ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРОЕКТОВ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esj.today 2022, №2, Том 14 / 2022, No 2, Vol 14 https://esi.todav/issue-2-2022.html URL статьи: https://esi.todav/PDF/26ECVN222.pdf Ссылка для цитирования этой статьи:

Мак, Н. И. Организационно-управленческая модель проектного управления и ключевые показатели результативности государственных проектов / Н. И. Мак // Вестник евразийской науки. — 2022. — Т. 14. — № 2. — URL: https://esi.todav/PDF/26ECVN222.pdf

For citation:

Mak N.I. Organizational and managerial model of project management and key performance indicators of government projects. The Eurasian Scientific Journal, 14(2): 26ECVN222. Available at: https://esi.todav/PDF/26ECVN222.pdf. (In Russ., abstract in Eng.).

Мак Нина Ивановна

Аппарат Правительства Республики Башкортостан, Уфа, Россия Советник отдела мониторинга и сопровождения региональных проектов департамента — регионального проектного офиса Правительства Республики Башкортостан ФГБНУ «Уфимский федеральный исследовательский центр Российской академии наук», Уфа, Россия

Институт социально-экономических исследований

Аспирант E-mail: nina.mak.94@mail.ru ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1275-5235 РИНЦ: https://www.elibrary.ru/author profile.asp?id=957795

Организационно-управленческая модель проектного управления и ключевые показатели результативности

государственных проектов

Аннотация. В статье рассматривается организационно-экономическая система управления проектной деятельностью в государственном секторе Российской Федерации. Приведены предпосылки и особенности внедрения и развития проектного подхода в деятельности органов власти. Целью исследования стало комплексное изучение данной темы и выявление перспективных направлений дальнейшего методологического, нормативно-правового и технологического совершенствования проектного подхода в государственном секторе.

Исследование предполагало проведение анализа практики реализации национальных проектов в современной России, позиционируемых властями в качестве драйвера развития экономики. При этом были использованы нормативно-правовой и компаративный анализы, метод экспертных оценок, группировок и системного анализа.

В ходе анализа определены особенности государственного сектора, влияющие на реализацию проектов в данной сфере, и этап реформирования бюджетной системы, ставший началом применения элементов проектного подхода в органах власти. Одним из основных результатов является определение ключевых характеристик системы управления проектной деятельностью, таких как наличие единого информационного ресурса, структуры проектного управления, единых методических рекомендаций, регулярного мониторинга и единого центра компетенций. Выявленные в процессе исследования трудности и нерешенные задачи позволят сформировать вектор дальнейшего развития системы управления государственными проектами.

Проведение экспертного опроса позволило определить 4 основных показателя результативности проекта: уровень достижения целевых показателей с учетом степени

отклонения от заданного значения, доля своевременно достигнутых результатов, доля выполненных в установленный срок контрольных точек и уровень кассового освоения средств, направленных на реализацию проекта. Кроме того, была определена степень влияния каждого из показателей на реализацию проекта. Выявленные ключевые показатели результативности проекта лягут в основу разработки методики оценки результативности реализации государственных проектов.

Ключевые слова: проектный подход; проектное управление; проектный подход в государственном секторе; национальные проекты; региональные проекты; оценка результативности государственного проекта; социально-экономическое развитие

Введение

Сегодня в рамках современных подходов к управлению регионом эффективными признаны программно-целевой и проектный методы достижения социально-экономических целей развития, что обуславливает повышение роли государственных органов власти. Проектный подход в государственном секторе внедрен в целях обеспечения интеграции стратегического целеполагания, бюджетного планирования и операционного управления. В процессе реализации проектного подхода государственные органы сталкиваются с трудностями управления заинтересованными сторонами, закупками, коммуникациями, с недостатком квалифицированных специалистов, низкой мотивированностью участников проектов и неорганизованностью межведомственного взаимодействия.

Внешние и внутренние условия развития экономики во многом определяются применяемым подходом к управлению. Проектная организация деятельности обеспечивает гибкость управления, универсальность применения и возможность масштабирования лучшего опыта, высокую мотивацию [1]. Проектный подход ориентирован на формирование системы показателей, направленных на решение конкретных проблем и достижение установленных результатов [2].

В основе проектного управления лежат теории нового государственного управления («New Public Management») и достойного управления («Good Governance»). Центральным элементом концепции нового государственного управления является то, что государственные организации должны применять управленческие процессы и поведение частного сектора [3] [4]. Это предусматривает снижение расходов, повышение качества предоставления услуг и выполнения функций государства, повышение уровня доверия к институту власти [5]. Концепция предполагает, что правительство будет использовать в управлении методы и приемы, характерные для бизнеса, вводить показатели результативности и эффективности, а также критерии оценки госсектора [4]. Парадигма достойного управления — «Good Governance» ориентировалась на первостепенность решения социальных проблем и расширение сферы участия общества в управлении [6].

Несмотря на более широкое внедрение гибких методологий в последние годы, их внедрение в госсекторе было медленным1 [7; 8]. Т. Браун утверждает, что скорость инноваций и развития, как правило, в государственных структурах ниже, чем в частном секторе, технологические системы, как правило, больше и сложнее [9]. Р. Паркер и Л. Брадли отмечают иерархичность организационной структуры и слабую гибкость [10]. Результатами бюрократической системы является жесткое соответствие формальным правилам, которое

1 Powner D., Barkakati N. Software Development: Effective Practices and Federal Challenges in Applying Agile Methods. — Washington, DC.: United States Government Accountability Office, 2012. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gao.gov/assets/gao-12-681 .pdf (Дата обращения: 03.12.2021).

препятствуют своевременному принятию решений и выполнению необходимых действий [11]. Основным различием между государственным и частным сектором Г. Бойне называет форму собственности — государство имеет дело с коллективной собственностью. Также в качестве особенностей государственного сектора, влияющих на реализацию проектов, выделяет: сложность, прозрачность, являющуюся результатом «открытости системы», нестабильность как результат политических ограничений, низкий уровень конкуренции, либо ее отсутствие [12]. С. Гасик на базе Института управления проектами (PMI) провел исследование, основанное на структуре знаний по управлению проектами, описанной в PMBOK®Guide2. В 2014 году 512 членов PMI из 61 страны посчитали управление государственными проектами значительно более сложным, чем управление коммерческими проектами. Сложность вызывает управление заинтересованными сторонами, закупками и коммуникациями [13].

Руководители государственных проектов сталкиваются с рядом проблем: отсутствует/затруднена возможность увязать эффективность деятельности с вознаграждением, отсутствует возможность формирования проектной команды на основе опыта, среда зачастую не ориентирована на результат, оказывают влияние политические вмешательства [3]. Т.Б. Иванова отнесла к предпосылкам проектного управления бюджетный дефицит, необходимость модернизации экономики страны для обеспечения ее конкурентоспособности и безопасности на международной арене и низкий уровень эффективности государственных органов [14].

В конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта и циклограмм. В конце 1950-х гг. в США были разработаны методы сетевого планирования, которые использовались для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве завода синтетического волокна. В середине 1960-х гг. эти методы (методика управления и анализа программ/проектов — PERT и метод критического пути — CPM) стали активно изучаться и частично внедряться в практику капитального строительства СССР. В начале 1970-х гг., Г.М. Адельсон-Вельским, В.И. Воропаевым и М.В. Шейнбергом были разработаны сетевые модели, более глубоко описывающие сложные проекты. Теорию управления проектами стали применять в последнее десятилетие XX века [15]. В 1990 году В.И. Воропаевым была основана Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в состав Международной ассоциации управления проектами (IPMA Швейцария). Целью создания было внедрение и развитие профессионального управления проектами.

В 2010 году назрела необходимость внедрения в практику программно-целевого бюджетирования — перехода на программное планирование бюджетных расходов [16]. Была утверждена Программа Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года, предусматривающая внедрение программно-целевых принципов организации деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления 3 . Суть реформирования бюджетной системы заключалась в отказе от «управления бюджетными затратами» и переходом на «управление результатами», обеспечивающем формирование бюджета с учетом целей социально-экономического развития [2] и увязке стратегического и бюджетного планирования [17]. Дальнейшее развитие программного бюджетирования предполагалось за счет практики проектного управления. Так

2 PMI. (2006). Правительственное расширение PMBOK® Guide Third Edition, Project Management Institute: Newtown Square, PA, USA.

3 Об утверждении Программы Правительства Российской Федерации по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 30.06.2010. № 1101-р.

Страница 3 из 12

26ECVN222

с 2019 года во исполнение Указа Президента РФ от 7 мая 2018 года № 2044 разработаны 14 национальных проектов, 86 федеральных проектов реализуются во исполнение национальных проектов, в свою очередь на региональном уровне реализуется 3915 региональных проектов. Показатели взаимоувязаны между собой — цели и показатели национальных проектов отражаются в федеральных, которые в свою очередь декомпозируются на региональный уровень. Профессор Е.Г. Олейникова считает национальный проект комплексом программ, разработанных для достижения качественного прорыва в конкретном направлении социально-экономической сферы, при этом предполагаемый прорыв выражен в цифровых показателях [18]. Результативность реализуемых на текущем этапе проектов стала следствием создания единого ресурса на платформе государственной системы «Электронный бюджет», закрепления персональной ответственности за достижением определенных параметров проекта [16], создания структуры проектного управления, разработки единых методических рекомендаций, функционирования системы мониторинга, а также создания центра компетенций на базе РАНХиГС [19]. Таким образом, в данной сфере имеются определенные достижения и сохраняются проблемные моменты, например, необходимость агрегации информации о проектах из разных информационных систем, отсутствие механизмов материального стимулирования участников проектной деятельности. Согласимся с М.В. Красниковой, дополняющей ряд проблемных моментов неналаженностью межведомственного взаимодействия, отсутствием единого портала с информацией о успешных практиках отдельных субъектов Российской Федерации5.

Цель исследования: изучение и выявление особенностей организационно-управленческой модели проектного управления в государственном секторе и определение ключевых показателей результативности государственных проектов.

в процессе исследования был проведен анализ методологических основ проектной деятельности, изучен опыт реализации государственных проектов в современной России, был использован теоретический метод исследования рассматриваемой области. Также с помощью специально разработанной анкеты экспертного опроса были определены ключевые показатели результативности государственных проектов. В анкете приведен перечень показателей результативности проекта, к каждому из которых респонденту предлагается присвоить вес от 1 до 10 (1 — низкая значимость, 3 — чуть более высокая значимость; 5 — более высокая значимость, 7 — очень высокая значимость, 10 — абсолютно доминирующая значимость, 2, 4, 6, 8, 9 — промежуточные значения).

В таблице 1 в целях формирования наглядного представления о масштабности реализации национальных проектов представлена информация по финансовому обеспечению

4 О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года. Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018. № 204 (в ред. от 19.07.2018 № 444).

5 Красникова М.В. Проектный подход в государственном управлении // Научно-практическая школа. Политическая профессиология: Учебно-методические материалы по дисциплине «Внутренняя политика». — М.: Издательский дом «Научная библиотека». — 2020. — С. 26-42.

Страница 4 из 12

Методы

Результаты и обсуждение

26ECVN222

национальных проектов на 2019-2024 годы и количеству предусмотренных к вводу объектов капитального строительства6. Реализуемые проекты представлены в четырех направлениях:

• развитие человеческого капитала;

• создание комфортной среды;

• обеспечение экономического роста;

• развитие науки, техники и технологий.

Таблица 1

Объем финансового обеспечения и капитального строительства национальных проектов Российской Федерации на 2019-2024 гг.

Количество Объем финансового

Наименование национального проекта объектов капитального обеспечения на 2019-2024 г.,

строительства, ед. млрд рублей

развитие человеческого капитала

Демография 3300 4652,39

Здравоохранение 124 1505,28

Образование 952 1116,79

Культура 417 143,7

создание комфортной среды

Жилье и городская среда 2060 1178,15

Экология 529 3816,75

Безопасные качественные дороги 93 3728,69

Комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры 22 5518,41

обеспечение экономического роста

Производительность труда 0 33,63

Цифровая экономика Российской Федерации 0 1047,1

Малое и среднее предпринимательство и поддержка 18 415,1

индивидуальной предпринимательской инициативы

Международная кооперация и экспорт 2 813,04

Туризм и индустрия гостеприимства 0 917,55

развитие науки, техники и технологий

Наука и университеты 39 775,8

Развитие техники, технологий и научных

исследований в области использования атомной 5 350,42

энергии в Российской Федерации на период до 2024

года

Всего: 7561 26012,8

Составлено по данным Единого портала бюджетной системы Российской Федерации по состоянию на 15 января 2022 года

Из таблицы 1 видно, что наибольший объем финансовых средств предусмотрен на реализацию Комплексного плана модернизации и расширения магистральной инфраструктуры 7 . На развитие автомобильных дорог, железнодорожного транспорта,

6 Единый портал бюджетной системы Российской Федерации URL: http://budget.gov.ru/epbs/faces/oracle/ webcenter/portalapp/pagehierarchy/Page590. ispx?message=eyJJTkRfcGFyYW 1 QZXJpb2QiQnsibmFtZSI6IklQRF9wY XJhbVBlcmlvZCIsInZhbHVlIioiMiAyMS0xMS0yNVQwMDowMDowMC4wMDBaIiwidHlwZSI6IkRBVEUifSwicHJ vamVidFBhcmFtIip7Im5hbWUiQiJwcm9qZWN0UGFyYW0iLCJ2YWx1ZSI6WyIwIl0sInR5cGUiQiJTVFJJTkcifX0% 3D& adf.ctrl-state=zcr8wx2tl 33&regionId=65 (дата обращения: 01.03.2022 г.).

7 Об утверждении комплексного плана модернизации и расширения магистральной инфраструктуры на период до 2024 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 30.09.2018. № 2101-р (ред. от 20.02.2021).

повышение мощности морских портов и авиационной подвижности населения, прирост пропускной способности внутренних водных путей направлено более 5,5 трлн рублей. Большой объем средств также предусмотрен в рамках проекта «Демография» — 4,7 трлн рублей, что вполне объяснимо текущей демографической ситуацией в стране.

Распределение объемов финансирования национальных проектов России по направлениям представлено на рисунке 1.

Комфортная среда 55%

Рисунок 1. Распределение объемов финансирования национальных проектов Российской Федерации по направлениям, %

Рассчитано по: данным Единого портала бюджетной системы Российской Федерации по состоянию на 15 января 2022 года

Более половины средств в рамках национальных проектов расходуется на формирование комфортной среды и лишь 4 % от общего объема средств предусмотрено на развитие науки, техники и технологий.

Следует отметить, что в настоящее время на национальном уровне настроена эффективная система мониторинга проектов с использованием информационных технологий. Основными звеньями организационной схемы управления национальными проектами, отвечающими за координацию и мониторинг проектов, являются федеральные, региональные и ведомственные проектные офисы8. Проектные офисы осуществляют функции, которые были ранее обозначены Д. Маршом, С. Пеллегринелли и Л. Гарагна [20; 21]:

• участие в разработке проекта;

• анализ затрат и выгод проекта;

8 Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации (вместе с Положением

об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации). Постановление Правительства Российской Федерации от 31.10.2018. № 1288 (ред. от 24.06.2021).

• управление рисками;

• мониторинг и контроль;

• накопление и тиражирование опыта и знаний.

Однако, наличие большого количества проектов федерального и регионального уровня, большой объем средств, направленный на их реализацию, глобальность целей и результатов проектов требуют анализа проектов на всех уровнях с использованием единой методики оценки результативности проектов. Разработка указанной методики продиктована также необходимостью получения достоверной оперативной информации и данных о текущем состоянии проекта.

Для решения данной задачи требуется определение показателей результативности проекта и степени их влияния на его реализацию в целях дальнейшего включения в методику оценки результативности проектов. Нами была составлена анкета экспертного опроса (приложение), при заполнении которой респонденту предлагалось, опираясь на теоретическую подготовку, практический опыт, информированность, расставить вес показателя результативности проекта и источник аргументации по десятибалльной шкале от низкой до абсолютно доминирующей значимости.

Опрос был проведен среди участников и разработчиков проектов как на региональном, так и на муниципальном уровне. 93 % респондентов, принявших участие в опросе, были задействованы в реализации проектов, что свидетельствует о наличии практического опыта опрошенных. Опрошенные респонденты проживают на территории Республики Башкортостан, являются сотрудниками администраций муниципальных образований и сотрудниками государственных органов исполнительной власти республики, их примерный возраст составляет от 24 до 50 лет.

Результаты анализа опроса позволили определить весовые коэффициенты показателей результативности проекта (табл. 2) с разбивкой по группам проектов.

Таблица 2

Весовые коэффициенты по показателям результативности проекта

Наименование показателя результативности проекта Вес показателя

группа I группа II группа III группа IV

Уровень достижения целевых показателей с учетом степени отклонения от заданного значения 21 % 30 % 0 % 0 %

Доля своевременно достигнутых результатов 24 % 35 % 31 % 49 %

Доля выполненных в установленный срок контрольных точек 25 % 35 % 31 % 51 %

Уровень кассового освоения средств, направленных на реализацию проекта 30 % 0 % 38 % 0 %

Составлено авторами по результатам экспертного опроса, проведенного среди участников и разработчиков проектов

Проекты были распределены на группы по принципу наличия или отсутствия того или иного параметра проекта. В группу I входят проекты, имеющие целевые показатели, результаты, контрольные точки и финансовое обеспечение, в группу II входят проекты, в которых не предусмотрено финансирование, III группа проектов формируется проектами, по которым не установлены целевые показатели, IV группа проектов имеет два параметра — результаты и контрольные точки.

На основе экспертного опроса были определены 4 основных показателя результативности проекта: уровень достижения целевых показателей с учетом степени отклонения от заданного значения, доля своевременно достигнутых результатов, доля

выполненных в установленный срок контрольных точек и уровень кассового освоения средств, направленных на реализацию проекта, а также степень их влияния на реализацию проекта.

Проектный подход не является новым инструментом управления, однако признан одним из эффективных механизмов регулирования социально-экономического развития территории. Предпосылками применения проектного управления в государственном секторе стали бюджетный дефицит, необходимость модернизации и перестройки экономики страны для обеспечения ее конкурентоспособности и безопасности на международной арене и недостаточно высокий уровень эффективности государственных органов.

Существующая в стране система проектной деятельности, основанная на реализации национальных проектов, нуждается в дальнейшем методологическом, нормативно-правовом и технологическом совершенствовании. При этом в качестве одного из направлений повышения ее эффективности может стать разработка методики оценки результативности реализации проектов и дальнейшее ее внедрение в практику управления государственными проектами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Глуханов Д.А. Актуальность использования проектного подхода в управлении / Д.А. Глуханов, О.В. Чернова // Материалы I Республиканской науч.-практ. конф. «Экономика. Наука. Инноватика» (20 марта 2020 г.). — Донецк: Донецкий национальный технический университет. — 2020. — С. 62-65.

2. Стратегическое планирование и аудит социально-экономического развития региона / И.А. Тажитдинов. — М.: Экономика, 2012. 310 с. ISBN 978-5-28203241-3.

3. Public-Sector Project Management. Meeting the Challenges and Achieving Results [Управление проектами в государственном секторе. Решение проблем и достижение результатов]. / D.W. Wirick. — New Jersey: Wiley, 2009. 267 с. doi: 10.1002/9780470549131.index. — (На англ. яз.).

4. Renata G. Is BPM truly a critical success factor for ERP adoption? An examination within the public sector [Действительно ли BPM является решающим фактором успеха внедрения ERP? Экспертиза в государственном секторе] / G. Renata. DOI: 10.1016/j.procs.2020.09.058 // Procedia Computer Science [Компьютерные науки Procedia]. — 2020. — № 176, — С. 3389-3398. — (На англ. яз.).

5. Реформа государственного управления: международный опыт / Н. Мэннинг, Н. Парисон. — М.: Весь мир, 2003. — 493 с.

6. Красильников Д.Г. Современные западные управленческие модели: синтез New Public Management и Good Governance / Д.Г. Красильников, О.В. Сивинцева, Е.А. Троицкая // — 2014. — М.: Ars Administrandi. Искусство управления. — № 2.

— С. 45-62.

7. Kaczorowska A. Traditional and agile project management in public sector and ICT [Традиционное и гибкое управление проектами в государственном секторе и ИКТ] / A. Kaczorowska. DOI: 10.15439/2015F279 // 2015 Federated Conference on Computer Science and Information Systems [Федеративная конференция 2015 г. по компьютерным наукам и информационным системам]. — 2015. — С. 1521-1531.

— (На англ. яз.).

8. Karaj A. Transforming a Public Sector Company: From Stone Age to Agile [Трансформация компании государственного сектора: от каменного века к Agile] / A. Karaj, J. Little. DOI: 10.1109/AGILE.2013.30 // 2013 Agile Conference (AGILE) [2013 Agile-конференция (AGILE)]. — 2013. — С. 74-81. — (На англ. яз.).

9. Brown T. Modernisation or failure? IT development projects in the UK public sector [Модернизация или провал? Проекты развития ИТ в государственном секторе Великобритании] / T. Brown. DOI: 10.1111/1468-0408.00139 // Financial Accountability & Management [Финансовая отчетность и управление]. — 2001. — № 17(4). — С. 363-381. — (На англ. яз.).

10. Parker R. Organisational culture in the public sector: evidence from six organisations [Организационная культура в государственном секторе: данные шести организаций] / R. Parker, L. Bradley. DOI: 10.1108/09513550010338773 // International Journal of Public Sector Management [Международный журнал управления государственным сектором]. — 2000. — № 13(2). — С. 125-141. — (На англ. яз.).

11. Hal R. (1995). Research Note: Public and Private Managers' Perceptions of Red Tape [Примечание исследования: Восприятие бюрократии государственными и частными менеджерами] / R. Hal, P. Sanjay, B. Barry. DOI: 10.2307/3110348 // Public Administration Review [Обзор государственного управления]. — 1995. — № 55(6). — С. 567-574. — (На англ. яз.).

12. Boyne G. Public and Private Management. What's the Difference? [Государственное и частное управление. В чем разница?] / G. Boyne // Journal of Management Studies [Журнал по изучению управления]. — 2002. — № 39(1). — С. 97-122. — (На англ. яз.).

13. Gasik S. Are Public Projects Different than Projects in other Sectors? Preliminary Results of Empirical Research [Отличаются ли государственные проекты от проектов в других секторах? Предварительные результаты эмпирических исследований] / S. Gasik. DOI: 10.1016/j.procs.2016.09.175 // Procedia Computer Science [Компьютерные науки Procedia]. — 2016. — № 100. — С. 399-406. — (На англ. яз.).

14. Иванова Т.Б. Методологические основы проектного управления реализацией государственных программ субъекта Российской Федерации / Т.Б. Иванова. DOI: 10.34670/AR.2020.64.15.032 // Экономика: вчера, сегодня, завтра. — 2020. — Т. 10. — № 2(1). — С. 313-322.

15. Горчакова Л.И. (2012). Этапы становления и развития теории управления проектами в России и за рубежом / Л.И. Горчакова, Е.Г. Клепаносова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. — 2012. — № 5(156). — С. 22-27.

16. Канкулова М.И. Внедрение программно-целевого метода в бюджетном планировании Российской Федерации / М.И. Канкулова // Архитектура университетского образования: построение единого пространства знаний: сборник трудов IV Национальной научно-методической конференции с международным участием Санкт-Петербург (30 января 2020 г.). — СПб.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. — 2020. — С. 201208.

17.

18.

19.

20. 21.

Кузнецов Н.В. Особенности применения проектного подхода при реализации национальных программ в Российской Федерации / Н.В. Кузнецов. DOI: 10.17513/fr.43068 // Фундаментальные исследования. — 2021. — № 7. — С. 2732.

Олейникова Е.Г. Национальные проекты 2019-2024 гг. и приоритеты социальной политики современной России / Е.Г. Олейникова. DOI: 10.25683/V0LBI.2020.50.167 // Бизнес. Образование. Право. — 2020. — № 1(50). — С. 69-72.

Мак Н.И. (2020). Проектный подход как инструмент управления социально-экономическим развитием региона / Н.И. Мак. D0I:10.35679/2226-0226-2020-10-11-2751-2759 // Научное обозрение: теория и практика. — 2020. — № 11(79). — С.2751-2759.

The project and programme support office handbook [Справочник офиса поддержки проектов и программ] / D. Marsh. — UK: Project Manager Today Publications [Менеджер проектов Сегодня Публикации], 2001. 303 с. — (На англ. яз.).

Pellegrinelli S. Towards a conceptualisation of PMOs as agents and subjects of change and renewal [На пути к концептуализации ОУП как агентов и субъектов изменений и обновлений] / S. Pellegrinelli, L. Garagna. DOI: 10.1016/j.ijproman.2008.12.001 // International Journal of Project Management [Международный журнал управления проектами]. — 2009. — № 27(7). — С. 649656. — (На англ. яз.).

Mak Nina Ivanovna

Office of the Government of the Republic of Bashkortostan Ufa Federal Research Center of the Russian Academy of Sciences, Ufa, Russia

Institute of Socio-Economic Research E-mail: nina.mak.94@mail.ru ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1275-5235 RSCI: https://www.elibrary.ru/author profile.asp?id=957795

Organizational and managerial model of project management and key performance indicators of government projects

Abstract. This article discusses the organizational and economic management system of project management in the public sector of the Russian Federation. The prerequisites, implementation and development features of the project management in government are given. The aim of the work was to comprehensively study this topic and identify perspective areas for further methodological, legal and technological improvement of the project management in the public sector.

The study suggests analyzing the implementation practice of national projects in modern Russia, which are positioned by the government as a driver of economic development. In the study there were used normative-legal and comparative analysis, the method of expert assessments, groupings and system analysis.

This research identified the characteristics of the public sector that affecting on a projects implementation in public sector and the budgetary system reforming stage, which lunches the use of project management elements in government. The main result of the study is the identification of the project management system key characteristics, such as the presence of a unified information resource, structure of project management, uniform methodic guidelines, regular monitoring and a united competence center. Difficulties and unresolved problems identified during this research process will allow to form further development vector of project management system in public sector.

The conducted expert survey made it possible to determine 4 main indicators of the project's efficiency: the achievement level of goal indicators, taking into account the deviation degree from the set value, in timely manner achieved results amount, on time completed checkpoints and the level of money spending of project fund. In addition, the degree of influence of each of the indicators on the implementation of the project was determined. Those main indicators of the project's efficiency will be used for the development of the efficiency assessment methodology for projects in public sector.

Keywords: project approach; project management; project management in the public sector; national projects; regional projects; efficiency assessment of the project in public sector; reforming the budgetary system; socio-economic development; national project funding

Приложение

Анкета экспертного опроса

ФИО:

Место работы/учебы:

Должность/ученая степень (звание):

Контактные данные:

1. Опираясь на информированность, теоретическую подготовку, практический опыт и интуицию, пожалуйста, расставьте веса от 1 до 10 (1 — низкая значимость; 3 — чуть более высокая значимость; 5 — более высокая значимость; 7 — очень высокая значимость; 10 — абсолютно доминирующая значимость; 2, 4, 6, 8, 9 — промежуточные значения) следующим показателям результативности проектов:

№ п/п Наименование показателя результативности проекта Вес показателя

1 Уровень достижения целевых показателей с учетом степени отклонения от заданного значения

2 Доля своевременно достигнутых результатов

3 Доля выполненных в установленный срок контрольных точек

4 Уровень кассового освоения средств, направленных на реализацию проекта

5 Уровень кассового освоения средств, образованных по итогам проведения закупочных процедур в рамках реализации проекта (экономии)

2. Оцените, пожалуйста, степень влияния различных источников аргументации на Ваш ответ. Отвечая на этот вопрос, поставьте необходимые значения от 1 до 10 (1 — низкая значимость; 3 — чуть более высокая значимость; 5 — более высокая значимость; 7 — очень высокая значимость; 10 — абсолютно доминирующая значимость; 2, 4, 6, 8, 9 — промежуточные значения) следующим источникам аргументации:

№ п/п Источник аргументации Уровень влияния

1 Проведённые Вами теоретические и практические исследования по данному направлению

2 Ваши теоретические знания по данному направлению

3 Ваш практический опыт как специалиста в области проектной деятельности, непосредственное участие в проекте

4 Ваша интуиция