ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОНКОЛОГИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ЮФО В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

www.hjournal.ru DOI: 10.17835/2078-5429.2021.12.1.023-036

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОНКОЛОГИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ЮФО В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

МИХАЛКИНА ЕЛЕНА ВЛАДИМИРОВНА,

Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону, Россия, e-mail: evmihalkina@sfedu.ru

КИТ ОЛЕГ ИВАНОВИЧ,

ФГБУ «НМИЦ онкологии» Минздрава России,

г. Ростов-на-Дону, Россия, ^

e-mail: kit@aaanet.ru; о

см

ФОМЕНКО ЮРИИ АЛЕКСАНДРОВИЧ,

В статье представлены результаты разработки и реализации практики организационно-ювленческого сопровождения деятельности онкологической службы Южного федерального округа в современных условиях, продиктованных возрастающими темпами технологизации сопровождения диагностики, обслуживания, контроля качества, а также информатизации и цифровизации основных управленческих процессов. Кроме того, методологической базовой

o n

ФГБУ «НМИЦ онкологии» Минздрава России, сч

£

г. Ростов-на-Дону, Россия, e-mail: fomenkoua@rnioi.ru;

МИХАЛКИНА ДАРЬЯ АЛЕКСЕЕВНА, ?

Южный федеральный университет, s

о

г. Ростов-на-Дону, Россия, g

e-mail: mihalkina@sfedu.ru m

X

го ш

управленческого сопровождения деятельности онкологической службы Южного федерального а.

<

Ь ф со

15 о

конструкцией в данной области организационно-управленческого проектирования является со

о т

поведенческая экономика, экономика рациональности, адаптивности и идентичности. Нормы и методологические принципы, отраженные в поведенческой экономике, экономике

рациональности, адаптивности и идентичности в полной мере представлены в такой ^ управленческой области знания, как организационная культура и организационное поведение.

Поэтому описание практики реализации организационно-управленческого сопровождения и

любой деятельности через обоснование элементов и норм организационной культуры С£ позволяет системно представить весь комплекс взаимосвязанных содержательных ^

направлений. Эмпирический анализ организационно-управленческого сопровождения О

деятельности осуществлен на примере Национального медицинского исследовательского О

центра онкологии (ФГБУ «НМИЦ онкологии» Минздрава России). В ходе исследования ^

подтвердилась первоначальная гипотеза о том, что эффективно организованная °

<

--ее

© Михалкина Е. В., Кит О. И., Фоменко Ю. А., Михалкина Д. А., 2021 о

система организационно-управленческого сопровождения деятельности в рамках норм организационной культуры обеспечивает высокий уровень вовлечения сотрудников всех уровней в достижение показателей результативности.

Ключевые слова: организационная культура, организационное поведение, сопровождение, эффективность, управление медицинским персоналом

■н см о см

пз

ORGANIZATIONAL AND MANAGERIAL SUPPORT OF THE CANCER SERVICE ACTIVITIES OF THE SOUTHERN FEDERAL DISTRICT IN THE CONTEXT OF ORGANIZATIONAL CULTURE

ELENA V. MIKHALKINA,

Southern Federal University, Rostov-on-Don, Russia, e-mail: evmihalkina@sfedu.ru;

OLEG I. KIT,

tH

z: FSBI"National Medical Research Center of Oncology" of the Ministry of Health of Russia,

cm" Rostov-on-Don, Russia,

■h ' '

s e-mail: kit@aaanet.ru;

£

• YURI A. FOMENKO,

§ FSBI "National Medical Research Center of Oncology" of the Ministry of Health of Russia,

1 Rostov-on-Don, Russia,

° e-mail: fomenkoua@rnioi.ru;

DARIA A. MIKHALKINA,

g Southern Federal University,

s Rostov-on-Don, Russia,

t? e-mail: mihalkina@sfedu.ru

CD -

The article represents the results of the practice development and implementation of organizational and managerial support for the activities of the Southern Federal District oncological

.0 o o

Ci a

03 service in modern conditions, dictated by the increasing pace of diagnostic support technologization,

2 maintenance, quality control, as well as informatization and digitalization of the main management

p processes. In addition, the behavioral economics, the economy of rationality, adaptability and

^ identity are methodological basic structure in this field of organizational and managerial design.

The norms and methodological principles reflected in behavioral economics, the economics of

^ rationality, adaptability, and identity are fully represented in such managerial areas of knowledge

as organizational culture and organizational behavior. Therefore, the practice description of the

§ implementing organizational and managerial support for any activity through the justification of the

o organizational culture elements and norms allows us to systematically present the entire complex of ■ 11

interrelated content areas. The empirical analysis of organizational and managerial support activity is carried out on the example of the National Medical Research Center of Oncology (FSBI "NMRC of Oncology" Ministry of Health of the Russian Federation). The research confirmed the initial hypothesis that an effectively organized system of organizational and managerial support activities within the

framework of the organizational culture norms ensures a high level of employees involvement at all levels in achieving performance indicators.

Keywords: organizational culture; organizational behavior; support; efficiency; management of medical personnel

JEL: D23, ¡18

Введение

Построение системы организационно-управленческого сопровождения деятельности организации в системе здравоохранения и разработка направлений ее реализации включает широкий круг вопросов и задач, охватывающих значительный спектр направлений деятельности: от системы обеспечения и развития инфраструктуры организации до контроля и мониторинга качества медицинского сопровождения и обслуживания. Кроме того, построение данной системы подразумевает систематизацию целого комплекса взаимосвязанных задач организации управленческого процесса, анализ таких составляющих, как организационная культура, организационная инновация и управление человеческими ресурсами. При этом роль человеческих ресурсов (медицинского персонала), их вовлечение в систему организационно-управленческого сопровождения с позиции обеспечения качества медицинского обслуживания в сч современных условиях возрастающей отдачи труда особенно актуально. Поэтому

■н

актуальным является диагностика организационно-управленческого сопровождения ^

деятельности медицинского учреждения с позиции норм организационной культуры. с

см ■н

Методология исследования организационно-управленческого "5

сопровождения медицинской деятельности через базовый конструкт

организационной культуры и организационное поведение ®

Методологической базовой конструкцией в области организационно-управленческого § проектирования, на наш взгляд, является поведенческая экономика, экономика | рациональности, адаптивности и идентичности. Так, в 2016 и 2017 годах вышел ряд ^ статей, в которых было предложено включить в круг релевантных для экономической ^ теории вопросов исследования нарративов, ассоциативного поведения и их влияния на результативность экономических процессов и управленческих моделей. Лидерами в данной области знания являются нобелевские лауреаты Дж. Акерлоф (Akerlof, Snower, 2016) и Р. Шиллер ^ЫШг, 2017).

X

пз со О

<

В целом поведенческим реакциям в организационно-управленческой сфере посвящен ££

широкий круг зарубежных исследований, включающий всю палитру ценностно- з

ориентированных подходов, опирающихся на нормы организационного менеджмента, о.

например, в работах Р. Милеса (Miles, Snow, 1984), С. Джексона (Jackson, Schuler, о

2003) и др. Армстронг М. фокусировал внимание на элементах кадровой политики, " подчеркивая ценность человеческого ресурса, вовлеченного в реализацию конкретных о

целей организации (Armstrong, 2008). ^

В описании поведенческих реакций в настоящее время нельзя оставить без внимания ^

ш

возрастающие темпы технологизации сопровождения деятельности, а также темпы си

информатизации и цифровизации основных управленческих процессов. Американский ^ социолог и философ Э. Тоффлер отмечал, что в контексте технологических новаций и о

высокого темпа перемен важно сохранить ценностно-организационное ядро культуры в о

формировании организационного поведения (Тоффлер, 2002). ш

Таким образом, нормы и методологические принципы, отраженные в поведенческой о

—I

экономике, экономике рациональности, адаптивности и идентичности в полной мере < могут быть представлены в такой управленческой области знания, как организационная

культура и организационное поведение. В ходе дальнейшего описания будем исходить о

из постановки первоначальной гипотезы о том, что эффективно организованная система организационно-управленческого сопровождения деятельности в рамках норм организационной культуры обеспечивает высокий уровень вовлечения сотрудников всех уровней в достижение показателей результативности.

Основу организационно-управленческого сопровождения деятельности организации формирует в первую очередь организационная культура, трактуемая как совокупность общих ценностей, убеждений и норм, которые влияют на то, как сотрудники думают, чувствуют и ведут себя на рабочем месте (Schein, 1992), как они ассоциируют себя с целями и задачами организации, считают ли они себя ее частью. Организационная культура традиционно рассматривается как комплекс ценностей в широком смысле слова, поведенческих норм, которые разделяют все сотрудники и способствуют преодолению различных препятствий как внутреннего (административный регламент), так и внешнего характера. Организационная культура способствует развитию у сотрудников организации чувства идентичности, сопричастности, повышает их приверженность и вовлеченность в дела организации, обеспечивает рост ее результативности и имиджа среди клиентов, укрепляет организационные ценности, повышает ответственность при принятии решений и обеспечивает удовлетворенность от деятельности (Nelson, Quick, 2011).

Важнейшими составляющими организационной культуры являются вовлеченность см и удовлетворенность сотрудников. Под вовлеченностью понимается стремление <м сотрудников сделать вклад в процесс достижения успеха организации, отождествление ^ целей организации как своих собственных (Михалкина, Скачкова, Дюжиков, 2020).

2 Если удовлетворенность сотрудника (условия труда, система мотивации) — это то, что см

■н он хочет получать от организации, то вовлеченность — это то, что он готов отдавать ей.

0 Согласно достаточно большому количеству исследований существует положительная корреляция между ростом уровня вовлеченности и уровня производительности

® труда, результатами сотрудников. Вовлеченность персонала — это своеобразный ^ интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника,

1 полностью включенного в жизнь компании (эмоционально, когнитивно и физически), g разделяющего её ценности; довольного своей работой; готового проявлять инициативу m и прикладывать значительные дополнительные усилия для достижения результатов S организации. Вовлеченного сотрудника отличает интерес к работе, понимание и го принятие своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты, высокий о. уровень инициативности. Вовлеченность ориентирует сотрудников на постоянное ^ совершенствование, как собственной работы, так и бизнес-процессов в организации.

££ Часто организационную составляющую деятельности рассматривают в дополнении

3 с эффективностью деятельности. Эффективность организации является функцией о. потенциального возврата к привитию усовершенствованной культуры в организационную о систему ценностей, позволяющих любой организации выполнять свои рутинные задачи, " реализовывать традиционные направления деятельности. Например, критериями, о тестирующими эффективность деятельности организации в сфере здравоохранения,

является определенный набор индикаторов, отраженный в Государственной программе РФ «Развитие здравоохранения»1 (смертность от болезней системы кровообращения (на 100 тыс. населения) чел.; ожидаемая продолжительность жизни при рождении, лет; смертность от новообразований (в том числе от злокачественных) (на 100 тыс. о населения), чел.; смертность населения в трудоспособном возрасте (на 100 тыс. населения о соответствующего возраста), чел; удовлетворенность населения качеством медицинской ш помощи, %).

о Организационная культура обладает потенциалом повышения эффективности

< работы организации, способствует росту удовлетворенности сотрудников от участия ос о

о ш ее о

1 См.: Постановление Правительства РФ от 26 декабря 2017 г. № 1640 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие здравоохранения»».

в различных проектах и выполнении традиционных профессиональных функций и чувства уверенности в решении каждодневных проблем (Kotter, 2012). Если организационная культура становится несовместимой с меняющимися ожиданиями внутренних и/или внешних заинтересованных сторон, эффективность организации может снизиться (Ernst, 2001). Интересен опыт, описанный в работах Ф. Вермюлена, где он доказывает, что организационные практики могут быть устаревшими, вредными и препятствовать инновациям (Вермюлен, 2020). Показателен в этом смысле такой элемент организационно-управленческого сопровождения в части реализации организационной культуры, как селекция пациентов женского пола по социально-клиническим и демографическим (возраст, наличие клинических осложнений) признакам. Смысл в том, что женщины, обратившиеся в клинику с тяжелыми случаями течения заболевания, стали препятствием в обеспечении высоких рейтингов на фоне успешности лечения более легких и простых случаев. В результате врачи клиники стали отбирать клиентов-пациентов и терять свой профессиональный имидж, понижать качество услуг. В результате снизился в целом уровень профессионализма и эффективности деятельности клиники.

Очевидно, что организационная культура и эффективность взаимосвязаны (Kopelman, Brief, Guzzo, 1990), хотя данные о точной природе этой взаимосвязи неоднозначны. Исследования показывают, что связь между многими культурными g атрибутами и высокой производительностью не была последовательной с течением времени (Denison, 1990). ^

Можно суммировать влияние организационной культуры на поведение и с_ производительность сотрудников, основываясь на четырех ключевых идеях (Bulach, .н Lunenburg, Potter, 2012). Во - первых, знание культуры организации позволяет сотрудникам понять как историю организации, так и современные методы ее работы. Это понимание дает руководство по ожидаемому будущему поведению. Во-вторых, организационная культура может способствовать приверженности философии и § ценностям организации. Это обязательство порождает общее чувство работы над I достижением общих целей. То есть организации могут достичь эффективности только тогда, когда сотрудники разделяют ценности. В-третьих, организационная культура через свои нормы служит механизмом контроля, направляя поведение в сторону s желаемого поведения и от нежелательного поведения. Это также может быть достигнуто ^ путем найма, отбора и удержания сотрудников, чьи ценности лучше всего соответствуют о. ценностям организации. Наконец, некоторые типы организационных культур могут ^ быть напрямую связаны с большей эффективностью и продуктивностью, чем другие. ££

Организации по оказанию услуг населению предоставляющие услуги по лечению g и поддержке различных групп населения, нуждаются в проработках и улучшениях о. систем функционирования медицинских учреждений (Reid, Parsons, 2000). о

Обзор эффективной практики организационно-управленческого о

сопровождения и обеспечения высокого уровня медицинского §

обслуживания в контексте организационной культуры ^

и организационного поведения се

о

Достижения в области современных исследований и практик значительно улучшили —

предоставление услуг на протяжении многих лет, например, в части обеспечения о

высокотехнологичной медицинской помощи, в том числе и за счет международного о

сотрудничества с ведущими мировыми медицинскими центрами в области мониторинга ш

используемых в мировой практике эффективных методов профилактики, диагностики, о

лечения и медицинской реабилитации. <

Рассмотрим элементы и направления организационно-управленческого

сопровождения на примере ФГБУ «НМИЦ онкологии» Минздрава России как о

■н

«головной» организации Южного федерального округа по профилю «онкология». НМИЦ онкологии оказывает медицинскую помощь жителям 15 территориальных образований Южного и Северо-Кавказского федеральных округов с общей численностью населения более 26 млн. человек, а также жителям других регионов Российской Федерации. В организационной структуре НМИЦ онкологии по разделу «клиника» имеется 18 клинических и 9 диагностических подразделений, по разделу «наука» — 18 научных отделов и лабораторий и 2 образовательных подразделения, также имеется 16 административных и вспомогательных служб. В 2020 году для реализации функций, установленных для НМИЦ, был образован организационно-аналитический отдел. Основными клиническими направлениям работы НМИЦ онкологии являются:

1) совершенствование комплекса мер первичной профилактики онкологических заболеваний, в рамках которого проводятся ежегодные информационно-образовательные профилактические кампании при взаимодействии со средствами массовой информации и ресурсами социальных сетей;

2) организация противораковой санитарно-просветительной работы среди населения с разработкой и распространением памяток и буклетов для пациентов и врачей иных специальностей;

3) организация и проведение мер вторичной профилактики онкологических

см заболеваний, в связи с чем осуществляется своевременное обследование пациентов

<м с факультативными и облигатными предраками, внедрен мультидисциплинарный

^ подход в диагностике, лечении и динамическом наблюдении пациентов, проводится

z эндоскопическая диагностика опухолей и предопухолевых заболеваний на ранних см

■н стадиях;

о 4) развитие амбулаторной онкологической помощи за счет совершенствования

структуры и ресурсного обеспечения подразделений, оказывающих амбулаторную помощь; оптимизации маршрута пациента при первичной диагностике с использованием ^ бережливых технологий;

| 5) повышение эффективности использования «тяжелого» радиотерапевтического

g оборудования, установок КТ, МРТ, ПЭТ, ОФЭКТ-КТ путем использования двусменного m режима работы и работы в том числе и в выходные дни;

5 6) формирование инфраструктуры системы оказания телемедицинских ^ консультаций пациентов с онкологическими заболеваниями, в том числе для

6 медицинских организаций субъектов Южного федерального округа;

^ 7) формирование реестра медицинских организаций, участвующих в оказании

££ медицинской помощи с использованием телемедицинских технологий; g 8) развитие и совершенствование специализированной стационарной медицинской

о. помощи, обеспечение преемственности противоопухолевой терапии. о Тем не менее, организации в сфере медицинского обслуживания часто попадают

" под пристальное внимание надзорных органов по целому ряду причин, включая о неэффективное использование ресурсов, низкое качество предоставления услуг, плохое ведение учета, проблемы безопасности клиентов и работников, а в редких случаях-злоупотребление и пренебрежение (Este, 2007). Эти вопросы обосновывают необходимость применения практики управления качеством для обеспечения того, чтобы сотрудники следовали нормативным процедурам и обеспечивали высокое о качество и научно обоснованное лечение экономически эффективным и действенным о образом.

ш Приверженность персонала организационно-сопроводительным процедурам

о является важным фактором, определяющим эффективность. Это требует качественного < обучения и систем управления производительностью, однако высокая текучесть кадров QÇ может со временем сделать эти вмешательства дорогостоящими. Практикующие о специалисты нуждаются в стратегиях максимизации производительности, безопасности

о ш ее о

■н

и качества с минимальными затратами. Так, кадровая политика, включенная в систему организационно-управленческого сопровождения обеспечения эффективности онкологической службы в своем содержании имеет исчерпывающий набор мероприятий.

Во-первых, это устранение кадрового дефицита врачей-онкологов и врачей-радиотерапевтов. В этом случае в качестве инструмента может выступать «гибкий» подход в вопросе формирования штатного расписания учреждения, путем перераспределения штатных ставок, для врачей, оказывающих амбулаторную, радиологическую и радиотерапевтическую медицинскую помощь.

Во-вторых, необходимо проводить регулярное повышение квалификации специалистов ввиду отсутствия у большого количества врачей-онкологов и радиотерапевтов квалификационной категории.

В-третьих, целесообразно пересмотреть кадровый вопрос о целевой подготовке медицинских работников по специальности «онкология» в связи со «старением» врачебного состава и среднего медперсонала. В этой связи необходимо увеличить набор на целевые места в клиническую ординатуру по специальностям «онкология» и «радиотерапия».

В-четвертых, ввести систему совокупного вознаграждения, включающего помимо базового оклада развернутую сетку стимулирующих выплат за различные достижения и выполнение ключевых показателей эффективности.

В-пятых, создать систему вовлеченности и заинтересованности сотрудников в обеспечении высоких результатов солидарной деятельности при выполнении показателей эффективности.

Поэтому вопросы мотивации, стимулирования, вовлеченности в организационно-управленческом сопровождении деятельности онкологической службы Южного федерального округа являются первоочередными.

Показательной в этом смысле является мягкая модель управления человеческими ресурсами Марчингтона М. и Уилкинсона А., которая в их интерпретации должна четко ориентироваться на создание и формирование культуры организации, на модель с интеграцией корпоративных целей и ценностей, убеждений и поведения сотрудников (Marchington, Wilkinson, 2012). Таким образом, одним из подходов, который может m быть использован для повышения эффективности и результативности в организациях по обеспечению медицинского обслуживания пациетов, является управление организационным поведением. Такое управление организационным поведением имеет в своей основе принципы позитивного воздействия на социально значимые модели поведения и результаты.

Научно обоснованный поведенческий подход к определению норм организационного g

поведения широко применяется для повышения эффективности деятельности о.

организаций на индивидуальном и системном уровнях. Показателен еще один кейс из о

работы Ф. Вермюлена о принципах и нормах управления качеством как составляющей ^

организационной культуры (Вермюлен, 2020). Так, успех японской модели управления о

ь

качеством заключается в жестком следовании традиционным нормам и методам <5

регулирования трудового поведения и мотивации. Именно жесткость и нормативность ^

ш

в реализации принципов организационного поведения, к которым мы относим ее

вовлеченность работников, ответственность руководства, внутреннюю мотивацию, — комплексные функциональные решения, решения, принимаемые на основе получаемого о

опыта, непрерывное совершенствование (организационные изменения), отношения о

с потребителями и поставщиками, определили успех японских корпораций. Однако, ш когда американские организации в конце прошлого века добавили в данную систему о новые нормы, а именно, оценку эффективности деятельности организации в целом < и показатели финансового вознаграждения, стимулируя тем самым индивидуальную

вовлеченность сотрудников, результаты успешности компаний существенно упали. о

о

■н см о см

см ■н

о

X

§

m

te rn о œ

s

<

b ф

œ

15 о О

с

О

m

о ш ее о

о о ш и_

о

_J

<

ее

3

о

Кроме того, эти нормы можно трансформировать в уровни реализации организационной культуры, актуальные в рамках системы организационно-управленческого сопровождения. Первый уровень трактуемый как индивидуальный или субъективный служит основой формирования культуры управления и развития системы организационного сопровождения. На данном уровне реализуется комплексный подход к формированию такой системы ценностей, которую должны разделять все сотрудники организации, реализуемой на основе ценностных ожиданий, профессиональных ролей и единых принципов эффективного организационного поведения (коллегиальность, открытость, бережливость, эмпатийность, гибкость (рис. 1).

Рис. 1. Принципы эффективного организационного поведения

Данный уровень включает такие функциональные составляющие, как стили руководства, нормы принятия решений (единолично, консилиум), делегирование полномочий с учетом зон ответственности (заместители главного врача, заведующие отделениями, клинические врачи), развитие систем обучения (ординатура, методический аккредитационно-симуляционный центр), развитие систем мотивации, формирование отношений с клиентами, партнерами (медицинскими центрами и учреждениями). Эмпирически доказано, что индивидуальное участие каждого сотрудника в реализации общих ценностей представляет собой залог эффективного взаимодействия и повышения индивидуального вовлечения в обеспечение необходимых показателей эффективности. В зарубежной практике существует несколько количественных обзоров исследования системы управления организационным поведением, включая обзоры ключевых тенденций в зарубежных исследованиях (VanStelle et al., 2012), характеристик обратной связи (Alvero, Bucklin, Austin, 2001) и оценки в управлении организационным поведением (Wilder, Lipschultz, King, Driscoll, Sigurdsson, 2018).

Второй уровень организационной культуры — организационный или объективный. Он связан с инфраструктурой, информационной и цифровой средой, обеспеченностью современным оборудованием и диагностическим комплексом. На основе обзора уровней

реализации организационной культуры представим общую систему организационно-управленческого сопровождения в НМИЦ онкологии (см. рис. 2).

В структуре системы организационно-управленческого сопровождения следует выделить ключевые блоки задач, связанных с обеспечением качества диагностики, амбулаторного и специализированного обслуживания пациентов, эффективной кадровой политикой, развития инфраструктуры и цифровой среды, научно-исследовательской деятельности и контроля качества.

Так, на руководящем уровне существует возможность влиять на сотрудников в целях обеспечения качества взаимодействия с клиентами и партнерами. В результате круг системных мер, связанных с принятием кадровых решений, может быть расширен с помощью методов управления организационным поведением. Например, Штурмей утверждает, что в практике медицинского контроля качества могут быть актуальными рекомендации относительно разработки систем оценки профессиональных компетенций сотрудников, систем обучения и повышения квалификации ^игтеу, 1998).

■н см о см

о с

см" ■н

£

Рис. 2. Систему организационно-управленческого сопровождения в НМИЦ «онкологии»

§ т

X

го ш

О ^

<

ь ф

с^

15 о О с^ с

о т

о ш ее о

Вопросы обеспечения политики контроля качества оказываемых услуг являются первостепенными в сфере медицинского обслуживания и включаются отдельным блоком в систему организационно-управленческого сопровождения онкологической службы. Структура системы политики обеспечения качества в учреждениях сферы здравоохранения представлена следующими направлениями:

о о ш и_

о <

си

3

о

1) оценка качества оказания медицинской помощи по профилю «онкология» в субъекте;

2) оценка качества ведения и (или) мониторинга регистров (численности пациентов) на предмет получения лекарственной терапии или использования медицинских изделий;

3) оценка качества и уровня автоматизации процессов оказания медицинской помощи в краевых, республиканских, областных, окружных медицинских организациях или в медицинских организациях, осуществляющих их функции, и в субъекте Российской Федерации в целом;

4) оценка полноты и правильности ведения регистров, реестров, систем мониторинга по профилю «онкология» в субъекте;

5) оценка уровня лекарственного обеспечения пациентов по профилю «онкология» в субъекте Российской Федерации, включая обеспечение преемственности лекарственного обеспечения на различных этапах оказания медицинской помощи;

6) оценка системы контроля эффективности, безопасности и качества фармакотерапии по профилю «онкология» в субъекте;

7) оценка количества и качества дистанционных консультаций, проведенных с использованием телемедицинских технологий, выполнения рекомендаций, данных в ходе проведения дистанционного консультирования, и результатов соответствующих

■н

см случаев диагностики и лечения;

<м 8) оценка эффективности внедрения и применения клинических рекомендаций,

^ включая критерии оценки качества по профилю заболевания в медицинских

организациях субъектов Российской Федерации; ■н 9) оценка порядка и объемов организации оказания медицинских услуг

о иностранным гражданам, качества и количества этих услуг.

Что касается роли человеческого фактора в системе организационно-управленческого сопровождения деятельности учреждений сферы здравоохранения, ^ то она рассматривается как значимая, охватывающая все поведенческие особенности, 5 социокультурные характеристики и личностно-психологические свойства. ^ Существенное внимание уделяется параметризации количественных и

со качественных характеристик человеческих ресурсов, а также их конкурентоспособности § (Отставнова, Яхварова, 2014). Человек в гуманистической концепции человеческих ресурсов является наиболее ценным, невозобновляемым ресурсом, объединяющим три компонента: «трудовая функция, включенность в систему социальных связей, обладание уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими ££ наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся производственные ресурсы» (Батракова, 2011). В российской исследовательской практике человеческие ресурсы рассматриваются как структурированная совокупность рабочей силы, объединяющая

о о с^

о количественные факторы, характеризующие наличие профессиональных способностей " и навыков трудоспособного населения, готового к выполнению тех или иных о хозяйственных функций и задач.

В зарубежной практике, как правило, используется комплексный подход, объясняющий роль человеческого ресурса с позиции воспроизводственного подхода и компенсации (моральной и материальной) тех усилий, которые были воспроизведены для целей организационной деятельности. То есть, главное место в комплексной системе о организационно-управленческого сопровождения деятельности по-прежнему отводится о вопросам кадрового проектирования и управления человеческими ресурсами. Решение ш этих вопросов (мотивации, повышения адаптационного потенциала, вовлеченности о и социального развития сотрудников) может способствовать успешному достижению < корпоративных целей. Именно поэтому, значительная часть авторов2 рассматривает ос о

о ш ос о

2 См.: Атлас новых профессий (2015). Вторая редакция. Агентство стратегических инициатив. Московская школа управления СКОЛКОВО. М. (http://atlas100.ru/upload/pdf_files/atlas.pdf)

развитие человеческих ресурсов через формирование некоторых целевых наборов (моделей) компетенций, востребованных в соответствующих областях и сферах деятельности в новых условиях хозяйствования (Грибанов, 2017).

Заключение

В результате проведенного исследования подтвердилась первоначальная гипотеза о том, что эффективно организованная система организационно-управленческого сопровождения деятельности в рамках норм организационной культуры способствует обеспечению высокого уровня вовлечения сотрудников всех уровней в достижение показателей результативности.

В данном исследовании авторы опирались на новейшие методологические подходы в области поведенческой экономики, нарративной экономики, экономики рациональности, адаптивности и идентичности. Эти подходы позволили дополнить традиционную для науки о менеджменте систему организационно-управленческого сопровождения деятельности учреждений сферы здравоохранения нормами и принципами организационной культуры и организационного поведения, научно обосновать сложившиеся направления организационно-управленческого сопровождения.

В качестве эмпирических результатов предложены в рамках выделенных уровней организационной культуры классифицировать такие направления, как кадровая политика, инфраструктура и цифровая среда, научная деятельность, политика контроля качества и специализированная медицинская помощь. Кроме того, было определено, что требуется развитие и внедрение моделей мотивации, вовлеченности сотрудников в результаты деятельности НМИЦ «онкологии» в условиях возрастающих темпов технологизации сопровождения диагностики, обслуживания, контроля качества, а также информатизации и цифровизации основных управленческих процессов. Это позволит повысить эффективность развития человеческого потенциала с применением интеллектуальных технологических решений.

§ т

X

пз со

О <

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Akerlof, G.A., Snower, D.J. (2016). Bread and bullets // Journal of Economic Behavior & Organization, 126, 58-71. https://doi.Org/10.1016/j.jebo.2015.10.021

Alvero, A.M., Bucklin, B.R., Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings // Journal

of Organizational Behavior Management, 21, 3-29. doi:10.1300/J075v21n01_02 b

Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action. Third ^

Edition. London: Kogan Page Limited. 257 р. g

Bulach, C., Lunenburg, F.C., Potter, L. (2012). Creating a culture for high-performing schools: ^

A comprehensive approach to school reform (2nd ed.). Lanham, MD: Rowman & Littlefield. m

Denison, D.R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York, NY: Wiley. z

Ernst, H. (2001). Corporate culture and innovative performance of a firm // Management p

of Engineering & Technology, 2, 532-535. ^

Este, S. (2007). The challenges of accountability in human services: Performance management in the adult protective services program of Texas. Retrieved from: https:// digital.library.txstate.edu/handle/10877/3527

Jackson, S.E., Schuler, R.S. Managing human resources through strategic partnerships. §

Nashwille: South-Western Pub, 2003. 766 р. 8

Kopelman, R.E., Brief, A.P., Guzzo, R.A. (1990). The role of climate and culture in ll

productivity. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 282-318). San 5

Francisco, CA: Jossey-Bass. z

Kotter, J. (2012). Corporate culture and performance. New York, NY: Free Press. g

о ш cu о

■н

Marchington, M., Wilkinson, A. (2012). Human Resource Management at Work. London, UK: Kogan Page Publishers. 640 р.

Miles, R., Snow, C. (1984). Designing Strategic Human resource Systems. Organizational Dynamics. Summer. Р. 36—52.

Nelson, D.L., Quick, J.C. (2011). Understanding Organizational behavior. Belmont. CA: Cengage South-Western.

Reid, D.H., Parsons, M.B. (2000). Organizational behavior management in human service settings. In J. Austin & J. E. Carr (Eds.), Handbook of applied behavior analysis (pp. 275-294). Reno, NV: Context Press.

Schien, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership, 2nd Edition, San Francisco; Jossey-Bass.

Shiller, R.J. (2017). Narrative Economics // American Economic Review, 107(4), 9671004. https://doi.org/10.1257/aer.107.4.967

Sturmey, P. (1998). History and contribution of organizational behavior management to service for persons with developmental disabilities // Journal of Organizational Behavior Management, 18, 7-32. doi:10.1300/J075v18n02_02

VanStelle, S.E., Vicars, S.M., Harr, V., Miguel, C.F., Koerber, J.L., Kazbour, R., Austin, J. (2012). An objective review and analysis: 1998-2009 // Journal of Organizational Behavior Ft Management, 32, 93-123. doi:10.1080/01608061.2012.675864

<м Wilder, D.A., Lipschultz, J.L., King, A., Driscoll, S., Sigurdsson, S. (2018). An analysis

^ of the commonality and type of pre-intervention assessment procedures in the Journal of Organizational Behavior Management (2000-2015) // Journal of Organizational, Behavior ™ Management, 38, 5-17.

0 Батракова, Л.Г. (2011). Эволюция научных взглядов на понятие «Человеческие ресурсы» и его современная специфика // Вестник ЛГУим. А.С. Пушкина, 2, 46-68.

Грибанов, Ю.И. (2017). Формирование ключевых компетенций в эпоху цифровой ^ экономики / Развитие менеджмента в условиях перехода к цифровой экономике :

1 материалы X Всерос. (с междунар. участием) науч.-практ. конф. (г. Пермь, ПГНИУ, 7 g дек. 2017 г.) / Перм. гос. нац. исслед. ун-т. Пермь, 159-163.

m Михалкина, Е.В., Скачкова, Л.С., Дюжиков, С.А. (2020). Удовлетворенность трудом

S в академической сфере. Terra Economicus, 18(3), 160-181. C. 165.

-г

Михалкина, Е. В., Скачкова, Л. С., Кит, О. И., Фоменко, Ю. А. (2020). Социально-экономические предикторы злокачественных новообразований // Journal of Institutional Studies, 12(3), 122-141.

^ Отставнова, Л.А., Яхварова, Е.В. (2014). Конкурентоспособность человеческих

ресурсов в системе отношений «человек — производство» // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса, 2(27), 145-151.

-О

о о

о Вермюлен, Ф. (2020). Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают

" вашу компанию / Ф.Вермюлен; пер. с англ. В. Н. Егорова. Электрон. изд. М.: Лаборатория

о знаний. 219 с.

§ Тоффлер, Э. (2002). Шок будущего. М.: «Издательство ACT».

REFERENCES

Akerlof, G.A., Snower, D.J. (2016). Bread and bullets. Journal of Economic Behavior &

z Organization, 126, 58-71. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2015.10.021

8 Alvero, A.M., Bucklin, B.R., Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness

ll and essential characteristics of performance feedback in organizational settings. Journal of

5 Organizational Behavior Management, 21, 3-29. doi:10.1300/J075v21n01_02 z Armstrong M. (2008). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action. Third

g Edition. London: Kogan Page Limited. 257 р.

о ш ее о

Bulach, C., Lunenburg, F.C., Potter, L. (2012). Creating a culture for high-performing schools: A comprehensive approach to school reform (2nd ed.). Lanham, MD: Rowman & Littlefield.

Denison, D.R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York, NY: Wiley.

Ernst, H. (2001). Corporate culture and innovative performance of a firm. Management of Engineering & Technology, 2, 532-535

Este, S. (2007). The challenges of accountability in human services: Performance management in the adult protective services program of Texas. Retrieved from: https:// digital.library. txstate.edu/handle/10877/3527

Jackson S.E., Schuler R.S. Managing human resources through strategic partnerships. Nashwille: South-Western Pub. 2003. 766 p.

Kopelman, R.E., Brief, A.P., Guzzo, R.A. (1990). The role of climate and culture in productivity. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 282-318). San Francisco. CA: Jossey-Bass.

Kotter, J. (2012). Corporate culture and performance. New York, NY: Free Press. Marchington, M., Wilkinson, A. (2012). Human Resource Management at Work. London, UK: Kogan Page Publishers. 640 p. ^

Miles, R., Snow, C. (1984). Designing Strategic Human resource Systems. Organizational o Dynamics. Summer. P. 36-52 ™

Nelson, D.L., Quick, J.C. (2011). Understanding Organizational behavior. Belmont. CA: q Cengage South-Western. c.

Reid, D.H., Parsons, M.B. (2000). Organizational behavior management in human ■h service settings. In J. Austin & J.E. Carr (Eds.), Handbook of applied behavior analysis (pp. 275-294). Reno, NV: Context Press. ^

Schien, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership, 2nd Edition, San Francisco; _ Jossey-Bass.

Shiller, R.J. (2017). Narrative Economics. American Economic Review, 107(4), 967-1004. | https://doi.org/10.1257/aer.107A967 |

Sturmey, P. (1998). History and contribution of organizational behavior management to service for persons with developmental disabilities. Journal of Organizational Behavior Management, 18, 7-32. doi:10.1300/J075v18n02_02 |

VanStelle, S.E., Vicars, S.M., Harr, V., Miguel, C.F., Koerber, J.L., Kazbour, R., Austin,

X

J. (2012). An objective review and analysis: 1998-2009. Journal of Organizational Behavior ^

Management, 32, 93-123. doi:10.1080/01608061.2012.675864 |

Wilder, D.A., Lipschultz, J.L., King, A., Driscoll, S., Sigurdsson, S. (2018). An analysis o

of the commonality and type of pre-intervention assessment procedures in the Journal of ^

Organizational Behavior Management (2000-2015). Journal of Organizational, Behavior m

Management, 38, 5-17. z

Batrakova, L.G. (2011). Evolution of scientific views on the concept of "Human resources" p

and its modern specifics. Bulletin of Leningrad State University im. A.S. Pushkin, (2), 46-68. ^ (In Russian).

Gribanov, Yu.I. (2017). Formation of key competencies in the era of the digital economy ^

/ Development of management in the transition to the digital economy: materials of the X

All-Russia. (with international participation) scientific-practical. conf. (Perm, Perm State §

National Research University, December 7, 2017) / Perm. state nat. issled. un-t. Perm. from. §

i i i

159-163. (In Russian).

Mikhalkina, E.V., Skachkova, L.S., Dyuzhikov, S.A. (2020). Job satisfaction in the academic sphere. Terra Economicus, 18(3), 160-181. DOI: 10.18522/2073-6606-2020-183160-181

Mikhalkina, E.V., Skachkova, L.S., Kit O.I., Fomenko, Yu.A. (2020). Socio-economic predictors of cancer. Journal of Institutional Studies, 12(3), 122-141. DOI: 10.17835/20766297.2020.12.3.122-141

Otstavnova, L.A., Yakhvarova, E.V. (2014). Competitiveness of human resources in the system of relations "person - production". Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business, No. 2 (27), 145-151. (In Russian).

Vermeulen F. (2020). Bad business habits. How best practices are killing your company / F. Vermeulen; per. from English V.N. Egorova. Electron. ed. M.: Knowledge Laboratory. 219 p. (In Russian).

Toffler, E. (2002). Shock of the future. M.: "ACT Publishing House". (In Russian).

■H CM

о

CM

CM ■H

о

X

§

CD ш

о <

CD 15

О О

С

О

m

о ш си о

о о ш

о <

СИ 3

о