CC BY
18
УДК 65.012.1 + 330.341
DOI: 10.24151/2409-1073-2018-2-58-63
Организационно-финансовое сопровождение программы развития1 Д. Б. Рыгалин, О. В. Седова, А. В. Ларчиков
Национальный исследовательский университет «МИЭТ», Москва, Россия sedova@unicm.ru
Статья посвящена аспектам организационно-финансового сопровождения программы развития. Авторы акцентируют внимание на актуальности формирования кластера потенциальной инновации в качестве наиболее эффективной организационной формы взаимодействия участников программы развития и определяют возможности организационно-финансового сопровождения создания и взаимодействия такого рода микрокластеров и системообразующую роль Инновационно-технологического центра в этом процессе. Рассматривая механизм организационного сопровождения программы развития с международным участием, авторы раскрывают средства достижения синергетического эффекта от международного сотрудничества.
Ключевые слова: организационно-финансовое сопровождение; микрокластер; программа развития; наукоемкое предприятие; международное сотрудничество.
Development Program's Organizational and Financial Support1
D. B. Rygalin, O. V. Sedova, A. V. Larchikov
National Research University of Electronic Technology, Moscow, Russia sedova@unicm.ru
The article is devoted to aspects of organizational and financial support of the development program. The authors focus on the relevance of forming a cluster of potential innovation as the most effective organizational form of interaction among the development program participants and determine the possibilities of organizational and financial support for the creation and interaction of such micro clusters and the role of Innovative Technological Center in this process. The authors consider the aspects of the formation of the mechanism of organizational support for the development program with international participation and disclose the ways to achieve synergistic effect of international cooperation.
Keywords: organizational and financial support; micro cluster; development program; science-intensive enterprise; international cooperation.
Текущее организационно-финансовое сопровождение программы развития является составляющей частью методики формирования организационного системного
© Рыгалин Д. Б., Седова О. В., Ларчиков А. В.
интегратора, направленной на построение организационной формы кластерного взаимодействия между участниками инновационного цикла по созданию прогрессивной
1 Публикация подготовлена в рамках поддержанного РФФИ проекта № 15-02-00510.
1 The reported study was partially supported by RFBR, research project No. 15-02-00510.
Рыгалин Д. Б., Седова О. В., Ларчиков А. В.
наукоемкой продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. Организационно-финансовое сопровождение программы развития направлено на создание условий для своевременного и качественного выполнения программных заданий. Механизм сопровождения программы развития основан на дереве целей, решений и работ. Дерево целей позволяет осуществить декомпозицию сложной генеральной цели на иерархическую совокупность простых целей, ясных для исполнения.
В условиях рыночной нестабильности для предприятий, работающих в области создания и коммерциализации инновационной высокотехнологичной продукции, децентрализация, по мнению С. В. Дро-нова, является наиболее рациональным способом построения организационной структуры. В результате исследований была выявлена наиболее эффективная организационная форма взаимодействия участников программы развития — кластер потенциальной инновации (микрокластер) [1; 2; 3]. Основные признаки микрокластера:
— наличие аналогичной системообразующей инновационной идеи у всех субъектов кластера потенциальной инновации;
— идентичность или смежность областей деятельности у функционально различных субъектов;
— готовность потенциального кластера к инновационной реализации интеллектуальной собственности.
Основой формирования такого рода микрокластеров служит база данных о состоянии организации — участников программы развития, а также база данных, включающая требования, условия, ограничения и характеристики целевой составляющей программы развития. Далее проводится сопоставление условий эффективности выполнения элементов программы с компетенциями и возможностями ее участников, при этом в качестве инструмента оценивания предлагается модель определения разности функциональных потенциалов партнеров (см. рис. 1) [4]. Выбор субъектов микрокластеров осуществляется с учетом оценки соответствия их компетенций требованиям к инновациям. Далее группа юристов и инновационных менеджеров работает с будущими субъектами кластеров
потенциальных инноваций и определяет организационно-правовые основы их взаимодействия между собой и с головной организацией.
Компетенции по созданию стимулирующих факторов, повышающих стремление организаций к деятельности в рамках кластера и к инновационному развитию, целесообразно делегировать Инновационно-технологическому центру (ИТЦ), который будет выполнять системообразующую роль и вокруг которого будет формироваться высокотехнологичный отраслевой кластер (см. рис. 2) [2].
Применительно к организационному сопровождению создания и развития кластера потенциальной инновации ИТЦ решает следующие задачи:
— определение и обеспечение элементов инфраструктуры, необходимых для формирования законченной инновационной цепочки;
— разработка концепции и схемы сотрудничества субъектов кластера потенциальной инновации между собой и с субъектами отраслевого кластера;
— формирование устойчивых отношений между субъектами кластера потенциальной инновации, основанных на соглашении о распределении прав на конечную интеллектуальную собственность, которая будет получена в ходе реализации программы развития, а также на соглашении о распределении прав на финансовые результаты;
— содействие в разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной высокотехнологичной продукции;
— юридическая поддержка;
— привлечение источников финансирования на реализацию проектов;
— консалтинговая поддержка на всех стадиях развития.
В процессе реализации инновационного цикла осуществляется активное взаимодействие локальных микрокластеров. Совместное решение конкретных задач при общении руководителей микрокластеров между собой и с руководителями головной организации позволяет снизить оперативную нагрузку на высшее руководство, освободить время для решения стратегических задач.
Партнер/БП БП1 бп2 БП, бп4 БП,
А 0,6 1 л п т
БЛОК 1 Алгоритм определения степени участия партнеров в бизнес-процессах выполнения программы развития 1 Матрица «Партнеры — БП»
Б 0
В
Г 0
д 0,4
Итого 1,0 1
Партнер/БП БП1 бп2 БП, бп4 БП, Нормативное значение Уровень компетентности партнеров Показатель уровня нереализованных возможностей
А 2,0 0,6
БЛОК 2 Алгоритм определения уровня компетентности партнеров по бизнес-процессам 1 Матрица уровня соответствия результатов установленным нормам
Б 4,0 0,2
В 3,0 0,4
Г 3,5 0,3
д 4,5 0,1
Уровень компетентности по БП 3,3
Партнер/кфу кфу, кфу2 кфу, кфу4 кфу5 Важность партнера
А 0,80 0,26 0,36 0,40 0,35 0,49
Б 0,00 БЛОК 4 Алгоритм определения степени участия партнера в создании и поддержке КФУ 1 Матрица «Партнеры — КФУ»
В 0,00
Г 0,00
д 0,20
Итого 1,00
БП/КФУ КФУ! КФУ2 КФУ, КФУ4 КФУ5 Относитель ная важность БП
ш 0,3 к (ТОК т
БП] 0,5 Алгоритм выявления зон дисбаланса в партнерских отношениях на основе ключевых факторов успеха (КФУ) 1 Матрица «БП-КФУ» 0,17
бп2 0,06
БП3 0,5 0,37
бп4 0,30
бп5 0,11
Итого 1 0 1,00
Уровень
яости по БП
2,8
4,3
2,3
уровень нереализованных возможностей
высокий 1,00
0,90 БЛОК 5 Алгоритм определения стратегии взаимодействия с партнером 1 Матрица «Риски — Нереализованные возможности»
0,80
0,70
0,60
средний 0,50
0,40
0,30
низкий 0,20
0,10
0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00
низкий средний высокий
риск смены партнера
Рис. 1. Система матричных моделей и алгоритмов регулирования внутрикластерных отношений на основе синхронизации взаимодействия
Отраслевые НИИ и КБ региона
Интенсификация центростремительных сил объединения организаций в территориально-отраслевой кластер
\
Кредитно-финансовые организации
Государство
Управляющие воздействия
Субъекты образования в регионе
Отраслевые промышленные предприятия региона
Региональный ИТЦ
Наличие квалифицированных кадров как по отраслевой специфике, так по специфике инновационного менеджмента Наличие современной опытно-экспериментальной отраслевой инфраструктуры Осуществление перспективных научных разработок
Концентрация интеллектуального потенциала региона (нематериальные активы и субъекты — носители инноваций) Наличие ключевых способностей к организации инновационной деятельности Наличие устойчивых связей с научными и образовательными организациями, промышленными предприятиями региона
\
Интенсификация центростремительных сил объединения организаций в территориально-отраслевой кластер
/
Малые инновационные фирмы региона
Рис. 2. Центростремительные силы формирования территориально-отраслевого кластера [2]
Экономика инновационного развития: теория и практика
При сопоставлении условий эффективности выполнения элементов программы развития с компетенциями и возможностями ее участников проводится сравнительный анализ и аудит. Задача аудита заключается в выявлении недостающих ресурсов и компетенций и поиске источников удовлетворения потребности в них. По результатам сравнительного анализа условий и возможностей формируются критические мероприятия, перечень которых включается в систему плановых решений.
Стадии развития кластеров потенциальных инноваций, в силу разной специфики, требуют привлечения средств из различных источников финансирования. Способы привлечения средств: инициация совместных программ с Фондом развития и Агентством инновационного развития, финансирование за счет средств Правительства Москвы, самофинансирование за счет взносов субъектов высокотехнологичного кластера, в том числе на участие в выставках, конференциях и т. д.
Одним из основных свойств системы организации отраслевого кластера является стремление к многообразию. Потребность в недостающих ресурсах и компетенциях может быть обеспечена через привлечение новых организаций в кластер потенциальной инновации, в том числе из других государств, что позволит достичь синергетического эффекта и откроет для кластера новые возможности, а именно: стратегическое развитие в различных направлениях (по матрице Ансоффа [5]) и различные варианты партнерства, исходя из выбранной стратегии.
Решение задачи коммерциализации инновационной продукции в условиях невысокого спроса на отечественном рынке, что может быть следствием недостаточной готовности потребителей к инновациям, предполагает возможность выхода на новые зарубежные рынки. Недостаток ресурсов восполняется за счет зарубежных инновационных разработок и отечественных товаров, спрос на которые не удовлетворен, в том числе комплектующих.
Однако синергетический эффект от международного взаимодействия достигается при выполнении НИ ОКР с привлечением интеллектуальных, финансовых, материальных ресурсов иностранного партнера и последующей коммерциализацией созданной совместно высокотехнологичной инновационной продукции не только в России, но и за рубежом.
В качестве средства обеспечения эффективного международного сотрудничества рассматривается механизм организационного сопровождения программы развития, который предусматривает создание благоприятных условий для взаимодействия субъектов кластера с зарубежными партнерами, формирование единой базы данных для потенциальных участников программы развития и иностранных компаний по основным направлениям развития, мониторинг их потребностей и возможностей в целях формирования кластера потенциальной инновации.
Для организационного сопровождения программы развития с международным участием необходимы собственные и сторонние ресурсы. В качестве платформы организации международного сотрудничества может быть использован сторонний ресурс — Европейская сеть поддержки предпринимательства Enterprise Europe Network. На основе мониторинга предложений и запросов определяются варианты формирования кластеров потенциальной инновации. Далее субъекты отраслевого кластера, обладающие необходимыми компетенциями и ресурсами, привлекаются к участию в международных микрокластерах, что делает головная организация. Помимо установления первичного контакта с организациями и привлечения их к участию в брокерских мероприятиях платформы, в ее компетенцию входит консалтинг по вопросам оформления и размещения информации на платформе, составление алгоритма предложений и запросов и процедуры их экспертной оценки.
Международное сотрудничество в рамках программы развития реализуется собственными силами кластера посредством участия в международных выставках,
Рыгалин Д. Б., Седова О. В., Ларчиков А. В.
семинарах, конференциях, круглых столах, которые выступают инструментами формирования базы данных будущих партнеров, базы предложений и запросов, необходимой для микрокластера с международным участием. В масштабных программах развития принимает участие множество научно-промышленных, информационных, финансовых и других организаций, различных по потенциалу и уровню профессиональных компетенций. Наличие организационно-финансового сопровождения является одним из ключевых факторов успешности выполнения программы развития, поскольку обеспечивает эффективное взаимодействие участников программы в процессе создания конкурентоспособной инновационной продукции.
Литература
1. Корпоративное управление инновационным развитием: монография / Ю. П. Анискин, Т. А. Ал-лавердиев, А. В. Быков, С. А. Лукичев, Д. Б. Рыгалин; под ред. Ю. П. Анискина. М.: Омега-Л, 2007. 411 с. (Деловая активность).
2. Механизмы создания и функционирования высокотехнологичных отраслевых кластеров: монография / В. А. Беспалов, Д. Б. Рыгалин, В. Б. Леонтьев, А. В. Микитась; под ред. С. Г. Полякова. М.: МИЭТ, 2010. 164 с.: ил.
3. Рыгалин Д. Б., Седова О. В., Ларчиков А. В. Особенности формирования и кластеризации участников программы развития // Экономические и социально-гуманитарные исследования. 2017. № 1 (13). С. 38—42.
4. Трансформация бизнеса в условиях рыночной нестабильности: монография / Н. К. Моисеева, Т. Н. Гончарова, О. А. Марина, О. В. Седова; под ред. Н. К. Моисеевой. М.: Курс: НИЦ Инфра-М, 2015. 407 с. (Наука).
5. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.
Поступила после доработки 12.02.2018
(Россия, 124498, Москва, г. Зеленоград, пл. Шокина, д. 1), заместитель начальника Центра коммерциализации и трансфера технологий МИЭТ, sedova@unicm.ru
Ларчиков Александр Викторович — кандидат физико-математических наук, заместитель начальника Центра коммерциализации и трансфера технологий Национального исследовательского университета «МИЭТ» (Россия, 124498, Москва, г. Зеленоград, пл. Шокина, д. 1), lartchikov@unicm.ru
References
1. Korporativnoe upravlenie innovatsionnym raz-vitiem (Innovative Development Corporate Management), monografiya, by Yu. P. Aniskin, T. A. Allaverdi-ev, A. V. Bykov, S. A. Lukichev, D. B. Rygalin, pod red. Yu. P. Aniskina, M., Omega-L, 2007, 411 p., il., Delovaya aktivnost'.
2. Mekhanizmy sozdaniya i funktsionirovaniya vysokotekhnologichnykh otraslevykh klasterov (Mechanisms for High-Technology Sectoral Clusters Building and Functioning), monografiya, by V. A. Bespalov, D. B. Rygalin, V. B. Leont'ev, A. V. Mikitas', pod red. S. G. Polyakova, M., MIET, 2010, 164 p., il.
3. Rygalin D. B., Sedova O. V., Larchikov A. V. Oso-bennosti formirovaniya i klasterizatsii uchastnikov program-my razvitiya (Features of Development Program Participants Forming and Clustering), Ekonomicheskie i sotsial'no-gu-manitarnye issledovaniya, 2017, No. 1 (13), pp. 38—42.
4. Transformatsiya biznesa v usloviyakh rynochnoi nestabil'nosti (Business Transformation in the Market Uncertainty Conditions), monografiya, by N. K. Moise-eva, T. N. Goncharova, O. A. Marina, O. V. Sedova, pod red. N. K. Moiseevoi, M., Kurs, NITs Infra-M, 2015, 407 p., Nauka.
5. AnsoffI. Strategicheskoe upravlenie (Strategic Management), per. s angl. M., Ekonomika, 1989, 519 p.
Submitted after updating 12.02.2018
Rygalin Dmitriy B., Doctor of Economics, head of Center of Commercialization and Transfer of Technologies, National Research University of Electronic Technology (Russia, 124498, Moscow, Zelenograd, Shokin sq., 1), rygalin@unicm.ru
Sedova Olga V., Candidate of Sciences (Economics), associate professor of Marketing and Project Management Department and deputy head of Center of Commercialization and Transfer of Technologies, National Research University of Electronic Technology (Russia, 124498, Moscow, Zelenograd, Shokin sq., 1), sedova@unicm.ru
Рыгалин Дмитрий Борисович — доктор экономических наук, начальник Центра коммерциализации и трансфера технологий Национального исследовательского университета «МИЭТ» (Россия, 124498, Москва, г. Зелено-
град, пл. Шокина, д. 1), rygalin@unicm.ru Larchikov Aleksandr V., Candidate of Sciences
(Physics and Mathematics), deputy head of Center Седова Ольга Валерьевна — кандидат эконо- of Commercialization and Transfer of Technolo-
мических наук, доцент кафедры маркетин- gies, National Research University of Electronic
га и управления проектами Национального Technology (Russia, 124498, Moscow, Zelenograd,
исследовательского университета «МИЭТ» Shokin sq., 1), lartchikov@unicm.ru
