CC BY
36
27. Shishulin S. S. Metodologija sravnitel'nogo statisticheskogo analiza promyshlennosti Rossii na osnove klastemogo analiza [Methodology comparative statistical analysis of Russian industry on the basis of cluster analysis], Statistika i Jekonomika [Statistics and Economics], 2017, Vol. 14, No. 3, pp. 21-30.
28. Vlasova N. Ju., Kochkina E. M., Molokova E. L. Normativno-pravovoj i klasternyj analiz processa internacionalizacii rossijskoj sistemy vysshego obrazovanija [Regulatory analysis and cluster analysis, the process of internationalization of Russian system of higher education], Vestnik Juzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Serija: Jekonomika i menedzhment [Bulletin of the South Ural State University. Series: Economics and Management], 2016, Vol. 10, No. 2, pp. 142-151.
29. Orehova S. V., Kislicyn E. V. Soderzhatel'nyj fundament i metodicheskij instrumentarij ocenki vlastnoj asimmetrii tovarnogo rynka [Meaningful foundations and methodological tools for evaluation of power asymmetries in commodity market], Vestnik Rossijskogo universiteta druzhby narodov. Serija: Jekonomika [Bulletin of the Russian University of Peoples' Friendship. Series: The Economy], 2017, Vol. 25, No. 1, pp. 74-90.
Submitted 07.09.2017; revised 16.11.2017.
About the authors:
Eugeny V. Kislitsyn, assistant professor of the chair «Statitics, Econometrics and Information Science» Address: Ural State University of Economics, 620000, Russia, Yekaterinburg, 8 Marta Str., 62 E-mail: [email protected] Spin-code: 1488-5459
Svetlana V. Orekhova, Ph. D. (Economy), associate professor of the chair «Economics of enterprises» Address: Ural State University of Economics, 620000, Russia, Yekaterinburg, 8 Marta Str., 62 E-mail: [email protected] Spin-code: 8132-8027
Contribution of the authors:
Eugeny V. Kislitsyn: collection and processing of materials, preparation of the initial version of the text, performed statistical processing of empirical data.
Svetlana V. Orekhova: managed the research project, developed the theoretical framework, critical analyzing and editing the text.
All authors have read and approved the final manuscript.
08.00.05 УДК 338.1
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РОСТ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ СЕРВИСА
© 2017
Анастасия Владимировна Морякова, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия) Владимир Дмитриевич Богатырев, доктор экономических наук, профессор Самарский государственный аэрокосмический университет им. академика С. П. Королева (национальный исследовательский университет), Самара (Россия)
Аннотация
Введение: отсутствие или неэффективность деятельности по выявлению характера и прогнозированию развития изменчивой окружающей социально-экономической среды на длительный период зачастую приводят предприятие сферы сервиса к такой экономической ситуации, при которой поставленные стратегические задачи остаются нерешенными, а темпы организационного развития замедляются. Совокупное влияние этих причин снижает общую результативность деятельности, что актуализирует необходимость определения степени взаимосвязи, взаимозависимости и взаимовлияния стратегического управления и организационного развития предприятия сферы сервиса.
Материалы и методы: методологическую основу работы составили теоретические научные методы: метод формализации, метод индукции и дедукции, метод классификации, метод анализа и синтеза, метод абстрагирования, метод эмпирического обобщения, метод исследования причинно-следственных связей, метод структуризации, а также системный подход.
Результаты: предложение двухуровневой классификации законов развития и формирование характеристики эволюционных возрастов предприятия сферы сервиса, систематизация подходов к определению категории «организационное развитие» предприятий сферы сервиса.
Обсуждение: практическая значимость проведенного исследования заключатся в необходимости разработки на его основе актуальных и адекватных мер по обеспечению эффективного стратегического управления и стабильного организационного развития предприятий сферы сервиса с учетом знания особенностей и характеристик эволюционных возрастов, двухуровневой системы классификации законов развития, ключевых недостатков современного стратегического управления предприятиями сферы сервиса и направлений их преодоления. Заключение: область применения результатов работы определена возможностью использования материала для дальнейших научных и методических разработок в области повышения эффективности стратегического управления, результативности организационного развития предприятий сферы сервиса.
Ключевые слова: законы второго уровня, законы первого уровня, законы развития предприятия, организационное развитие, подходы к организационному развитию, предприятие сферы сервиса, система стратегического управления, стратегическое управление, стратегия, сфера сервиса, эволюционный возраст.
Для цитирования: Морякова А. В,, Богатырев В. Д. Организационное развитие и его влияние на стратегический рост предприятий сферы сервиса // Вестник НГИЭИ. 2017. № 12 (79). С. 116-127.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND ITS IMPACT ON THE STRATEGIC GROWTH OF THE ENTERPRISES OF SPHERE OF SERVICE
© 2017
Anastasia Vladimirovna Moryakova, Ph. D. (Economy) associate professor of the chair « Finance and credit»
Togliatti State University, Togliatty (Russia) Vladimir Dmitrievich Bogatyrev, Dr. Sci. (Economy) professor
Samara State Aerospace University them. Academician S.P. Queen (National Research University), Samara (Russia)
Abstract
Introduction: the absence or inefficiency of activities to determine the nature and forecasting the volatile environment socio-economic environment for a long period, often leads the business service to an economic situation in which its strategic challenges remain and the pace of organizational development is slowing. The cumulative effect of these reasons reduces the overall performance of activities that actualizes the necessity of determining the degree of interrelationship, interdependence and interaction of strategic management and organizational development of the enterprises of sphere of service.
Materials and methods: the methodological basis of the work was theoretical research methods: the method of for-malization, the method of induction and deduction, classification, analysis and synthesis, method of abstraction, empirical generalizations, method of the study of causality, the method of structuring and systematic approach. Results: the offer two-level classification of laws of development and formation characteristics of the evolutionary ages of the enterprise of sphere of service, systematization of approaches to definition of the category «organizational development» of the enterprises of sphere of service.
Discussion: the practical significance of the conducted research are: the need to develop it on the basis of relevant and adequate measures to ensure effective strategic management and sustainable organizational development of the enterprises of sphere of service including knowledge of features and characteristics of the evolutionary ages of the two-level classification system of the laws of development of the key shortcomings of modern strategic management of the enterprises of sphere of service and directions to overcome them.
Conclusion: the scope of application of the results determined the possibility of using the material for further scientific and methodological developments in the field of increase of efficiency of strategic management, effectiveness of organizational development of the enterprises of sphere of service.
Keywords: the laws of the second level, the laws of the first level, the laws of enterprise development, organizational development, approaches to organisational development, business services, strategic management, strategic management, strategy, service, evolutionary age.
For citation: Moryakova A. V., Bogatyrev V. D. Organizational development and its impact on the strategic growth of the enterprises of sphere of service // Bulletin NGIEI. 2017. № 12 (79). P. 116-127.
Введение
Предприятие сферы сервиса является открытой саморегулируемой системой.
Открытость предприятия сферы сервиса означает, что оно находится в непрерывном взаимодействии с внешней средой, которое проявляется в циркуляции финансовых и информационных потоков [1, с. 67].
По мере того как вследствие действий предприятий прилегающая часть среды становится все более благоприятной, управляемой и предсказуемой, она превращается в оболочку (энтростат), защищающую предприятие сферы сервиса от превратностей рыночных стихий. Энтростат — это комплекс относительно стабилизированных отношений предприятия сферы сервиса с элементами внешней среды (государственными службами, банками,
партнерами, посредниками, поставщикам всякого рода услуг и ресурсов, потребителями, персоналом, населением, конкурентами и прочими заинтересованными сторонами). Шансы на экономически результативную деятельность предприятия сферы сервиса тем выше, чем лучше управляется энтростат. Эффективное управление энтростатом осуществляется только на основе целостной концепции - определенной системы представлений, общего конструктивного принципа различных видов деятельности предприятий сферы сервиса, общих подходов к решению задач.
Непостоянство, подвижность и сложность прогнозирования изменений внешней среды обусловливает необходимость создания более совершенного гомеостатического комплекса, основанного на соблюдении соответствующих законов и обеспечивающего выживание и организационное развитие предприятий сферы сервиса, что приводит к созданию тенденций устойчивого стратегического роста.
Основными способами совершенствования организационного развития предприятий сферы сервиса представляются следующие:
- внедрение современных информационных и коммуникационных технологий, что обеспечивает ускорение потоков информации и знаний внутри предприятия сферы сервиса;
- интеграция межфункциональных рабочих команд, объединение нескольких видов деятельности, что повышает гибкость реагирования на запросы потребителей;
- уменьшение числа уровней управления, что ведет к ускорению реагирования на изменения и сокращению затрат;
- увеличение ресурсов, выделяемых на развитие знаний и навыков на всех уровнях предприятия сферы сервиса, что поддерживает стратегические ресурсы и усиливает компетентности;
- поддержание многочисленных связей с внешними предприятиями, что выступает источником устойчивых синергетических эффектов;
- трактовка структуры предприятия сферы сервиса как временной конфигурации элементов, постоянный поиск инноваций;
- использование накопленного и теоретически зрелого опыта, которым характеризуются ведущие мировые предприятия сферы сервиса [2, с. 72].
Концептуальная модель стратегического роста предприятия сферы сервиса предопределяет следующие уровни стратегического управления:
- текущий уровень;
- функциональный уровень;
- интеграционный уровень;
- стратегический уровень.
На стратегическом уровне для определения миссии, долгосрочных целей и корпоративной стратегии предприятие сферы сервиса систематически должно проводить оценку взаимосвязей с основными элементами внешней среды - общественностью, партнерами и государством. Как правило, в коммерческих и хозяйственных связях предприятия сферы сервиса накапливается достаточный опыт управления, который аккумулируется соответствующими профильными службами.
На интеграционном уровне цели портфеля проектов и стратегий определяются исходя из корпоративной стратегии и результатов комплексного стратегического анализа, который целесообразно проводить как для предприятия сферы сервиса в целом, так и для конкретных проектов. Анализ стратегической позиции проекта - это выявление стратегических зон хозяйствования проекта, их взаимосвязи, окружения и других важных
характеристик. На основе стратегического анализа определяются целевые стратегические позиции. Затем исследуются наиболее важные аспекты стратегии.
На функциональном уровне бизнес-стратегии в основном реализуются через стратегии функциональных подразделений или областей бизнеса предприятия сферы сервиса, а также они могут быть реализованы и посредством проектов. В отличие от корпоративных эти проекты сравнительно менее масштабны, ориентированы на конкретные узкие цели какой-либо функциональной структурной единицы предприятия и незначительно влияющие на деятельность предприятия сферы сервиса в целом.
На тактическом уровне руководители подразделений и менеджеры проектов совместно с ведущими сотрудниками формируют список проектов, оценивая их в первую очередь по следующим позициям:
- соответствие проекта миссии стратегическим целям предприятия сферы сервиса;
- соотношение выгод и своевременности их получения с затратами и рисками;
- текущая возможность реализации того или иного проекта;
- наличие синергетических эффектов;
- масштаб влияния проектов [3, с. 71].
Взаимосвязь и взаимовлияние организационного развития и стратегического роста, основанного на стратегическом управлении предприятием сферы сервиса, являются очевидными и определяются законами организационного развития предприятий сферы сервиса.
Материалы и методы
В научной литературе можно встретить несколько классификаций и видов законов организационного развития предприятий сферы сервиса: общие и специфические; относящиеся к законам функционирования и законам развития, законам динамическим и статистическим; отражающие количественные и качественные связи [4, с. 25; 5, с. 16]. В работе представлен вариант двухуровневой классификации законов развития предприятий сферы сервиса. В таблице 1 приведены законы развития предприятия сферы сервиса, отражающие первый уровень (альфа-уровень).
Таблица 1. Законы альфа-уровня развития предприятий сферы сервиса и их характеристика / Table 1. The laws alpha-level of the development enterprise spheres of the service and their feature
Закон
/ The Характеристика / Feature
law
1 2
Каждое предприятие сферы сервиса проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие, расцвет, зрелость, угасание. Закон онтогенеза определяет использование ^ принципа взаимосвязи в рамках методологии управления организационными изменениями. Дан-зд ный принцип отражает зависимость фазы жизненного цикла предприятия сферы сервиса и харак-g теристик изменений, происходящих внутри предприятий сферы сервиса. Это может служить осно-í§ вой для увеличения эффективности планирования и реализации организационных изменений, осо-u бенно стратегических, за счет оптимизации процессов принятия управленческих решений, выбора Н целесообразных инновационных проектов и направлений организационных преобразований /
g Each enterprise of the sphere of the service passes in its development following phases life cycle: for-
ез
jg mation, development, bloom, maturity, fading. The law ontogeny defines use the principle intercoupling г
о within the framework of methodology of management organizing change. The givenned principle reflects нт
он the dependency of the phase of the life cycle of the enterprise of the sphere of the service and features of н
о the change, occurring inwardly enterprise of the sphere of the service. This can serve central to increase of ак
$ efficiency of the planning and realization of the organizing change, particularly strategic, to account of the optimization of the processes of the taking the management decisions, choice expedient innovative project and directions of the organizing transformations
Окончание таблицы 1 / End of table 1
2
S?
e n
и и
u
е н и
о
н о к а
го
На каждом предприятии сферы сервиса возможен как прирост, так и снижение общего организационного ресурса по сравнению с простой суммой возможностей входящих в предприятие элементов. Важным является изучение, диагностика и оценка особенностей процессов самоорганизации и саморазвития, возникающих в ходе организационных преобразований. Они протекают наряду с процессами управления. Анализ организационных изменений открытых, нелинейных и динамических систем проводится с помощью таких переменных, как диссипативность, фрактальность, эмерд-жентность. Синергетическая модель организационных изменений позволяет углубить научное знание и понимание сущности организационного развития, организационной культуры, внутриоргани-зационного сопротивления, инновационных конфликтов /
On each enterprise of the sphere of the service possible both increase, and reduction of the general organizing resource in contrast with idle time by amount of the possibilities falling into enterprise element. Important is a study, diagnostics and estimation of the particularities of the processes self-organization and self-development, appearing in the course of organizing transformations. They run alongside with process of management. The analysis of the organizing change opened, nonlinear and dynamic systems is conducted by means of such variable, as dissipativity, fractality, emergentist. Synergetic model of the organizing change allows to deepen the scientific knowledge and understanding to essence of the organizing development, organizing culture, organizational resistances, innovative conflict
1
n o
Функционирование, выживание, равновесие, устойчивость представляют собой ключевые понятия закона самосохранения и как следствие выступают императивами, характеризующими изменения. С развитием предприятий сферы сервиса связана проблема динамического равновесия, т. е. достижения равновесия организационной системы под воздействием факторов внешней и внутренней ^ среды. Устойчивость предприятия сферы сервиса может быть по отношению к структуре или же к
he" ^
к £ функциям. Одним из критериев самосохранения системы является ее способность приспособиться
g S к изменениям факторов внешней и внутренней среды. Самосохранение предприятия сферы сервиса
| ^ - основа его выживания как системы посредством поддержания целостности, состояния подвижно-
8 м го равновесия, устойчивости /
о (D
| £ Operation, survival, balance, stability present itself key notions of the law of the self-preservation and as
щ effect emerge the imperatives, characterizing change. Problem of the dynamic balance is bound with deO ¡2
ак la velopment enterprise spheres of the service ie achievements of the balance of the organizing system under 00 ^ influence factor external and internal ambience. Stability of the enterprise of the sphere of the service can be to structure or to function. One of the criterion of the self-preservation of the system is its ability to adapt to change factor external and internal ambience. The self-preservation of the enterprise of the sphere of the service - a base of its survival as systems by means of maintenance of wholeness, conditions of the rolling balance, stability Источник: составлено авторами на основании источника [5, с.17].
Общей составляющей всех трех подходов к определению организационного развития являются изменения, происходящие на предприятиях сферы сервиса. Эти подходы не противоречат друг другу, а направлены на рассмотрение развития предприятий с позиции различных уровней анализа: методологического, организационного и методического. В связи с этим можно предположить, что законы предприятий можно рассматривать как конструкт методологии управления организационными изменениями.
Исследование содержания приведенных законов позволяет понимать под организационным развитием целенаправленные организационные изменения, предназначенные для увеличения эффективности работы предприятия сферы сервиса и оптимального использования его ресурсов при достижении поставленных целей.
Законы организационного развития предприятий сферы сервиса, относящиеся ко второму уровню (бета-уровню), отражены на рис. 1.
o
t
w
a
ь-1
я
т
с
о
н
н
е ч yl
е п pl
с s
е
б n
о oi it
й a
о
н mr
н ro
о f
и n i
ц
а
м
р
о
ф
н
и
н
о
к
а
З
n o
o p
o c
aw
ь-1
я
и ц
и з о п м о к
н о
оак
З
Предприятие сферы сервиса способно к выживанию только в случае обеспеченности полной, достоверной и упорядоченной информацией. Управление организационными изменениями зависит от информации, которая имеется в распоряжении у руководителей и персонала, вовлеченного в процессы реализации новшеств. Для более глубокого понимания информационной модели организационных изменений необходимо правильно представлять фундаментальную связь категории «информация» с понятиями «энтропия», «полнота», «достоверность», «упорядоченность», «оперативность», «надежность». Данные характеристики информации изучаются в рамках теории информации и теории принятия управленческих решений. Эффективность управления преобразованиями на предприятии сферы сервиса напрямую зависит от полноты, достоверности, надежности информации /
The enterprise of the sphere of the service capable to survival in the event of suply full only, reliable and ranked information. Management organizing change depends on information, which there is at the disposal beside leaders and personnel, involved in processes of the realization innovation. For more deep understanding the information model of the organizing change necessary it is correct to present the fundamental relationship to categories «information» with notion «entropy», «fullness», «validity», «order», «efficiency», «reliability». The data of the feature to information are studied within the framework of theory of information and theories of the taking the management decisions. Efficiency of management transformations on enterprise of the sphere of the service stright depends on fullnesses, validity, reliability to information.
Предприятие сферы сервиса стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданной соотносительности или подчинении. Композиция отражает необходимость согласования целей предприятия сферы сервиса, их направленность на достижение главной цели предприятия сферы сервиса. Поэтому процессы планирования и реализации преобразований должны предполагать достижение конкретной цели. Кроме того, цель должна быть разделена на подцели, выполнение которых будет возложено на соответствующие отделы и сотрудников. Из этого следует, что в управлении организационными изменениями возникают такие проблемы, как: определение главной цели внедрения изменения; определение подцелей для множества структурно-функциональных элементов, участвующих в реализации нововведений; согласование множества подцелей для достижения главной цели изменения / The enterprise of the sphere of the service tries to save in its structure all necessary elements, residing in given соотносительности or subservience. The composition reflects need of the co-ordination integer enterprises of the sphere of the service, their directivity on achievement main to purposes of the enterprise of the sphere of the service. So processes of the planning and realization of the transformations must expect the achievement to concrete purpose. Besides, purpose must be divided into subgoals, execution which will is entrusted on corresponding to divisions and employee. It follows that in management organizing change appear such problems, as: determination main to purposes of the introducing the change; the determination of the subgoals for ensemble structured-functional element, participating in realization of the innovations; co-ordination ensemble subgoals for achievement main to purposes of the change.
Рис. 1. Законы бета-уровня развития предприятий сферы сервиса и их характеристика / Fig.1. The laws beta-level of the development enterprise spheres of the service and their feature Источник: составлено авторами на основании источника [5, с. 18].
Результаты
Анализ характера влияния законов на деятельность предприятий сферы сервиса выявил три устоявшихся подхода к определению категории «организационное развитие» предприятий сферы сервиса (таблица 2).
Эволюционные периоды организационного развития предприятия сферы сервиса включают рост за счет творчества, управления, делегирования, координации, сотрудничества. При этом эволюционный возраст предприятия сферы сервиса характеризуется следующим образом (таблица 3).
Таблица 2. Подходы к определению понятия «организационное развитие» предприятий сферы сервиса / Table 2. Approaches to determination of the notion «organizing development» enterprise of the sphere of the service
Подход / Approach Определение / Determination
1 2
Эволюционность развития / Evolyucionnosti developments
Инновационность развития / Innovacionnosti developments
Организационное развитие - естественный процесс изменений предприятия сферы сервиса, определяемый законами его функционирования /
The organizing development - a natural process of the change the enterprise of the sphere of the service, definied law of its operation
Организационное развитие - целенаправленные изменения, способствующие росту и развитию предприятия сферы сервиса и основанные на нововведениях в системе управления /
The organizing development - a goal-directed change, promoting growing and development of the enterprise of the sphere of the service and founded on innovations in managerial system
Организационное развитие - способ управления, рассчитанный на изменение социальных отношений, ценностей, культуры персонала, а также структурно-функциональных характеристик для адаптации предприятия сферы сервиса к требованиям изменяющейся внешней среды /
The organizing development - a way of management, calculated on change the social relations, valuables, cultures of the personnel, as well as structured-functional features for adapting the enterprise of the sphere of the service to requirements changing external ambience
Источник: составлено авторами на основании источников [4, с. 26; 6, с. 6]
Адаптивность развития / Adaptability of the development
Таблица 3. Характеристика эволюционных возрастов предприятия сферы сервиса / Table 3. Feature evolutional age of the enterprise of the sphere of the service
Уровень эволюционного возраста / Level evolutional age Характеристика / Feature
1 2
Первый уровень - экстенсивный / First level - extensive
Самый примитивный уровень эволюции предприятия сферы сервиса, период экстенсивного роста. Качество персонала второстепенно. Управление сводится к деятельности предпринимателя на уровне простейших рефлексов. Это выражается в примитивных системах непосредственного управления процессами оборота капитала. Остальные системы управления гомеостатического комплекса находятся в зачаточном состоянии и слабо реализуются / The most primitiv level to evolutions of the enterprise of the sphere of the service, period extensive growing. The Quality of the personnel secondary. Management is reduced to activity of the businessman at a rate of the most simplest reflex. This is expressed in primitiv system of direct management process turn of the capital. Rest managerial system homeo-static complex are found in germinal condition and are weakly realized
Окончание таблицы 3 / End of table 3
2
Второй уровень -аналитический / Second level -analytical
Попытки оценить качество управления через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние предприятия сферы сервиса. Возникает вопрос, как эффективно расставить людей и распределить функции. К квалификации персонала относятся серьезно, что указывает на рост приоритетности локальных гомеостатов, корректирующих установки гомеостатов, непосредственно управляющих процессами оборота капитала, т.е. согласовывающих работу гомеостатов разных процессов / The attempts to value the quality of management through estimation of the influence past expenseses on the current condition of the enterprise of the sphere of the service. Appears the question, as effectively place the people and distribute to functions. To qualifications of the personnel pertain seriously that points to growing of priority local гомеостатов, correcting installation homeostatic, directly controlling process of the turn of the capital i.e. agreeing work homeostatic different processes
Третий уровень -управленческий / Third level -management
Попытка улучшить управление предприятием сферы сервиса через управление издержками. Повышается качество потребляемых ресурсов, увеличивается извлекаемая выгода. Усиливается интерес к квалификации персонала. Нарастает приоритетность локальных гомеостатов третьего уровня, корректирующих установки систем управления предыдущего уровня путем согласования их установок с текущими требованиями внешней среды /
The attempt to perfect management an enterprise spheres of the service through costs management. Increases the quality comsumed resource, increases the extracted advantage. Increases the interest to qualifications of the personnel. Grows priority local homeostatic third level, correcting installation managerial system previous level by by co-ordinations of their installation with the current requirements of the external ambience
Четвертый уровень -совершенствующий / Fourth level -improving
Совершенствование управления. Оценка влияния планируемых затрат на состояние предприятия сферы сервиса в перспективе. Квалификацией и лояльностью персонала занимаются серьезно. Снижается зависимость от качества трудовых ресурсов из внешней среды и повышается качество структуры предприятия сферы сервиса. Нарастает приоритетность функций, отвечающих за совершенствование структуры предприятия сферы сервиса /
The improvement of management. The Estimation of the influence of the planned expenseses on condition of the enterprise of the sphere of the service in prospect. The qualification and loyalty of the personnel concern with seriously. Falls the dependency from quality labor resource from external ambience and increases the quality of the structure of the enterprise of the sphere of the service. Grows priority a function, have charge of improvement of the structure of the enterprise of the sphere of the service
Оценка влияния затрат на качество управления предприятием сферы сервиса. Дальнейшее радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды. Расширение контролируемой части внешней среды за счет сферы производства знаний. Рост согласованности частей гомеостатического комплекса, действие которого распространяется на энтростат /
The estimation of the influence of the expenseses on quality of management enterprise spheres of the service. The most further radical reduction to dependencies from intellectual resource from external ambience. The expansion of the control part of external ambience to account of the knowledge production sphere. The growing to consensus of a parts homeostatic complex, which action spreads on intrastat Источник: составлено авторами на основании источников [2, с. 73; 5, с. 18; 6, с. 7; 7, с. 133].
Пятый уровень -интеллектуальный / Fifth level -intellectual
1
Окончание каждого уровня - кризисный период в деятельности предприятия сферы сервиса. Однако его можно избежать, если вовремя заметить, что ресурсы развития в рамках данного уровня на исходе. Жесткая конкуренция и неустойчивые деловые отношения, характеризующие первый уровень эволюции, к концу пятого уровня обычно перерастают в устойчивые партнерские отношения. На пятом уровне естественная эволюция предприятия не заканчивается.
Переход предприятия сферы сервиса на более высокий уровень эволюции может не состояться, если изменения среды происходят слишком быстро или незаметно и предприятие не успевает подготовиться к новым угрозам. Ему может не хватить финансовых ресурсов для компенсации воздействия внешних факторов или интеллектуальных ресурсов для современного совершенствования гомеостата. Если внешняя среда на какое-то время обрела относительную стабильность либо влияние благоприятных факторов усилилось, то развившаяся часть го-меостатитческого комплекса деградирует: допускаются нарушения трудовой дисциплины, меньше изучаются интересы потребителей, т. е. допускается большее число управленческих ошибок. При неожиданном или резком ухудшении рыночных условий предприятие нуждается в более совершенном гомеостатическом комплексе, чем того требуют текущие условия внешней среды, необходим «запас управленческой прочности».
Обсуждение
Организационное развитие предприятия сферы сервиса должно соответствовать выбранной стратегии. Стратегия предприятия сферы сервиса представляет собой системную деятельность руководства по обеспечению гарантированного достижения главной цели предприятия. Стратегическое управление предприятием сферы сервиса предполагает [8, с. 110; 9, с. 65; 10, с. 227; 11, с. 138; 12, с. 81; 13, с. 18]:
- учет факторов внутренней и внешней среды как в корпоративной стратегии, так и в планировании отдельных проектов;
- сценарный подход к прогнозированию и определению стратегических направлений развития предприятия сферы сервиса;
- декомпозицию стратегических целей предприятия сферы сервиса сверху вниз, с тем чтобы реализовывать управленческие решения, наилучшим образом соответствующие корпоративной стратегии;
- портфельный подход к управлению предприятием сферы сервиса;
- итеративность и гибкость процесса стратегического планирования с целью быстрого реагирования на изменяющиеся условия внешней среды;
- оперативное доведение информации об осуществляемых изменениях до сведения всех управленческих звеньев предприятия сферы сервиса.
Системе стратегического управления российских предприятий сферы сервиса присущи недостатки, сдерживающие их организационное развитие, основной среди которых - фактическое отсутствие стратегического управления. Проявление недостатка обусловлено следующим [14, с. 38; 15, с.8; 16, с. 180]:
- на предприятии сферы сервиса не проводилась разработка миссии видения корпоративных ценностей, стратегии и детализирующих ее целей. Персонал предприятия сферы сервиса представляет собой группу людей, работающих на одном пространстве и взаимодействующих по мере необходимости в ходе выполнения своих должностных обязанностей;
- базовые элементы стратегического управления установлены, но разработанная стратегия не реализуется, а превращена в декларацию и не имеет никакого отношения к действующей системе управления, так же как и к реализуемым предприятием сферы сервиса проектам.
Заключение
Таким образом, можно утверждать, что организационное развитие предприятия сферы сервиса обеспечивает его устойчивый стратегический рост, если проведена работа по [17, с. 36; 18, с. 88; 19, с. 15; 20, с. 115; 21, с. 130]:
- выявлению причинно-следственных связей между стратегическими целями, относящимися к разным уровням дерева целей и разным стратегическим перспективам;
- оцифровке стратегических целей целевыми значениями ключевых показателей деятельности;
- определению персональной ответственности за достижение каждой цели;
- выявлению бизнес-процессов, надлежащее выполнение которых позволяет приблизиться к каждой из стратегических целей;
- детализации стратегических целей до уровня подразделений, выполняющих бизнес-процессы;
- определению перечня и технико-экономических параметров бизнес-проектов, реализация которых необходима для достижения стратегических целей;
- составлению бюджетов с учетом стратегически важных процессов и бизнес-проектов;
- доведению стратегических ориентиров до всех сотрудников предприятия сферы сервиса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Артюхина В., Ефанов В. Информационная поддержка принятия решений: гибридная система // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 4. С. 64-73.
2. Королев В. А. Стратегическое планирование: качество управления предприятием // Менеджмент качества. 2010. № 2. С. 70-75.
3. Гергерт Д. Стратегическое и проектное управление: концептуальная модель интеграции // Проблемы теории и практики упр. 2012. № 6. С. 69-75.
4. Маркушина Е. Г. Организационные изменения: дифференцирующие шкалы и дегриссионные методы // Современное управление. 2006. № 12. С. 20-31.
5. Кобзева Н. М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 4. С. 15-19.
6. Трунова Е. В. Интегрированная система управления: целесообразность и организационные аспекты практической реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 5. С. 5-12.
7. Мунин П. И. Менеджмент устойчивого развития (неопределенностно-информационный анализ) // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.131-137.
8. Антонов В. Концепция стратегического управления организацией // Маркетинг. 2014. № 3. С. 107-124.
9. Джонсон Дж. Микростратегия и стратегирование: к деятельностной теории стратегического управления // Рос. журн. менеджмента. 2011. № 4. С. 63-82.
10. Juran J. M. Quality Planning and Analysis. New York, McGraw-Hill, 1993. 560 p.
11. Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Стратегические альтернативы в процессе управления на предприятиях сферы сервиса // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. № 2. С. 137-140.
12. Ковин Дж. Г. Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды // Рос. журн. менеджмента. 2012. № 3. С. 73-90.
13. Клейнер Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Проблемы теории и практики упр. 2009. № 1. С. 15-22.
14. Gronroos C. A service quality model and its marketing implications // European Journal 18. 1991. № 4. Р. 36-44.
15. Molasy M. Efficiency at Modeling Management by Innovations at the Enterprise of Service // Вестн. ТГУС. Сер. «Экономика». Тольятти. 2008. Вып. 3. С. 6-12.
16. Шрейгер Дж. Поведенческая стратегия: фундаментальный подход // Стратег. менеджмент. 2013. № 3. С. 178-192.
17. Куликов Ю. А. Инструменты управления организациями сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 6. С. 32-40.
18. Лехто А., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 86-91.
19. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Д. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 3. С.10-23.
20. Матвеева С. Диагностика предприятия и ее модели // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 5. С. 112-120.
21. Карлина Т. Н. Реструктуризация компаний в условиях кризиса // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 4. С. 128-133.
Дата поступления статьи в редакцию 13.09.2017, принята к публикации 20.11.2017.
Информация об авторах:
Морякова Анастасия Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» Адрес: Тольяттинский государственный университет, 445020, Россия, Тольятти, ул. Ушакова, 59 E-mail: [email protected] Spin-код: 2788-1306
Богатырев Владимир Дмитриевич, доктор экономических наук, профессор Адрес: Самарский государственный аэрокосмический университет им. академика С. П. Королева (национальный исследовательский университет), 443086, Россия, Самара, Московское шоссе, 34 E-mail: [email protected] Spin-код: 3870-8325
Заявленный вклад авторов: Морякова Анастасия Владимировна: сбор и обработка материалов, подготовка текста статьи. Богатырев Владимир Дмитриевич: участие в обсуждении материалов статьи.
Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
REFERENCES
1. Artjuhina V., Efanov V. Informacionnaja podderzhka prinjatija reshenij: gibridnaja sistema [Information support of decision-making: the hybrid system], Problemy teorii i praktiki upravlenija [Problems of management theory and practice], 2012, No. 4, pp. 64-73.
2. Korolev V. A. Strategicheskoe planirovanie: kachestvo upravlenija predprijatiem [Strategic planning: the quality of enterprise management],Menedzhment kachestva [QualityManagement], 2010, No. 2, pp. 70-75.
3. Gergert D. Strategicheskoe i proektnoe upravlenie: konceptual'naja model' integracii [Strategic and project management: conceptual model of integration], Problemy teorii i praktiki upr [Problems of theory and practice], 2012, No. 6, pp. 69-75.
4. Markushina E. G. Organizacionnye izmenenija: differencirujushhie shkaly i degrissionnye metody [Organizational change: differentiating scale and digressione methods], Sovremennoe upravlenie [Modern management], 2006, No. 12, pp. 20-31.
5. Kobzeva N. M. Zakony organizacij kak konstrukt metodologii upravlenija organizacionnymi izmenenijami [The laws of organizations as a construct of the methodology and organizational change management], Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad], 2011, No. 4, pp. 15-19.
6. Trunova E. V. Integrirovannaja sistema upravlenija: celesoobraznost' i organizacionnye aspekty prakticheskoj realizacii [Integrated management system: expedience and organizational aspects of the practical implementation], Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad], 2011, No. 5, pp. 5-12.
7. Munin P. I. Menedzhment ustojchivogo razvitija (neopredelennostno-informacionnyj analiz) [Management of sustainable development (neopredelennosti-information analysis)], Menedzhment v Rossii I za rubezhom [Management in Russia and abroad], 2008, No. 2, pp. 131-137.
8. Antonov V. Koncepcija strategicheskogo upravlenija organizaciej [The concept of strategic management of the organization],Marketing [Marketing], 2014, No. 3, pp. 107-124.
9. Dzhonson Dzh. Mikrostrategija i strategirovanie: k dejatel'nostnoj teorii strategicheskogo upravlenija [The micro-strategy and strategizing: towards a pragmatist theory of strategic management], Ros. zhurn. Menedzhmenta [Ros. journal. Management], 2011, No. 4, pp. 63-82.
10. Juran J. M. Quality Planning and Analysis, New York, McGraw-Hill, 1993. 560 p.
11. Erohina L. I., Bashmachnikova E. V. Strategicheskie al'ternativy v processe upravlenija na predprijatijah sfery servisa [Strategic alternatives in the management of the enterprises of sphere of service], Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo, Serija: Jekonomika i finansy [Vestnik of the Nizhny Novgorod State University named after A.Ya. NI Lobachevsky. Series: Economics and Finance], 2004, No. 2, pp. 137-140.
12. Kovin Dzh. G. Strategicheskij menedzhment v malyh firmah v uslovijah vrazhdebnoj i blagoprijatnoj vneshnej sredy [Strategic management in small firms in a hostile and a favourable external environment], Ros. zhurn. Menedzhmenta [Ros. journal. Management], 2012, No. 3, pp. 73-90.
13. Klejner G. Strategicheskij menedzhment: aktual'nye problemy i novye napravlenija [Strategic management: current issues and new directions], Problemy teorii i praktiki upr [Problems of theory and practice], 2009, No. 1, pp. 15-22.
14. Gronroos C. A service quality model and its marketing implications, European Journal 18, 1991, No. 4, pp. 36-44.
15. Molasy M. Efficiency at Modeling Management by Innovations at the Enterprise of Service, Vestn. TGUS. Ser. «Jekonomika». Tol'jatti, 2008, Vol. 3, pp. 6-12.
16. Shrejger Dzh. Povedencheskaja strategija: fundamental'nyj podhod [Behavioral strategy: a foundational approach], Strateg. Menedzhment [Strateg. Management], 2013, No. 3, pp. 178-192.
17. Kulikov Ju. A. Instrumenty upravlenija organizacijami sfery uslug [Management tools services], Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad], 2007, No. 6, pp. 32-40.
18. Lehto A., Matveenko A. Jeffektivnost' upravlenija i vozmozhnosti rossijskih predprijatij [Management efficiency and the ability of Russian companies], Problemy teorii ipraktiki upravlenija [Problems of Management Theory and Practice], 2003, No. 5, pp. 86-91.
19. Maslov D., Vatson P., Chilishi D. Primenenie funkcional'noj modeli ocenki menedzhmenta dlja dostizhenija ustojchivyh konkurentnyh preimushhestv [The application of functional assessment models of management to achieve a sustainable competitive advantage], Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad], 2007, No. 3, pp. 10-23.
20. Matveeva S. Diagnostika predprijatija i ee modeli [Diagnostics of the enterprise and its models], Problemy teorii i praktiki upravlenija [Problems of Management Theory and Practice], 1999, No. 5, pp. 112-120.
21. Karlina T.N. Restrukturizacija kompanij v uslovijah krizisa [Restructuring of companies in crisis], Problemy teorii i praktiki upravlenija [Problems of Management Theory and Practice], 2010, No. 4, pp. 128-133.
Submitted 13.09.2017; revised 20.11.2017.
About the authors:
Anastasia V. Moryakova, Ph. D. (Economy), associate professor of the chair «Finance and credit» Address: Togliatti State University, 445020, Russia, Togliatty, Ushakova Str., 59 E-mail: [email protected] Spin-code: 2788-1306
Vladimir D. Bogatyrev, Dr. Sci. (Economy), professor
Адрес: Samara State Aerospace University them. Academician S.P. Queen (National Research University), 443086, Russia, Samara, Moscow freeway, 34 E-mail: [email protected] Spin-code: 3870-8325
Contribution of the authors: Anastasia V. Moryakova: collection and processing of materials, writing the final text. Vladimir D. Bogatyrev: participation in the discussion on topic of the article.
All authors have read and approved the final manuscript.
08.00.05.
УДК 378.4(470.344)
РАЗРАБОТКА АЛГОРИТМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
© 2017
Андрей Юрьевич Александров, кандидат экономических наук, заведующий кафедой «Публичное право», доцент Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова,Чебоксары (Россия)
Аннотация
Введение: статья посвящена разработке алгоритма совершенствования образовательных процессов образовательной организации высшего образования через призму современных условий развития социально-экономического пространства региона.
Материалы и методы: обоснована необходимость применения цикла Деминга (Р1ап-Бо-СЬеск-АС;) в менеджменте образовательной организации высшего образования как одного из инструментов качества, направленного на совершенствование образовательной деятельности. Изучены различные подходы к пониманию термина «конкурентоспособность вуза». Определены роль и место конкурентоспособности вуза в развитии региональной экономики.
