деканаучетно-финансового факультета E-mail: innaruslanl@rambler.ru Житомирский государственный технологический университет, Украина
В статье проведен анализ требований к кадровому, информационному, методическому и техническому обеспечению как составляющих рациональной организации стратегического анализа.
Ключевые слова: стратегический анализ, организация, информационная база, рабочая группа.
Переход от планово-административной экономики к рыночным отношениям требует повышения оперативности выполняемых аналитических работ, эффективности использования их результатов, разработки стратегических направлений деятельности экономического субъекта для удовлетворения постоянно растущих требований практики хозяйствования. Эффективность проведения любого аналитического исследования в значительной степени определяется четкой организацией стратегического анализа на предприятии, нуждающейся в усовершенствовании рыночных отношений и новых экономических методов управления.
Составляющими рациональной организации стратегического анализа являются кадровое, информационное, методическое и техническое обеспечение. В настоящее время приходится пересматривать границы информационного обеспечения стратегического анализа субъектов хозяйствования. Это связано с тем, что в рыночных
условиях предприятия самостоятельно решают вопрос выбора клиентов, партнеров, определяют направления деятельности, формируя стратегию своего развития.
Под информацией (от лат. тАэгтайо — объяснение, сообщение, изложение) обычно понимают упорядоченные сведения о процессах и явлениях внешнего мира, совокупность любых знаний и т. п. [7, с. 85]. В связи с ускоренным развитием общественного производства, внедрением достижений научно-технического прогресса, осложнением хозяйственных связей объем информации непрерывно растет. Исследователи О. И. Павликовская, В.З. Папинко [8, с. 205] определяют, что информация — это точка опоры для управления бизнесом. Информация при проведении стратегического анализа приобретает значение одного из важнейших ресурсов производства, от своевременного получения и использования которого в решающей мере зависят выбор эффективного направления развития, минимизация коммерческих и финансовых рисков.
По оценкам ученых, объем информации, необходимый для управления экономическими и социальными процессами, каждые шесть — восемь лет удваивается [7, с. 87]. Поэтому большое значение имеют оптимизация и рациональное использование информации. Причем для принятия стратегического решения менеджерам необходима
специфическая, хорошо структурированная информация об объекте управления.
Потребность в конкретных данных зависит от анализируемого периода, целей и заданий анализа. Стратегический анализ нуждается в использовании разнообразных источников информации, поскольку рассчитан на долгосрочный период.
Большинство ученых экономическую информацию классифицируют по определенным признакам: изменяемости, насыщенности, способу изображения, функциональному назначению, степени обработки, месту образования, носителям информации.
Рассмотрим детальнее виды информации по функциональному назначению (прогнозная, плановая, нормативная, учетная), выделяемые разными учеными, поскольку именно здесь заложено информационное обеспечение стратегического анализа. В частности, Н.Л. Ратушная [9, с. 520] считает, что информационная база стратегического анализа включает в себя все виды учета и отчетность, создающие массив управленческой информации, характеризующий состояние системы и процесс реализации стратегии в текущей деятельности экономического субъекта, т. е. такие виды информационного обеспечения, как бухгалтерская, статистическая и внешняя информация.
Процедура подготовки и принятия управленческих решений требует двустороннего движения информации. С одной стороны, проводится детальный анализ входных данных учета и согласования их с плановыми показателями, с другой стороны, принятое и направленное на выполнение решение требует фактического отображения хозяйственной операции, т.е. соответствующих отображений в бухгалтерском учете. Однако не только учет явля-
ется составляющей информационного обеспечения стратегического анализа, большое значение имеет также внешняя информация — внеучетные источники.
Поэтому нельзя не согласиться с мнением Е. В. Емельяненко [3, с. 92] по поводу того, что для разработки стратегии развития бухгалтерская информация не всегда может служить надежным критерием оценки результатов деятельности предприятия и способствовать оптимальной разработке правильного стратегического решения. Это обеспечит информационную базу для принятия решения, но следует отметить, что на стратегический анализ влияют и внешние факторы, для изучения которых нужно использовать внеучетные источники информации.
Однако многие украинские ученые-аналитики И. О. Зюкова, Л. И. Лопатников, Е. В. Мных, С. 3. Мошенский, О. В. Олейник, Н. Г. Чумаченко и др. [2,4—7] рассматривают информационное обеспечение лишь экономического анализа, разделяя его на три группы:
- нормативные, сметные, плановые источники
информации;
- источники информации учетного характера;
- внеучетные источники информации.
Целесообразно использовать выделенные
группы информационного обеспечения для проведения стратегического анализа, однако больше внимания уделять внеучетным источникам информации по причине углубленного изучения влияния факторов внешней среды на внутрихозяйственное состояние субъекта хозяйствования. Сгруппируем и дополним составляющие информационной базы для проведения стратегического аналитического исследования (табл. 1).
Таблица 1
Информационное обеспечение стратегического анализа
№ п/п Источники информации Состав информации Направления использования информации
1 Нормативные, плановые, сметные источники
1.1 Текущее планирование Планы развития предприятия на краткосрочный период в цифровых измерителях (прогнозы, программы, планы) Установление отклонений от планов; выполнение планов в подразделениях; поиск и использование резервов
1.2 Бюджет Финансовый и операционный бюджеты Установление отклонений от источников расходов и прибыли; их соотношение
1.3 Сметы Сметы доходов и расходов предприятия Определение состава расходов, их необходимости и уменьшения без негативного влияния на деятельность предприятия
1.4 Стратегические планы Сценарии, нормативные и организационные планы перспектив развития на долгосрочный период (стратегические программы и проекты) Выявление отклонений для определения недостатков в установленных текущих и долгосрочных планах; отклонений от выполнения текущих, долгосрочных и стратегических планов
Окончание табл. 1
№ п/п Источники информации Состав информации Направления использования информации
2 Учетные источники
2.1 Первичные документы, регистры учета Отображают все хозяйственные процессы
2.2. Отчетность предприятия
2.2.1 Бухгалтерская отчетность Совокупность показателей учета, отображенных в форме таблиц, характеризующих состояние и использование основных средств, производственных и трудовыхресурсов, источников их образования за определенный период Использование отчетных показателей за определенный период, информация для расчета стратегических показателей
2.2.2 Статистическая информация Систематизированная информация учета и специальных статистических исследований Расчет диапазона аналитических исследований и их результативность
2.2.3 Внутрихозяйственная отчетность Внутренняя управленческая отчетность, объяснительные записки к годовой финансовой отчетности Оценка производственной деятельности, величины себестоимости продукции, эффективности использования основных фондов, размера капитальных инвестиций, объемов сбыта продукции, обеспеченности трудовыми ресурсами и уровня их заработной платы
2.2.4 Налоговая отчетность Отчеты, содержащие информацию о начислении и уплате налогов и платежей Определение законности отчетов и их влияния на хозяйственную деятельность предприятия
3 Внеучетные источники
3.1 Международная экономическая информация Тенденции и прогнозы мирового развития Выявление тенденций в мировой экономике, прогнозирование внешней среды
3.2 Внутригосударственная экономическая информация Тенденции и прогнозы национального развития Выявление тенденций в национальной экономике, прогнозирование внешней среды
3.3 Отраслевая информация Тенденции развития отрасли и характеристика рынков Анализ отраслевых особенностей рынков продукции
3.4 Научно-техническая информация Техника и технология, новые виды товаров и услуг Прогноз развития и оценка изменений в технике и технологии
3.5 Информация о ресурсах Определение самых перспективных рынков, товаров и услуг; цены, продвижение товаров; доступность ресурсов Прогноз развития и оценка изменений в типах продукции
3.6 Информация о конкурентах Условия конкуренции: финансовые условия; удельный вес в производстве и на рынке Оценка условий конкуренции: характеристика возможностей основных конкурентов
3.7 Внутрифирменная информация Производственные мощности и уровень их загрузки; научно-технические преимущества; основные принципы, формы и методики управления Сравнение сильных и слабых сторон предприятия, оценка возможностей, преимуществ и недостатков
3.8 Законодательные и подзаконные акты, инструкции Законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность на уровне государства; установленные инструкции на предприятии Выявление законодательно установленных требований деятельности субъекта и их использования при проведении стратегического анализа
3.9 Специальные источники информации Пресса, радио, телевидение, конференции, ярмарки, выставки Формирование деловой репутации и позитивного имиджа предприятия
Нормативные, плановые, сметные источники информации важны, поскольку стратегический анализ тесно связан с планированием (обоснование целевых программ, индикативных планов, бизнес-планов). Приоритетным становится не только анализ выполнения или отклонений от плана, но и оценка неиспользованныхвозможностей, с учетом слабых сторон, угроз и опасностей. К таким источникам
информации относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, планы-графики производства, технологические карты), атакже нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания, материалы маркетинговых исследований и т. п. [7, с. 94].
Текущие планы составляются для конкретизации, дополнения и корректировки стратегических
планов и предусматривают определение промежуточных целей и заданий, а также мероприятий по их достижению, т. е. являются инструментом стратегических установок. Содержание и связь стратегической и текущей информации заключаются в том, что долгосрочные прогнозы невозможны без текущего прогнозирования, ведь, чтобы достичь в будущем стратегического развития, нужно и придерживаться текущих перспектив, опираться на них. Текущие планы в свою очередь используются при проведении стратегического анализа и влияют на принятие стратегического решения. Можно утверждать, что должны существовать тщательным образом проработанные текущие планы, без которых невозможно развитие предприятия.
Решающая роль в информационном обеспечении стратегического анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, отображающим все хозяйственные процессы и их результаты. Таким образом, по данным регистров бухгалтерского учета и надлежащих к ним документов можно определить причины перерасхода ресурсов, уплаты штрафов и т.д., установить виновных, проверить законность, целесообразность и эффективность хозяйственных операций. Качественные характеристики статистической информации предоставляют возможность формировать диапазон аналитических исследований и их результативность.
Для полноценного проведения стратегического анализа в современных условиях использование внеучетной информации является необходимым и способствует доминированию объективных представлений о ситуации на предприятии и вне его,
составлению обосно- _
ванных прогнозов и принятию стратегических решений.
В распоряжении руководителей огромный объем информации, а также современные ее виды: реклама; Интернет; информация профессиональных консалтинговых фирм (информационно-маркетинговые центры занимаются предоставлением информационных услуг, касающихся ситуации на рынках Украины и
в других странах, позволяют отслеживать рейтинговые оценки ближайших конкурентов, облегчают формирование рациональных деловых решений), материалы периодической прессы, книги, статистические справочники, профессиональные конференции, анкеты, нормативно-правовое законодательство, протоколы собраний предприятий.
Комплексное использование перечисленных источников информации и правильное их сочетание в процессе стратегического анализа позволяют всесторонне и глубоко изучить все стороны деятельности экономического субъекта и полнее выявлять резервы экономического и социального развития, что имеет в основном практическое значение для усовершенствования и разработки стратегии предприятия.
Достаточность необходимой информации не всегда обеспечивает принятие эффективных решений. Имеющуюся информацию можно интерпретировать по-разному. Адекватность информации хозяйственным явлениям определяют достоверность результатов анализа, правильность, обоснованность выводов и предложений, которые из них следуют.
Проблему обеспечения соответствия информации требованиям качества для проведения стратегического анализа можно отобразить графически (рис. 1).
Для эффективной подготовки информации в интересах обеспечения потребностей управления и качественного проведения стратегического анализа необходимо сформировать перечень требований к ней. Воспользуемся тремя аспектами оценки
Обеспечение качества информационной базы для стратегического анализа
ЛИ
Подготовка информации
Соответствие информации требованиям з использованием кибернетического подхода
Существенность — Релевантность — Содержательность - Достоверность - Надлежащий формат
Преобразование и корректировка учетной и внеучетной информации
Проверка информации
Использование приемов документального контроля
V------
Формальная проверка Арифметическая проверка Нормативно-правовая проверка Встречная проверка Взаимная проверка Логическая проверка Контрольное сравнение
Преобразование и корректировка учетной и внеучетной информации
НЕТ Недостаточное , ДА Качество достаточное
Процедуры, направленные на использование информации в стратегическом анализе
Рис. 1. Порядок обеспечения соответствия информации требованиям качества для проведения стратегического анализа
информации с кибернетической точки зрения, а именно: синтаксическим, семантическим и прагматичным. Синтаксический аспект связан со способом предоставления информации независимо от ее содержательных и потребительских характеристик. На синтаксическом уровне рассматриваются формы предоставления информации для ее передачи и сохранения. Семантический аспект отображает содержательное наполнение информации и соотносит ее с предыдущей. Прагматичный аспект определяет возможность достижения поставленной цели с учетом полученной информации, т. е. отображает потребительские характеристики информации [1, с. 17—19].
В соответствии с кибернетическим подходом определены основные требования к учетной информации:
- существенность и релевантность (ориентация на внешних и внутренних пользователей, их цели, соответствие ихтребованиям);
- содержательность (ориентация на принятие управленческого решения и прогнозирование деятельности предприятия);
- достоверность и надлежащий формат (производная от первичной информации и согласованная с другой информацией о предприятии).
Для проверки информации необходимым является использование приемов документального контроля. Особое значение нужно придавать взаимной проверке документов, отображающих разные аспекты взаимосвязанных хозяйственных операций. Использование этого приема предоставит возможность обнаружить противоречие в учете: не осуществленные на предприятии операции; операции, не отображенные в бухгалтерском учете; несоответствие сумм хозяйственных операций и т. п.
Для достижения достаточного качества информационной базы и проведения анализа на высоком уровне необходимо иметь всю необходимую для этого информацию, т. е. недостаточность данных о состоянии субъекта хозяйствования может привести к неподтвержденным, ошибочным решениям. Нежелательной также является излишняя информация, потому что, во-первых, при затратах на сбор и обработку лишних данных растут общие затраты на управление, а, во-вторых, увеличивается период использования информационной базы и проведения анализа, который также приводит к несвоевременности руководящих действий. Поэтому вся информация, необходимая для страте-
гического анализа, должна подлежать тщательной проверке.
Рациональная организация стратегического анализа также требует соответствующего методического и технического обеспечения. Они проявляются через подготовку распорядительных документов по организации и проведению стратегического анализа, через организацию работы аналитиков, наличие технических средств и методик расчета показателей для оценки изменений и эффективности использования материального и интеллектуального капитала субъекта хозяйствования и выявления влияния внешних факторов на его внутреннее состояние.
Относительно кадрового обеспечения следует отметить, что усложнение хозяйственных связей, структуры видов деятельности, параллельное функционирование разных форм собственности существенно изменили требования, выдвигаемые к профессиональной подготовке специалистов, занимающихся организацией и проведением стратегического анализа. С практической точки зрения необходим минимальный объем специальных бухгалтерских и аналитических знаний для эффективной организации и проведения стратегических исследований на предприятии. Однако на современном этапе большинство предприятий даже не имеют отдельного подразделения или сотрудника, занимающегося проведением стратегического анализа. Поскольку, во-первых, собственники не считают необходимым тратить дополнительные средства на штат специалистов, во-вторых, не понимают практической ценности проведения и последствий неэффективного его осуществления или вообще отсутствия.
Если предприятие небольшое, то проводить стратегический анализ могут бухгалтер, бухгалтер-аналитик, экономист, главный бухгалтер, поскольку на таких предприятиях стратегические решения не нуждаются в значительных затратах и нагрузках и принимаются чаще собственником. В крупных экономических субъектах традиционно этими вопросами занимались специалисты планово-экономических отделов, однако лишь науров-не прогноза. Поэтому предлагается рассмотреть два варианта кадрового обеспечения проведения стратегического анализа: иметь в штате внутренних аналитиков или привлекать внешних экспертов.
В организационном плане важно создать соответствующее подразделение (в западных фирмах такие подразделения именуются стратегическими хозяйственными центрами), функциями которо-
го было бы проведение стратегического анализа, определения миссии и стратегических целей, формирование пакета альтернативных стратегий и выбор оптимальной, а также совместная с другими подразделениями предприятия работа по реализации избранной стратегии. В таком подразделении должны работать высококвалифицированные аналитики, в совершенстве владеющие теоретическими и прикладными аспектами стратегического анализа.
Не каждый субъект хозяйствования может себе это позволить. Поэтому целесообразным будет создание временной рабочей группы, состав которой будет определяться сущностью проблемы. Например, во временной рабочей группе, проводящей стратегический анализ минимизации расходов производства, могут участвовать экономист, плановик, бухгалтер, аналитик. В рабочей группе, созданной для улучшения условий перевозки и доставки товара, — механик, экономист, бухгалтер; для улучшения качества хранения продукции — заведующий складом, руководитель, экономист.
Каждый из членов созданной временной группы должен иметь свои полномочия. Поэтому необходимо создать форму документа для эффективного управления аналитическим процессом. Нецелесообразно использовать должностную инструкцию, поскольку группа будет работать не в течение года, а какой-то определенный период времени. Эффективным инструментом организации стратегического анализа является разработка положения о временной рабочей группе. Положение имеет следующую структуру:
- общие положения (информация об ответственности руководства за организацию проведения стратегического анализа, о требованиях руководителя группы относительно порядка предоставления данных, являющихся обязательными для всех подразделений и служб предприятия, нормативном регулировании деятельности временной рабочей группы, организации документооборота относительно сотрудничества временной рабочей группы и других подразделений предприятия);
- основные задачи, которые стоят перед временной рабочей группой (порядок организации планирования и проведения стратегического анализа, обеспечение стратегического развития предприятия в выводах проведенного анализа, предоставление пользователям для принятия решений полной и правдивой информации о положении на предприятии);
- обязанности временной рабочей группы (разработка плана-графика для проведения стратегического анализа, распределение обязанностей в группе и ответственных за лиц, порядок предоставления данных в соответствии с графиком документооборота и т.д.);
- права временной рабочей группы (полномочия по запросу из других подразделений материалов, необходимых для стратегического анализа, подготовка предложений руководству предприятия по результатам проведенного исследования и др.);
- ответственность временной рабочей группы (ответственность руководителя группы за несвоевременность выполнения функций, ответственность других работников временной рабочей группы в соответствии с должностными инструкциями);
- взаимоотношения временной рабочей группы с другими подразделениями предприятия (перечень прямой (входной) и обратной (исходной) информации при взаимодействии с отделами технического контроля, материально-технического снабжения, организации труда и заработной платы, сбыта, планово-экономическим, юридическим и финансовым отделами, бухгалтерской службой).
Положение является базой для создания системы внутренней документации и будет предусматривать определение основных положений стратегии развития предприятия, при этом взаимодействуя со всеми функциональными подразделениями предприятия.
Важным при создании временной рабочей группы является распределение обязанностей и ответственности каждого из специалистов, входящих в ее состав. Чаще всего команда состоит из специалистов различных специальностей, что способствует комплексному подходу к принятию стратегических решений. При проведении стратегического анализа рабочими предприятия, входящими в состав временной рабочей группы, целесообразно привлекать руководителей других структурных подразделений для предоставления информации о состоянии дел в коллективах. Они также могут принимать участие в проведении стратегического анализа, отвечая на вопросы руководителей группы, предоставлять рекомендации по поводу принятия стратегического решения.
Временные рабочие группы должны действовать на предприятиях с ускоренным внутренним ростом, для которых оптимальным будет
Руководитель группы
Руководитель проекта А
Руководитель проекта Б
Руководитель проекта В
>я
я
и
о ц
¡г ч
я к
я о
*
и
и
1 2 1 2 1 2
О
о
О
■о
о Л
ч
о
■о-
ч й
н
ч
О ю о
о
-о-
о
■о
ч ё
я о
¿г
о
о
■о
о-
Цель 1
■О
Цель 2
Цель 3
^^ - Сбор информации от подразделений предприятия для достижения поставленной цели
Рис. 2. Структура организации взаимосвязи временной рабочей группы с подразделениями предприятия при проведении стратегического анализа
использование матричнои или дивизиональнои структуры. В крупных производственных системах для повышения управляемости применяется ди-визиональная структура управления. Матричные структуры применяются при разработке стратегий, новых продуктов, диверсификации производства, новых программ (например производительности, конкурентоспособности и т. п.).
Структура организации группы при проведении стратегического анализа показана на рис. 2.
Главная характеристика и структурообразующий элемент матричной структуры — цель, способ, определить которые и в дальнейшем осуществить должна целевая группа, состоящая из специалистов различных специальностей, что способствует комплексному подходу к решению вопросов. Следовательно, основным преимуществом функциони-
рования временных рабочих групп является ограниченный срок их существования, поскольку после достижения цели эти структуры ликвидируются. Поэтому для созданной временной группы для проведения стратегического анализа такая организационная структура является оптимальной.
При втором варианте — привлечении внешних экспертов (специальных команд специалистов) персональный состав нужно формировать в зависимости от заданий, которые ставятся инициаторами создания таких групп (рис. 3). Поэтому должны привлекаться специалисты, способные генерировать идеи, их критически анализировать и обосновывать лучшие альтернативы.
Работа над реализацией принятия стратегии нуждается в выполнении своеобразных ролевых функций руководителей и исполнителей. Все они должны быть энтузиастами-новаторами в сфере использования современных управленческих технологий планирования, организации, мотивации и контроля. Другими словами, это должны быть люди, способные выполнить ролевые функции, которые практически не выполнялись или выполнялись некачественно руководством предприятия.
При этом необязательно, чтобы каждому из названных ролевых типов в группе отвечала отдельная
>я я я й ч я
л
я >я я я
и
I
4
5
л
я я
и
я я
и Ч
н о о
ч
и £
Рис. 3. Оптимальный перечень внешних специалистов для проведения стратегического анализа
личность. Характеристики могут повторяться, перекрываться и усиливаться в процессе командной работы. Руководитель-лидер должен владеть соответствующим стилем управления и подбора членов команды, уметь использовать современные управленческие технологии по реструктуризации бизнес-процессов. При выполнении этих условий он становится интеллектуальным катализатором процесса принятия стратегии предприятия.
Важным для первого и второго вариантов является неразглашение результатов стратегического анализа. Для временной рабочей группы это предусмотрено в положении о временной рабочей группе, а во второму случае — в договоре на проведение аналитических работ.
Для обобщения полученных результатов стратегического анализа исполнители обязаны оформить определенный отчет (табл. 2).
В отчете должны быть ссылки на информацию, на основании которой было предложено конечное решение исполнителя, а данные обязательно в понятной форме предоставляются руководителю проекта.
Для апробации результатов стратегического анализа следует иметь четко задокументированные и распределенные обязанности аналитиков, т. е. при организации аналитической работы происходят процессы регламентации и стандартизации. Регламентация проявляется через разработку для каждого исполнителя обязательного минимума соответствующих таблиц и исходных форм, а стандартизация — через создание типичных методик и инструкций, исходных форм и таблиц, стандартных программ для проведения аналитической работы, что обеспечивает сопоставимость результатов анализа на различных уровнях управления, увеличивает достоверность оценки деятельности внутрихозяйственных подразделений, экономит время и способствует росту эффективности использования результатов [7, с. 635].
Для осуществления разумной организации стратегического анализа немалую роль играет пла-
нирование. Как временная рабочая группа, так и группа внешних специалистов должны составить стратегический план, основанный на перечне необходимых формальных процедур для достижения целей стратегии развития предприятия. Важным является не только проведенный анализ, но и правильно оформленные выводы, необходимые для развития предприятия в будущем. Самой сложной проблемой является понимание того, какие составляющие должны быть включены в план, поскольку это зависит от многих факторов: размера экономического субъекта, сферы его деятельности, периода составления стратегического плана. Стратегический план обязательно предусматривает существование долгосрочных планов, проектов или программ; должен быть понятным не только для аналитиков, но и для исполнителей. Если стратегический план не отражает внешних и внутренних изменений, которые будут происходить в течение стратегического периода, не содержит мероприятий и инструментов для их преодоления, то его можно считать не учитывающим реальности.
Стратегический план должен определять потребности и возможности обеспечения отдельными видами ресурсов для реализации стратегических целей. План должен сочетать табличное оформление результатов анализа и текстовое, объясняющее проведенное исследование и содержащее предложения. Стратегический план не должен подчиняться жестко установленным формам, поскольку выбор стратегии должен отвечать рыночным требованиям, учитывать исторический опыт.
Подытоживая исследование организационных основ стратегического анализа, можно сделать ряд выводов.
Во-первых, при организации стратегического анализа следует придерживаться следующих ее составляющих: кадрового, информационного, методического и технического обеспечения. Приведенная последовательность позволяет организовать стратегический аналитический процесс системно и последовательно, что предусматривает:
Таблица 2 Форма СА-1
Отчет по проведенным работам стратегического анализа состоянием на «_»_20 г.
Вопросы, требующие решения Обобщение хода проведения стратегического анализа
Срок по плану Предоставленные рекомендации других структурных подразделений Предложенное решение исполнителем
Исполнитель
(подпись)
(ФИО, должность)
- формирование эффективной информационной базы и защиту входящей и исходящей (аналитической) информации;
- разработку для каждого аналитика временной рабочей группы обязательного перечня аналитических рабочих документов;
- создание типичных стратегических методик для реализации на высших уровнях управления в интересах прогнозирования будущего состояния экономического субъекта. Во-вторых, в состав информационной базы,
привлекающейся для проведения стратегического анализа, входят: нормативные, сметные, плановые; учетные и внеучетные источники информации. Эффективность стратегического аналитического исследования определяется качеством информационного обеспечения. Поскольку результаты стратегического анализа являются индикаторами проблем в экономической политике, для достижения их полноты и достоверности информация должна отвечать требованиям существенности, релевантности, содержательности, достоверности, надлежащего формата. Становление прямого и обратного информационных потоков в управлении
Список литературы
возможно лишь на базе стратегических аналитических исследований, являющихся основой для осуществления влияния на объект управления и предоставления оценки эффективности такого влияния, а также разработки стратегического плана развития хозяйственной деятельности предприятия.
В-третьих, выбор организационной формы проведения стратегического анализа осуществляется для каждого предприятия индивидуально его руководством исходя из размеров предприятия, экономической целесообразности создания отдельного аналитического подразделения и потенциальных преимуществ и недостатков каждой из организационных форм. Поскольку большинство предприятий не имеют отдельного подразделения, занимающегося проведением стратегического анализа, а его создание нуждается в значительных затратах, целесообразным будет создание временной рабочей группы, в функциональные обязанности которой и входит обеспечение информацией об оценке изменений внешней среды, их влиянии на деятельность субъекта хозяйствования, аналитическая оценка и обоснование избрания стратегии и тактики хозяйственной деятельности.
1. Автоматизированные информационные технологии в экономике: учебник / М.И. Семенов, И. Т. Трубилин, В. И. Лойко, Т. П. Барановская; под общ. ред. И. Т. Трубилина. М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Економ1чний анаиз / М. А. Болюх, В. 3. Бурчевський, М. I. Горбатюкташ.: за ред. М. Г. Чумаченка. К.: КНЕУ, 2003.
3. Емелъяненко Е.В. Организация учетно-аналитического обеспечения управления стратегическим развитием интегрированных аграрно-промышленных формирований // Вюник ЖДТУ. 2004. № 2.
4. Зюкова I. О. Конкурентний анашз як шструмент управлшня стратепчним розвитком пщприемства // Економжа, фшанси, право. 2007. № 2.
5. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: словарь современной экономической науки. М.: Дело, 2003.
6. Мних Сучасний економ1чний анашз: питания методологи та оргашзацп // Бухгалтерский облж {аудит. 2006. № 1.
7. Мошенський С. 3. Економ1чний анаиз: пщруч. для студ. екон. спещ. вищ. навч. закл. / С. 3. Мошенсь-кий, О. В. Олшник. Житомир: Рута, 2007.
8. Павлишвсъка О. I. Контролшг — концепщя стратепчного управлшня / О. I. Павлиывська, В. 3. Па-шнко // Вюник ЖДТУ. 2004. № 4.
9. РатушнаН. Л. Облжяк складова оргашзацшного забезпечення стратепчного мошторингу у прничо-збагачувальних пщприемствах Кривбасу //Матер1али м1жнар. наук, -практ. конф. Тернопшь, 2007.
