CC BY
81
ББК 65.305.143.2-211С6
Ю. В. Тараскина
ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Yu. V. Taraskina
ORGANIZATIONAL-METHODICAL ASPECTS OF MANAGEMENT OF ENTERPRISES OF OIL AND GAS COMPLEX ON THE BASIS OF THE PROCESS APPROACH
Для эффективного управления предприятием в современных условиях необходимо не только качественно и полно спроектировать бизнес-процессы предприятия, но и постоянно поддерживать эти процессы в оптимальном состоянии. Предложена двухконтурная модель управления предприятиями нефтегазового комплекса на основе бизнес-процессов, которая призвана повысить эффективность управления предприятием, т. к. создаваемые два контура управления обеспечивают как контроль соблюдения показателей эффективности процесса, так и повышение эффективности бизнес-процессов в долговременном, стратегическом аспекте. При использовании предлагаемой модели управления бизнес-процессами не ставится цель незамедлительно получить максимальный эффект, напротив, реализация управленческих функций в рамках модели предполагает ежедневную работу по отслеживанию, анализу выполнения бизнес-процессов и принятию решений по улучшению существующей сети бизнес-процессов на предприятии. Определены и раскрыты основные шаги описания бизнес-процессов предприятий нефтегазовой отрасли, предложены рекомендации по выбору инструментов для описания бизнес-процессов с учетом их преимуществ и недостатков.
Ключевые слова: бизнес-процесс, двухконтурная модель, реинжиниринг, постоянное совершенствование, нотация, эффективность.
It is necessary not only to qualitatively and fully design enterprise business processes, but also constantly support these processes in an optimum condition in order to efficiently control the enterprise in modern conditions. The double-circuit control model of enterprises belonging to the oil and gas complex on the basis of business processes is offered. It is urged to increase the efficiency of enterprise management as the created two circuits of management provide both control of observance of efficiency indicators of the process, and increase of the efficiency of business processes in a long-term, strategic aspect. The application of the offered control model of business processes is not intended to immediately gain the maximum effect, but on the contrary, the realization of control functions within the limits of the given model assumes daily work on tracing, analysis of the operation of business processes and decision-making on the improvement of the existing network of business processes at the enterprise. Basic steps of the description of business processes of the enterprises of the oil and gas branch are defined and opened, recommendations on the selection of tools for the description of business processes taking into account their advantages and drawbacks are offered.
Key words: business process, double-circuit model, reengineering, constant perfection, notation, efficiency.
Для эффективного управления предприятием в современных условиях необходимо не только качественно и наиболее полно спроектировать бизнес-процессы предприятия, но и постоянно поддерживать эти процессы в оптимальном состоянии. Рост любой сложной иерархической системы управления (именно к такому типу относятся организационные структуры крупных предприятий нефтегазового комплекса (НГК)) сопровождается снижением эффективности работы, но при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне приемлемом уровне. На наш взгляд, даже качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что в конечном итоге приведет к снижению его эффективности. Помимо этого, внешняя среда, в которой функционируют предприятия НГК, постоянно меняется, обостряется конкуренция и т. д. Для предотвращения снижения эффективности процессов необходимо с пе-
риодичностью не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1 раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть бизнес-процессов тщательной ревизии, проводить мероприятия по их улучшению и совершенствованию.
Для эффективного управления бизнес-процессами и их непрерывного совершенствования мы предлагаем использовать двухконтурную модель управления бизнес-процессами. При использовании предлагаемой модели управления бизнес-процессами не ставится цель незамедлительно получить максимальный эффект, напротив, реализация управленческих функций в рамках данной модели предполагает ежедневную работу по отслеживанию, анализу выполнения бизнес-процессов и принятию решений по улучшению существующей сети бизнес-процессов на предприятии [1].
Предлагаемая модель основывается на так называемом «двухконтурном подходе» к управлению бизнес-процессами предприятия. Суть этого подхода в том, что для эффективного управления предприятием необходимо создать два контура управления. Первый контур называется оперативным, и он необходим для контроля соблюдения показателей эффективности процесса. Второй создается для циклического анализа и повышения эффективности бизнес-процессов в долговременном, стратегическом аспекте.
На рис. 1 представлены основные виды работ, которые должны проводиться при реализации предлагаемой методики.
На первом этапе - «Планирование показателей эффективности бизнес-процесса» - осуществляется планирование показателей эффективности бизнес-процесса.
Второй этап - «Выполнение бизнес-процесса» - представляет собой непосредственное выполнение процесса и может содержать насколько циклов бизнес-процесса за установленный промежуток времени.
К функциям третьего этапа - «Контроль показателей бизнес-процесса» - относятся контрольные функции и функции оперативного управления. На данной стадии проводится оперативный контроль показателей эффективности бизнес-процесса. Осуществляемый контроль дает возможность «отслеживать» процесс и управлять им.
Второй контур управления реализуется начиная с четвертой группы работ - «Анализ». Следует заметить: при разработке предлагаемой нами методической схемы применения двухконтурной модели управления предприятием НГК на основе бизнес-процессов учитывается то, что на предприятии уже внедрена система процессного управления, все бизнес-процессы описаны и регламентированы. Таким образом, после того как циклический процесс непрерывных улучшений будет запущен, результаты предложений по совершенствованию бизнес-процессов будут измеряться на стадии оценки показателей. При получении удовлетворительных результатов на стадии внедрения усовершенствованные бизнес-процессы следует считать новым стандартом [2].
При выполнении группы функций на пятом этапе - «Улучшение показателей бизнес-процесса» - необходимы корректирующие мероприятия, включающие в себя следующее:
1. Работы по изменению регламентов выполнения бизнес-процессов.
2. Работа с персоналом (обучение, повышение квалификации, аттестация, прием/увольнение и т. д.).
3. Внедрение изменений в инфраструктуру производства (новые средства производства, автоматизации, связи и т. п.).
Следует отметить, что предлагаемые корректирующие мероприятия (в терминологии ISO 9000:2000 - корректирующие и предупреждающие действия) разрабатываются и проводятся для изменения составляющих частей бизнес-процесса (ресурсов). На рис. 1 в виде упрощенной схемы представлена так называемая «двухконтурная модель управления предприятием НГК на основе бизнес-процессов», в которой используются три ресурса или составляющих части бизнес-процесса - регламенты, персонал, инфраструктура. Однако следует отметить, что для данной модели можно использовать методологию «5М», согласно которой составляющие части бизнес-процесса или ресурсы делятся на технологию (Method), персонал (Man), оборудование (Machinery), материалы (Material), производственную среду (un Milieu ouvrier [франц.]).
Регламенты
Рис. 1. Двухконтурная модель управления предприятием НГК на основе бизнес-процессов.
Источник: разработано автором
В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования бизнес-процессов предприятия нефтегазовой отрасли. Она состоит из классических стадий планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения в едином управленческом цикле управления. Следует заметить, что в концепции данной модели трудно определить, где начинается цикл, т. к. циклический процесс не имеет ни начала, ни конца. В зависимости от специфики предприятия, использующего эту модель, можно начать с любой из трех первых стадий. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.
По нашему мнению, для предприятий, где уже внедрена процессная система управления предприятием, первой стадией целесообразно считать стадию оценки показателей, которая оценивает значения показателей эффективности бизнес-процессов. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты этих измерений служат основой для создания базы для дальнейшего планирования процесса совершенствования. В то же время при реализации последующих циклов данного процесса созданная база позволит понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения.
После того как этот циклический процесс запущен, после каждого оборота результаты текущих измерений следует сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Сравнение результатов поможет дать объективную оценку и понять, достаточными ли были введенные улучшения, а также оценить эффект в привязке к затраченным усилиям, т. е. определить эффективность. Одновременно с этим следует сравнить значения показателей с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный стимул и информацию для планирования последующего цикла совершенствования бизнес-процессов.
В рамках оперативного управления (реализация первого контура управления), как показывают исследования, наименее исследован и проработан процесс описания бизнес-процесса. На этом этапе оперативного управления выбираются способы описания бизнес-процессов, инструменты описания, после чего составляются схемы бизнес-процессов, разрабатываются регламенты, инструкции и другие документы. Пошаговый процесс описания бизнес-процессов представлен на рис. 2.
Рис. 2. Схема пошагового описания бизнес-процесса
Шаг 1. Выбор способа описания бизнес-процесса.
В настоящее время используются три основных способа описания бизнес-процесса:
1. Текстовый.
2. Табличный.
3. Графический.
Первый способ представляет собой последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Если для описания бизнес-процесса выбран текстовый метод, то результатом описания будут регламентирующие документы, некоторые из них будут являться процессными регламентами. В разных организациях регламенты могут иметь различное название (регламенты, процедуры, технологические регламенты и т. д.).
Второй способ - это более структурированный способ, основанный на том, что бизнес-процесс разбивается по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждая строчка и столбец имеют определенное значение.
Третий способ - это графические подходы, с помощью которых бизнес-процесс может быть представлен в виде графических образов. Достоверно установлено, что менеджер является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов, следовательно, полученная текстовая информация раскладывается им на образы, а информация, представленная в графическом формате, будет воспринята его мозгом одновременно. Преимущества и недостатки приведенных выше способов описания бизнес-процессов представлены в табл. 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки различных способов описания бизнес-процессов
Способ описания Преимущества Недостатки
Текстовый Представляет собой наиболее полное описания бизнес-процесса Описание в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно, т. к. текстовая информация воспринимается человеком последовательно
Табличный Таблицу более просто читать, легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности выполняются работы в бизнес-процессе. Может использоваться в комплексе с автоматизацией Содержит большое количество текстовой информации
Графический Информация воспринимается мозгом человека одновременно. Значительно повышаются возможности по анализу и принятию решений по совершенствованию Схемы могут быть достаточно громоздкими
На практике на предприятиях нефтегазовой отрасли наиболее широко применяются главным образом текстовые методы описания бизнес-процессов. Между тем, по нашему мнению, этого совершенно недостаточно для успешного функционирования предприятий и осуществления деятельности по непрерывному совершенствованию бизнес-процессов на предприятиях НГК. Наиболее целесообразно применять вышеперечисленные способы в комбинации, причем каждый бизнес-процесс должен быть описан как минимум двумя способами: текстовый + табличный; текстовый + графический. Первые два способа описания бизнес-процессов достаточно широко освещены в литературе, поэтому в рамках данного исследования будут рассматриваться преимущественно графические способы описания бизнес-процессов, т. к. именно их можно эффективно использовать для непрерывного совершенствования бизнес-процессов предприятий НГК.
Шаг 2. Сбор информации при описании бизнес-процесса.
Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов определяющим фактором будет выбор правильного метода и источника информации для описания. Основные источники информации для описания и методы ее сбора представлены в табл. 2.
Таблица 2
Методы сбора информации для описания бизнес-процесса
Метод Сущность метода Преимущества Недостатки
Документы, уже существующие в организации Собрать, структурировать и проанализировать уже имеющиеся в компаниях документы, регламентирующие их деятельность: регламенты бизнес-процессов, положения по подразделениям, должностные инструкции Многие элементы бизнес-процессов уже описаны в различных документах и отчетах Документы и регламенты могут быть устаревшими
Интервью Последовательное интервьюирование экспертов предметных областей Задавая ситуационно правильные вопросы, всегда можно получить достоверную информацию Значительная продолжительность процесса сбора информации, значительные трудозатраты аналитика
Опросники и анкеты Анкетирование работников компании с помощью опросников и анкет Позволяет массово и достаточно быстро собрать информацию по всей компании Качество информации достаточно низкое, т. к. анкетируемые, в некоторых случаях, преувеличивают или не сообщают определенную информацию и в большинстве случаев подходят формально к заполнению анкет
Рабочие семинары В семинаре участвуют основные участники бизнес-процесса и совместно разрабатывают процессные схемы Качество и скорость полученных результатов при таком методе наиболее высоки Сложно собрать экспертов предметных областей в одно время и в одном месте, большие трудозатраты
Следует отметить, что приведенный перечень дает представление об основных методах сбора информации, хотя и не является исчерпывающим. Каждая организация, в зависимости от специфики своей деятельности, может комбинировать предложенные методы или использовать другие.
Шаг 3. Описание окружения бизнес-процесса.
Окружение бизнес-процесса - это совокупность входов и выходов бизнес-процесса, с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты могут быть как внутренними, так и внешними. Внешние клиенты - это потребители продукции или услуг данного предприятия. Внутренние поставщики и клиенты - это сотрудники компании и ее структурные подразделения, с которыми описываемый бизнес-процесс вступает во взаимодействие.
Однако часто бывает, что после завершения работ по описанию окружения бизнес-процесса количество различных входов и выходов оказывается довольно большим, в результате окружение бизнес-процесса становится перенасыщенным. Для решения этой проблемы рекомендуется применить инструмент первичности - вторичности, который позволяет ускорить, упростить и повысить качество работ по описанию бизнес-процессов. В рамках данного метода следует разделить выходы и входы бизнес-процесса на первичные и вторичные. Основные характеристики вторичных и первичных выходов и входов бизнес-процесса представлены в табл. 3.
Таблица 3
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Элемент Определение и характеристики
Первичный вход Поток объектов, инициирующий начало бизнес-процесса
Вторичный вход Поток объектов, обеспечивающих нормальное протекание бизнес-процесса: правила, оборудование, стандарты и т. д.
Первичный выход Основной результат, то для чего реализуется бизнес-процесс. Определяется назначением, целью бизнес-процесса
Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть затребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса
При описании окружения бизнес-процесса необходимо сделать акцент на описании его первичных выходов и входов. Вторичные выходы и входы следует описывать на уровне подпроцессов, для которых эти входы и выходы являются первичными. В результате работы по описанию окружения должна быть разработана схема окружения бизнес-процесса, на которой должно быть достаточно хорошо видно, какие входы и выходы бизнес-процесса являются первичными, а какие вторичными. Это в значительной степени упростит работу по описанию бизнес-процесса и сделает его максимально эффективным и ориентированным на заданную цель.
Шаг 4. Описание внутренней структуры бизнес-процесса.
В настоящее время существует несколько десятков стандартов описания бизнес-процессов. В рамках предлагаемой нами модели целесообразно применять стандарт нотации ГОЕБ. Применение именно этой нотации позволит быстро и четко определить слабые цепочки процесса, снизить затраты, сократить производственные циклы, устранить управленческие ошибки.
Как известно, существуют две разновидности нотации ГОЕБ: ГОЕБО и ГОЕБЗ. Обе эти нотации основаны на классической схеме описания бизнес-процессов БРБ. Данный стандарт описания бизнес-процессов предлагает ввести три типа входов [3, 4]. Первый тип входов назван также входом, а два других получили название «управление» и «механизмы»:
1. В стандарте ГОЕБО с помощью входа показывают материальные и информационные потоки, которые подвергаются преобразованиям в бизнес-процессе.
2. С помощью управления показываются информационные и материальные потоки, которые не преобразуются в бизнес-процессе, но необходимы для его выполнения.
3. Третий вход - это механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется (люди, основные средства, информация и т. д.).
Выход бизнес-процесса, который описан в стандарте ГОЕБО, полностью соответствует выходу процесса, описанному при помощи БРБ-схемы.
В стандарте ГОЕБО для описания входов и выходов бизнес-процесса используются четыре типа объектов, которые в английском варианте имеют аббревиатуру 1СОМ и на схеме ГОЕБО размещаются в строго отведенных местах относительно работ, которые называют функциональными блоками (табл. 4).
Таблица 4
Входы и выходы бизнес-процесса в стандарте ГОЕГ0
Названия объектов Размещение
Русский вариант Английский вариант
Вход Input Подходит к работе слева
Управление Control Подходит к работе сверху
Механизм Mechanism Подходит к работе снизу
Выход Output Исходит от работы справа
Для описания бизнес-процессов верхнего уровня используется стандарт ГОЕБО, однако он не предназначен для описания алгоритма выполнения работы и временной последовательности выполнения работ. Для решения этой задачи в рамках данной методики будем использовать стандарт ГОЕБЗ.
Для описания бизнес-процессов нижнего уровня наиболее подходит стандарт ГОЕБЗ, содержащий объекты (логистические операторы), при помощи которых можно показать альтернативы и места принятия решений в бизнес-процессе, а временную последовательность работ можно показать с помощью объектов - стрелок. Связи между работами делятся на три типа, обозначения, смысл и названия которых приведены в табл. 5.
Таблица 5
Типы связей между работами в стандарте ГОЕГ3
Название связи Вид связи Смысл связи
Связь предшествования І 1 ► 2 1 Обозначает, что вторая работа начинает выполняться после завершения первой
Связь отношения 1 1 1—^ 2 1 1 г | Г г | Обозначает, что вторая работа может начинаться и даже закончиться до момента, когда закончится выполнение первой
Связь потоков объектов і ] Документ г і і 1 І 2 і ! ! і- ' Одновременно обозначает временную последовательность работ и материальный либо информационный поток
Помимо наличия нескольких типов связей между работами, логические операторы в стандарте ГОЕБЗ, которые в данном случае называются «перекрестками», тоже делятся на три типа: «исключающий ИЛИ», «И», «ИЛИ».
В табл. 6 приведены обозначения, названия и смысл всех типов перекрестков как в схемах схождения, так и в схемах расхождения.
Таблица 6
Типы перекрестков в схемах схождения и расхождения
Названия перекрестков Обозначения перекрестков Смысл перекрестков
Схема расхождения Схема схождения
«Исключающий ИЛИ» Х Только одна последующая работа запускается Только одна предшествующая работа должна быть завершена
«И» асинхронный & Все последующие работы запускаются Все предшествующие работы должны быть завершены
синхронный & Все последующие работы запускаются одновременно Все предшествующие работы должны быть завершены одновременно
«ИЛИ» асинхронный О Одна или несколько последующих работ запускаются Одна или несколько предшествующих работы должны быть завершены
синхронный О Одна или несколько последующих работ запускаются одновременно Одна или несколько предшествующих работы должны быть завершены одновременно
Последней отличительной чертой стандарта ГОЕБЗ является использование на схеме бизнес-процесса такого элемента, как объект ссылки, который связывается с работами и перекрестками. С помощью объектов ссылки показывается прочая важная информация, которую целесообразно зафиксировать при описании бизнес-процесса.
Отличительные черты предлагаемой модели управления предприятием на основе бизнес-процессов и её положительные стороны заключаются в следующем:
1. Предложенная модель повышает эффективность управления предприятием, т. к. создаваемые два контура управления обеспечивают как контроль соблюдения показателей эффективности процесса, так и повышение эффективности бизнес-процессов в долговременном, стратегическом аспекте.
2. Определены и раскрыты основные шаги описания бизнес-процессов предприятий нефтегазовой отрасли. В отличие от работ других авторов, шаги структурированы, описаны задачи для каждого шага, определены конечные желаемые результаты каждого шага, что значительно облегчает применение методики.
3. Пошаговая методика предлагает рекомендации по выбору инструментов для описания бизнес-процессов с учетом их преимуществ и недостатков и не противоречит предложенной нами двухконтурной модели управления предприятиями НГК на основе бизнес-процессов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. -М.: РИА «Стандарты и качество», 2ОО9. - 4О8 с.
2. Тараскина Ю. В. Модель разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов нефтяных компаний // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. - 2010. - № 1. - С. 203-210.
3. Ковалев С., Ковалев В. Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. - 2005. - № 5. - С. 2-9.
4. Мерзликина Г. С., Варфоломеева А. М. Процессное управление предпринимательской структурой // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. - 2010. - № 2. - С. 199-203.
Статья поступила в редакцию 11.10.2011
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Тараскина Юлия Викторовна - Астраханский государственный технический университет; ассистент кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; [email protected].
Taraskina Yulia Victorovna - Astrakhan State Technical University; Assistant of the Department "Industrial Management and Business Organization"; [email protected].
