CC BY
76
SCIENCE TIME
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ УГОЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Черникова Оксана Петровна, Сибирский государственный индустриальный университет, г. Новокузнецк
E-mail: chernikovaop@yandex. ru
Аннотация. В статье приведено авторское видение организационно -экономического механизма мотивации работников угольных предприятий в современных условиях.
Ключевые слова: мотивация, организационно-экономический механизм мотивации, угольное предприятие, управление персоналом.
В условиях высокой интенсивности изменений и жесткой конкуренции на рынке выигрывает предприятие, обладающее наиболее квалифицированными специалистами. Поэтому приоритетами кадровой политики угольных компаний должны стать [1]: достойная оплата полноценного и высокопроизводительного труда работников; развитие кадрового потенциала в соответствии с модернизацией производства и совершенствованием системы управления; инвестирование в персонал в соответствии с повышающимися требованиями к его квалификации; ориентация на социальную ответственность бизнеса; укрепление престижа работы в компании.
Эти приоритеты нашли отражение в предлагаемом организационно -экономическом механизме мотивации работников угольных предприятий, представленном на рис. 1.
Важным элементом в планировании экономических показателей является определение необходимого и достаточного размера оплаты производительного и безопасного труда. Существующие нормативные ориентиры на государственном уровне отражают лишь минимальные потребности, например, прожиточный минимум в регионе [2]. Минимальный размер оплаты труда, установленный федеральным законом, в настоящее время не отражает даже физиологически необходимых прожиточных норм. Поэтому при определении среднего размера оплаты труда работника, угольная компания должна учитывать рост стоимости жизни в регионе. Желательно чтобы менеджмент компании периодически
SCIENCE TIME
самостоятельно определял стоимость потребительской корзины, то есть набора потребительских товаров и услуг, необходимого и достаточного для нормальной жизни мужчины трудоспособного возраста. Именно с учетом вышеуказанных показателей должна строиться и система премирования персонала.
Рис. 1 Организационно-экономический механизм мотивации работников горных
предприятий
В современных условиях на угольных предприятиях система мотивации деятельности работников основана на показателях работы соответствующих структурных подразделений, при этом личный вклад работника в достижение этих показателей не учитывается [3]. Предлагаемая система предусматривает, что премия работника должна зависеть не только от результатов работы его структурного подразделения, но и от его личных результатов и от того, насколько работник соблюдает требования техники безопасности.
SCIENCE TIME
Для оценки эффективности деятельности структурных подразделений каждая цель предприятия декомпозируется на цели подразделений и менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения (менеджера) должна способствовать достижению цели организации.
Для оценки эффективности протекания процессов используют, как правило, два критерия - максимум эффекта, соответствующий принципу максимизации (достижение наибольшего результата при заданном объеме затрат) и минимум затрат, соответствующий принципу минимизации (достижение определенного результата при наименьших затратах).
Применительно к горно-подготовительным участкам, критерием эффективности является оптимальный срок окончания работ при минимальных затратах [4]. Любой из рассматриваемых критериев эффективности должен проверяться на соответствие конкретным условиям горного производства шахты в процессе подготовки очистной линии, которая формируется под влиянием большого числа внешних и внутренних факторов, что и обосновывает комплексный подход при определении структуры критерия.
Главный критерий качественной подготовки очистного фронта. (Кподг) -соответствие времени отработки и подготовки выемочных столбов, т.е. минимум отклонения сроков ввода в эксплуатацию новых комплексно-механизированных забоев от сроков окончания отработки выемочных полей, позволяющего минимизировать потери добычи угля по шахте [5]:
^ подг
Тотраб . "(Тподг . + Тпз min;
|Д факт " Дпрод min
где Тотраб - время отработки находящегося в эксплуатации выемочного столба, сут.;
Тподг - время подготовки нового выемочного столба, сут.;
Тпз - время выполнения подготовительно-заключительных операций, включающее работы по монтажу горно-шахтного оборудования, его наладке, дегазации, сут., =30-45 сут.;
Дфакт - фактический объем добычи угля по шахте, т/год;
Дпрод - реальный объем реализации угольной продукции, т/год.
Выбор временного критерия обусловлен главной целью горноподготовительной подсистемы - обеспечением непрерывности ведения добычных работ, что определяется запасами подготовленных к отработке столбов (Згот, тыс.т), которые должны обеспечивать годовую работу шахты по добыче угля (Дфакт, тыс.т) или ее превышать [6], т.е.:
SCIENCE TIME
Згот > Дфакт
(2)
Принцип минимизации определяет стоимостной критерий (Кст), оценивающий потребление трудовых и материальных ресурсов в процессе подготовки запасов полезного ископаемого:
к
Зхруд ^ min; 3 „„„ ^ min,
(3)
где Зтруд - трудовые затраты при проведении горных выработок, руб.;
Змат - материальные затраты при проведении горных выработок, руб.
В связи с тем, что подготовка запасов полезного ископаемого включает в себя несколько подсистем (горнопроходческие, монтажные и другие работы), каждой из них должен соответствовать частный критерий эффективности:
к Л ^ " т1п; (4)
1 I с Р1 ^ т1п. ^
где - продолжительность выполнения 1-х работ, входящих в определенную подсистему подготовки готовых к выемке запасов, сут.;
СР1 - текущие затраты на производство 1-го вида работ по подготовке нового выемочного столба, руб.
Оптимальными сроками ведения подготовительных работ следует считать такие, которые обеспечивают своевременную и качественную подготовку очистных забоев, т.е. соблюдается комплексный критерий:
Т = Т + Т •
отраб. подг. пз '
К
опт
Д факт Д прод ; (5)
^ тот ~ Д факт '
SCpi ^ min,
где Копт - критерий оптимальности сроков ведения подготовительных работ.
В конкретных условиях, действующих на шахтах, при разработке годовой программы развития горных работ, рекомендуется вначале исходить из основного критерия (КПодг), после чего устанавливать необходимые сроки, максимальную длительность ведения всех видов горных работ по подсистемам подготовки и определять затраты.
У представителей рабочих специальностей способности к абстрактно-логическому мышлению, как правило, ниже среднего, зато у них хорошо развито наглядно-образное и конкретно-действенное мышление, в связи с чем, они успешно занимаются физическим трудом, создавая материальные ценности своими руками. Не стоит взывать к их логике, пытаясь объяснить сложные и запутанные расчеты оплаты труда. Все выкладки должны быть простыми и основываться на таких показателях, как выполнение плана, соблюдение дисциплины и требований техники безопасности.
Исходя из разработанных критериев, для оценки эффективности работы горно-подготовительного участка угольной шахты за месяц предлагаются следующие показатели:
- протяженность проведения подготовительных горных выработок, обеспечивающая выполнение плана по времени подготовки необходимого объема готовых к выемке запасов (Ь, м);
- себестоимость 1 погонного метра проведения выработки, (СМ, руб./м).
Каждый выбранный показатель является составной частью формулировки
цели. Когда в формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с показателем (повысить, снизить и т.д.), последнему придают определенную направленность:
- лучше меньше - в случаях, когда цель заключается в снижении затрат, времени выполнения работ и т.п.;
- лучше больше - когда необходимо повысить такие показатели, как объем производства, протяженность проведения подготовительных горных выработок, прибыль, и т. п.;
- точно - качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект и т.п.
Применительно к горно-подготовительной подсистеме, направления показателей могут быть следующими: по протяженности проведения подготовительных горных выработок - «лучше больше» или «точно» в зависимости от состояния развития горных работ на предприятии и уровня затрат; по себестоимости 1 п. м проведения выработки - «лучше меньше».
Показатели, как правило, имеют разный вес, так как вклад каждого из них в достижение цели предприятия может различаться. Предложения автора по удельному весу показателей, характеризующих эффективность работы горно-подготовительной подсистемы за месяц, приведены в табл.1.
Для каждого показателя необходимо установить целевое значение (план), с помощью которого оценивается эффективность работы подразделения.
Таблица 1
Удельный вес показателей эффективности работы горно-подготовительной подсистемы за месяц
Показатель Удельный вес, %
1. Ь, м 70
2. СМ, руб./м 30
Пример расчета эффективности работы горно-подготовительного участка за месяц приведен в табл.2.
Таблица 2
Расчет показателей эффективности работы горно-подготовительного участка за месяц
Показатель Целевое значение Фактическое значение Удельный вес показателя, % Уровень достижения цели, %
1. Ь, м 300 м 320 70 107
2. СМ, руб./м 35000 33000 30 106
Эффективность работы участка, % 0,7*107+0,3*106=106,7
Рассчитанная величина эффективности работы участка может быть либо процентом начисляемой премии, либо одной из величин, влияющих на размер премии и стимулирующих работников к ее достижению.
Кроме того, при оценке эффективности работы структурного подразделения, можно использовать границы выполнения - это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения [7]. Границы выполнения необходимо устанавливать по подготовительным участкам. Пример границ выполнения показателей эффективности работы горно-подготовительного участка за месяц приведен в табл.3.
Таблица 3
Границы выполнения показателей эффективности работы горно-подготовительного участка за месяц
Наименование показателя Направленность показателя Целевое значение Удель- ный вес, % Минимум Максимум
1. Ь, м Лучше больше 300 70 70% 210 130% 390
2. СМ, руб./м Лучше меньше 35000 30 90% 31500 120% 42000
Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если по истечении срока, отведенного на достижение цели, показатель с направленностью «лучше больше» ниже минимальной границы, либо показатель с направленностью «лучше меньше» выше максимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы показателя с направленностью «лучше больше» или снижение показателя с направленностью «лучше меньше» ниже минимальной границы влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение, либо прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае - о предельном уровне премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой производительности не требуется. В промежутке между минимальным и максимальным уровнем достижения показателей премия устанавливается в размере 1% за каждый процент превышения минимального значения показателя. Пример расчета премии работника горно -подготовительного участка с использованием границ выполнения показателей эффективности работы участка за месяц приведен в табл.4.
Таблица 4
Расчет премии работника горно-подготовительного участка с использованием границ выполнения показателей эффективности работы участка за месяц
Наименование показателя Ь, м См, руб./м Размер премии работника
Целевое значение 300 м 35000 руб./м 15000 руб.
Удельный вес показателя, % 70 30
Минимальное значение показателя 70% 210 м 90% 31500 руб./м
Максимальное значение показателя 130% 390 м 120% 42000 руб./м
Премия при достижении целевого значения 10500 руб. 4500 руб. 15000 руб.
Премия при минимальном значении показателя 70% 7350 руб. 120% 5400 руб.
Премия при максимальном значении показателя 120% 12600 руб. 70% 3150 руб.
Фактическое значение показателя 320 м 33000 руб./м
Фактический размер премии работника 11200 руб. 4770 руб. 15970 руб.
При этом помимо премии, зависящей от показателей эффективности работы структурного подразделения, предлагается использование премии, зависящей от личной эффективности деятельности работника.
Эффективность деятельности работника горного предприятия зависит от следующих показателей:
- количество задач, функций, операций (норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.);
- качество решения задач, функций, операций (соответствие технологии, безошибочность);
- срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и т.п.);
- соблюдение техники безопасности.
По каждому показателю личной эффективности рекомендуется установить свой вес и шкалу. Определив максимальный размер премии работника при
100%-й личной эффективности (в данном примере - 15000 руб.), можно рассчитать размер премии, получаемой за достижение каждого показателя премирования, что делает систему понятной персоналу и обеспечивает материальную заинтересованность (табл.5).
Таблица 5
Матрица индивидуальных показателей эффективности деятельности работников и размера премии при разных уровнях эффективности
Наименование показателя Удельный вес, % Шкала Размер премии при 100%-ой эффективности
1 2 3
1.Количество задач, функций, операций 15 низкое, премии по показателю нет среднее, 60% премии по данному показателю высокое, 100% премии по данному показателю 2250
2.Качество решения задач, функций, операций 25 низкое, премии по показателю нет среднее, 60% премии по данному показателю высокое, 100% премии по данному показателю 3750
3.Срок решения задач, функций, операций 10 большинство сроков нарушено, премии по показателю нет соответствует плану, 60% премии по данному показателю меньше планового, 100% премии по данному показателю 1500
4. Соблюдение техники безопасности 50 выявлены нарушения, премии по показателю нет нарушений нет, 100% премии по данному показателю 7500
продолжение таблицы 5
Размер пре-
мии при 100%-ой эф- 100% / 15000 руб. 15000 руб.
фективности
Любое нарушение техники безопасности влечет какие-либо потери для предприятия в виде остановки производства, поломок оборудования, необходимости выплат компенсаций работникам. Особенно эти потери ощутимы для горного предприятия [8]. Снижение потерь приводит не только к снижению подобных затрат, но и к повышению производительности труда. Все это формирует определенную экономическую выгоду для предприятия, которая выражается не только в получении прибыли, но и в повышении привлекательности для инвесторов и работников.
Поскольку устойчиво высокопроизводительная работа может осуществляться только в случае организации безопасных условий труда, исключающих вероятность возникновения травм и аварий, автор рекомендует наибольший удельный вес в матрице индивидуальных показателей эффективности присвоить показателю «соблюдение техники безопасности». Пример расчета индивидуальной части премии работника горно -подготовительного участка при среднем уровне выполнения индивидуальных показателей эффективности приведен в табл.6.
Таблица 6
Пример расчета индивидуальной части премии работника горно -подготовительного участка при среднем уровне выполнения индивидуальных
показателей эффективности
Наименование показателя Удельный вес, % Шкала Размер премии
1 2 3
1.Количество задач, функций, операций 15 низкое, премии по показателю нет среднее, 60% премии по данному показателю высокое, 100% премии по данному показателю 1350
продолжение таблицы 6
2. Качество решения задач, функций, операций 25 низкое, премии по показателю нет среднее, 60% премии по данному показателю высокое, 100% премии по данному показателю 2142
З.Срок решения задач, функций, операций 10 большинство сроков нарушено, премии по показателю нет соответствует плану, 60% премии по данному показателю меньше планового, 100% премии по данному показателю 900
4. Соблюдение техники безопасности 50 выявлены нарушения, премии по показателю нет нарушений нет, 100% премии по данному показателю 7500
Размер премии при 100%-ой эффективности 100% / 15000 руб. 11892 руб.
Эта система должна заменить существующую систему депремирования, которая работает лишь в виде набора штрафных санкций уже после совершения нарушений, что слабо влияет на предупреждение случаев нарушений техники безопасности. Предлагаемая система должна поощрять за безопасность, а не наказывать за нарушения.
При этом без применения депремирования система будет неполной. Но депремирование должно касаться руководителей предприятия, как лиц, не обеспечивающих безопасных условий труда или намеренно вынуждающих работников нарушать требования техники безопасности для повышения показателей производства. Горный мастер - ключевая фигура в смене, его целевая функция заключается в организации эффективной работы персонала и обеспечении безопасных условий труда. Поэтому предлагается в случае нарушения техники безопасности, повлекшего за собой травму любой степени тяжести, горного мастера лишать индивидуальной части премии в размере 100%,
начальника участка - в размере 50%.
Общий размер получаемой работником горно-подготовительного участка премии будет находиться как сумма премии, зависящей от эффективности работы структурного подразделения, и сумма премии, зависящей от личной эффективности деятельности работника.
Несмотря на субъективность предлагаемых оценок деятельности работников, представленная система премирования имеет следующие достоинства: позволяет сравнивать эффективность деятельности работников структурного подразделения; позволяет проводить мониторинг работы отдельных сотрудников и структурных подразделений в динамике; применима ко всем профессиям и должностям; сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя можно делать выводы о стиле руководства и выявлять зоны неэффективности в подразделениях; мотивирует работников к соблюдению требований техники безопасности; может быть адаптирована к использованию для оценки деятельности работников во всех структурных подразделениях предприятия, привести их данные к единому формату.
В настоящее время на рынке труда ощущается недостаток молодых высокопрофессиональных управленческих кадров. Данная проблема обусловлена множеством причин, главные из которых - отсутствие на предприятиях собственных эффективных систем подготовки руководителей разных уровней, большая доля управленцев пенсионного возраста, снижение качества подготовки дипломированных специалистов и несоответствие уровня компетентности работников их мотивационным ожиданиям.
Для горных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена предоставлением работникам возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационных потребностей в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. [9] Управление кадровым резервом менеджеров занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку руководители являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит эффективность работы компании.
Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании.
Основные цели участников кадрового резерва: достижение более высокого социального и должностного статуса и более высокой оплаты труда; повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью; повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных
способностей, получения ценного трудового опыта и увеличения личной «капитализации» (собственной ценности на внешнем рынке труда).
Горным компаниям рекомендуется формировать оперативный и перспективный резерв на руководящие должности. При этом резервистами работники должны становиться на конкурсной основе.
В рамках развития управленческого потенциала горным компаниям необходимо сотрудничать с ведущими экономическими и управленческими школами бизнес-образования России по программам МВА. Необходимо разработать программы подготовки резерва на должности начальников и заместителей начальников производственных структурных подразделений, в рамках которых проводить теоретическое обучение по технологии производства (с последующей проверкой знаний), стажировки в структурных подразделениях.
Кроме того, следует предусмотреть выполнение коллективных или индивидуальных проектов по разработке мероприятий, направленных на совершенствование производственных процессов, повышение качества продукции, снижение себестоимости и т.п. Наиболее перспективные идеи данных проектов должны быть просчитаны и в дальнейшем реализованы. Механизм оценки и внедрения мероприятий проектов с учетом факторов мотивации приведен на рис.2.
Кроме того, с целью отработки навыков принятия управленческих решений и формирования компетенций, необходимых для работы в команде, необходимы бизнес-тренинги.
С целью подготовки квалифицированных рабочих кадров компании должны взять шефство над профессиональными образовательными учреждениями, проводить практикум-экскурсии, разработать комплексную программу работы с молодежью.
В рамках программы можно проводить научно-технические конференции, организовывать конкурсы профессионального мастерства с последующим присвоением очередных квалификационных разрядов или включением работника в кадровый резерв. Особо отличившихся работников, участников оперативного и перспективного кадрового резервов, необходимо материально стимулировать: выплатой премии, включением в программы «Помощи молодым специалистам ...(в получении высшего образования; в приобретении жилья; в приобретении автомобиля; в организации свадьбы; в приобретении путевки на отдых; в оплате дорогостоящего лечения работнику или члену его семьи)» по желанию работника.
Формирование кадрового резерва позволяет выявлять потенциальных кандидатов на вакантные места среди работников компании. При этом, логичным продолжением становится планирование карьеры работников и кандидатов при помощи лестниц карьерного роста [10]. При построении такой системы необходимо разработать положение о продвижении по службе и контролировать соответствие роста потенциала работника и реализации плана
SCIENCE TIME
развития карьеры. Применение данного инструмента позволяет мотивировать персонал к эффективной деятельности и повышению квалификации, увеличивать степень его лояльности к компании, удерживать перспективных работников [11].
гп никгнгрэ е? лгртэ;-
ГИЕНг!^1 Р^ИТИЮ. }ГЕ5р1Д55Т
Эказ^гга а птэи; гнн
Рушводишь гр}шш. отд^т
Клжам. жпкргы
рргэмъэалнгннг-пгдгг ими гг.1н ая рам-га. лг?^: :>:-Е^ННЗ: жяп^ГЕЭ
EHizpami. швшесгвл
ИиггсЕлалк н грнз^р^гаж тзхннчзоазз; усг-ткжш. рЕсрайша н угагриэпк дажумешацци, гашпшга^ шр:гнз.тэ
Учзт. клэтрг.ть. егет
Fanciii-iEH; пг.тчэангг:- ЗЕОноин'гагого факта. Ешпэга i^-^iaroactzsHHH. i>iijai_T=£HHS с*таг-2;н1?ж?:гЕВ
ЗЕЮвоиичэсЕаа
Зр г- никанара о> щр:пэ;тЕн;;:у ра^Ентню. ^-иалгарня-
Рис. 2 Механизм оценки и внедрения проектных мероприятий
Эффективность системы подбора персонала повышается, так как планирование карьеры и профессионального развития позволяет лучше использовать возможности имеющегося коллектива.
Немаловажную роль в процессе построении лестниц карьерного роста играет создание матриц требований, предъявляемых к должностям (к образованию, опыту, навыкам) [12]. Построение и использование лестниц карьерного роста позволяет: улучшить систему требований к должности; на визуальном примере показать возможности карьерного роста при достижении определенных компетенций; свести требования к занимаемой должности в единую систему, увеличить прозрачность кадровых перестановок; составлять планы развития собственного персонала при кадровых перемещениях, а не заниматься поиском специалистов с других предприятий; усилить нематериальную мотивацию персонала, особенно в условиях прозрачности и ясности предъявляемых требований и функционировании индивидуальных планов развития.
В современных условиях менеджмент предприятий должен осознавать необходимость осуществления инвестиций в формирование лояльного, ответственного работника. С этой целью необходимо разрабатывать и реализовывать социальные программы для персонала, основа которых -создание благоприятных условий для решения всех вопросов жизнедеятельности: лечение и медицинское обслуживание; оздоровление и отдых; формирование здорового образа жизни; улучшение жилищных условий; культурное обслуживание; социальная поддержка ветеранов, инвалидов, многодетных семей.
Пенсионное обеспечение - одна из важных социальных гарантий стабильного развития общества, так как непосредственно затрагивает интересы нетрудоспособного населения страны, а косвенно - практически все трудоспособное население. С 01.01.2011 г. вступил в силу Федеральный закон № 84 от 10.05.2010 г., реализация которого позволила значительно повысить уровень пенсионного обеспечения отдельных категорий работников угольной отрасли. Правом на получение доплаты пользуются лица, работавшие в организациях угольной промышленности непосредственно полный рабочий день на подземных и открытых горных работах по добыче угля и сланца и на строительстве шахт не менее 25 лет, либо не менее 20 лет в качестве работников ведущих профессий - горнодобывающих очистного забоя, забойщиков на отбойных молотках, машинистов горных выемочных машин и получающие пенсии в соответствии с законодательством РФ [13]. Источником финансирования доплат к пенсии шахтеров являются взносы, уплачиваемые угольными предприятиями по дополнительному тарифу в размере 6,7% от начисления в пользу работников, обозначенных в Законе.
Однако с вводом нового законодательства и выплатой доплат угольщикам среди пенсионеров увеличилось количество недовольных реформой. Многим
пенсионерам угольных предприятий не хватило для получения доплаты стажа буквально нескольких дней. Для поддержки таких работников предлагается внести поправку в действующий Федеральный закон о дифференцированной пропорциональной выплате доплат пенсионерам угольной отрасли, которым для получения доплаты не хватает стажа не более 1 месяца.
С целью повышения размера будущих пенсий предлагается механизм софинансирования пенсий работодателями: на каждую 1000 руб., внесенных работником, работодатель софинансирует 1500 руб. При этом выплаты могут носить поощрительный характер, например по итогам квартала. В этом случае при выходе на пенсию работнику будет начислена пенсия с учетом страховых взносов на накопительную часть уплаченных: самостоятельно и работодателем.
Дополнительную пенсию, которая обеспечивается за счет софинансирования, лучше всего размещать в негосударственный пенсионный фонд на именные счета своих работников. Заботясь о будущем своих сотрудников, собственник предприятия укрепляет свой авторитет на рынке труда. Например, ОАО «Южнокузбасская ГРЭС» (собственник компания «Мечел») имеет свой негосударственный пенсионный фонд - «Мечел». Основными целями негосударственного пенсионного обеспечения является выполнение корпоративных задач по социальной поддержке работников при достижении ими пенсионного возраста, своевременное обновление кадрового состава и дополнительная мотивация добросовестного отношения к труду.
Во многих развитых странах нет ограничения на максимально возможный размер пенсии. В России при исчислении размера пенсии учитывается стажевый коэффициент, который не может превышать 1,2. На сегодняшний день на одного пенсионера приходятся чуть более полутора работников. На рубеже 2020 года, по прогнозам специалистов, количество пенсионеров и работников в России сравняется. Может государству стоит поощрять более поздний выход работников на пенсию без увеличения пенсионного возраста? За точку отсчета предлагается брать трудовой стаж - 30 лет - для мужчин и 25 лет - для женщин.
В соответствии с пунктом 17 статьи 14 Закона № 173 - ФЗ при назначении трудовой пенсии по старости предлагается установленный гражданам фиксированный базовый размер трудовой пенсии по старости увеличивать на 6% за каждый полный год страхового стажа, превышающего 30 лет для мужчин и 25 лет для женщин, на день назначения страховой части трудовой пенсии по старости впервые, а для граждан, имеющих право на досрочное назначение трудовой пенсии по старости, на день достижения возраста предусмотренного законодательством. При исчислении размера пенсии по предлагаемой схеме исчезнут ограничения на максимальный размер пенсии и у нас в стране.
Средства, инвестируемые в здоровье работников, являются важной составной частью социального пакета, позволяют сформировать лояльного, ответственного работника, готового к производительному труду. Крупная угледобывающая компания может позволить себе организовать собственную
сеть здравоохранительных учреждений, в состав которой могут войти здравпункты, поликлиники, диагностические центры.
Особое внимание следует уделять профилактике заболеваний, их своевременному выявлению и лечению. Основным механизмом контроля состояния здоровья работников являются периодические медицинские осмотры. Помимо традиционных периодических осмотров сотрудников рекомендуется внедрить программу углубленных медицинских осмотров, позволяющих проводить дополнительные обследования работников, занятых на рабочих местах с воздействием вредных производственных факторов, включающие инструментально-лабораторные исследования и консультации узких специалистов с учетом отраслевой специфики и профессии работников. Возможно создание корпоративной поликлиники для мониторинга здоровья пенсионеров и ветеранов горного производства, целью которой будет являться их медико-психологическая и социальная реабилитация, позволяющая повысить качество жизни, мотивацию к здоровому и активному долголетию.
Кроме того, можно рекомендовать разработать программы корпоративного и индивидуального добровольного медицинского страхования, которые позволят расширить рамки базовой программы обязательного медицинского страхования, предоставить работникам более широкий спектр услуг за счет включения в пакет стоматологических услуг, реабилитационно-восстановительного лечения в санаториях, госпитализации в медицинские учреждения города с размещением в палатах повышенной комфортности.
Одной из важных составляющих здорового образа жизни человека являются занятия физической культурой и спортом. С целью формирования у работников потребности в регулярных занятиях спортом необходимо развивать инфраструктуру спортивных объектов и сооружений: горнолыжные центры, спортивные залы, бассейны, аквапарки и т.п.
Учитывая экономическую неэффективность жилищного строительства за счет средств работодателя, угольная компания может построить свою работу в этом направлении, основываясь на принципе доступности ипотечного кредитования для каждого работника [14]. Для работников должна быть обеспечена доступность при улучшении жилищных условий с использованием различных видов рассрочек платежей и «социальной ипотеки» по следующей схеме: в течение 1,5-2 лет пока идет строительство дома работники вносят ежемесячными платежами до 30% стоимости квартиры в жилищно-инвестиционный фонд. Полный расчет за квартиру перед заселением производится за счет средств от продажи имеющегося «старого» жилья или ипотечного кредита на льготных условиях.
Кроме того, в компании следует разработать программу, направленную на улучшение жилищных условий молодых специалистов в сочетании со
стимулированием творческой активности и роста профессионального мастерства. По итогам конкурсов профессионального мастерства или научно-технических конференций в рамках программы на основании договора купли -продажи молодым специалистам в возрасте до 30 лет компания может предоставить однокомнатные квартиры. При этом молодому специалисту может быть выделена целевая субсидия на внесение первоначального взноса с предоставлением ипотечного кредита на максимально доступных условиях. При этом молодой работник, участник программы принимает на себя обязательство отработать не менее 5 лет на предприятии компании после приобретения квартиры.
Главными задачами угольной компании в сфере культурно-массовых мероприятий должны стать: формирование у работников и членов их семей чувства гордости и уважения к истории и традициям предприятий; создание условий для развития творческого потенциала работников и членов их семей, вовлечение новых участников, организация насыщенного досуга персонала, проведение праздников для структурных подразделений.
Ключевую роль в организации культурной жизни работников могут сыграть Дворцы культуры города, где можно организовать проведение следующих мероприятий: новогодних вечеров для работников компании; новогодних программ для детей горняков; корпоративных вечеров, посвященных профессиональному празднику «Дню шахтера», юбилейным датам, достижениям производственной деятельности; семейных праздников работников компании; праздничных программ для ветеранов к Дню победы; праздничных вечеров для пенсионеров компании; фестивалей авторской песни и т.п. Фотоотчеты о проведенных мероприятиях следует представлять на сайте угольной компании.
Кроме того, компании следует проявлять заботу и о детях работников -финансировать развитие востребованных направлений самодеятельного искусства (кружки, школы, студии, спортивные секции, фитнес и т.д.), концертно -игровые программы, посвященные Дню защиты детей, Дню знаний, Дню шахтера и т.п. [15]. Следует разработать благотворительную программу «Одаренные дети шахтеров», направленную на поддержку талантливых детей из малообеспеченных семей, которые часто не в состоянии оплатить участие в каком-либо конкурсе (олимпиаде или соревновании) или собрать необходимые средства на проезд к месту проведения мероприятия. Работник должен чувствовать, что нужен компании, ощущать ее заботу о нем, делиться своим мнением с окружающими.
Разработанный в рамках проведенного исследования организационно -экономический механизм мотивации работников угольных предприятий позволит сформировать во внешней среде имидж престижного и социально ответственного бизнеса и может быть использован менеджментом компаний при решении практических задач роста производительности труда работников [16].
Литература:
1. Нифонтов А.И. Стратегическое позиционирование угольной компании/ А.И. Нифонтов, О.П. Черникова // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов: сборник научных статей / под ред. В.Н. Фрянова. - Новокузнецк, 2008. - С.107-108.
2. Черникова О.П. Мотивация персонала горных предприятий в условиях кризиса / О.П. Черникова, И.О. Смахтин // Современные научные достижения -2014: труды Х Международной научно-практической конференции. - Прага (Чехия), 2014. - С.3-5.
3. Тюфякова О.П. Совершенствование экономических методов управления (на примере горно-подготовительных подсистем угольных шахт): диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Новокузнецк, 2004. -225 с.
4. Тюфякова О.П. Алгоритм управления выручкой, прибылью и рентабельностью продаж горнодобывающего предприятия с использованием показателя удельного объема проведения горных выработок / О.П. Тюфякова // Горный информационно-аналитический бюллетень. 2004. №1.- С.204-206.
5. Экономические методы управления горно-подготовительными работами: Учебное пособие/ Ю.П. Кушнеров, А.И. Нифонтов, О.В. Михеев О.П. Тюфякова. - М.: Издательство МАС, 2005. - 243с. / 97с.
б.Черникова О.П. Алгоритм оценки экономического ущерба филиала-шахты от некачественного функционирования бизнес-процесса «Подготовительные работы» / О.П. Черникова // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов: сборник научных статей. Новокузнецк, 2009. С.136-138.
7. Тюфякова О.П. Совершенствование экономических методов управления: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Кемеровский государственный университет. Кемерово, 2004.
8. Черникова О.П. Система управления безопасностью труда как фактор повышения его производительности / О.П. Черникова, З.А. Гостинцев // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов: сборник научных статей / под ред. В.Н. Фрянова. - Новокузнецк, 2014. - С.168-173.
9. Черникова О.П. Факторы роста производительности труда работников угольных предприятий / О.П. Черникова, З.А. Гостинцев // Эволюция научной мысли: сборник статей III Международной научно-практической конференции. -Уфа: Аэтерна, 2014. - С.107-111.
10. Черникова О.П. Лестницы карьерного роста как инструмент мотивации работников горных предприятий / О.П. Черникова, С.В. Стрекалов // Глобализация науки: проблемы и перспективы: сборник статей III
Международной научно-практической конференции. - Уфа: Аэтерна, 2014. -С.93-99.
11. Черникова О.П. Инструменты повышения производительности и безопасности труда работников промышленных предприятий / О.П. Черникова, С.В. Стрекалов // Интернет-журнал «Мир науки». - 2014. - №4 (6) [Электронный ресурс]. - http://mir-nauki.com.
12. Черникова О.П. Матрица ответственности как инструмент принятия решений менеджерами горных предприятий / О.П. Черникова, С.В. Стрекалов // Перспективные вопросы мировой науки - 2013: труды VIII Международной научно-практической конференции. - София (Болгария), 2013. - С.95-101.
13. Черникова О.П. Резервы роста производительности труда работников угольных предприятий / О.П. Черникова, С.В. Стрекалов // Интернет-журнал «Мир науки». - 2014. - №3 (5) [Электронный ресурс]. - URL: http://mir-nauki.com.
14. Черникова О.П. Пути повышения внутренней мотивации работников горного предприятия / О.П. Черникова, З.А. Гостинцев // Ключевые аспекты научной деятельности - 2014: труды Х Международной научно-практической конференции. - Пшемысль (Польша), 2014. - С.78-81.
15. Нифонтов А.И. Алгоритм многоуровневой оценки эффективности управления угледобывающими предприятиями с использованием модели «затраты-выручка-прибыль» / А.И. Нифонтов, О.П. Черникова // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов: сборник научных статей / под ред. В.Н. Фрянова. - Новокузнецк, 2014. - С.154-160.
16. Черникова О.П. Производительность труда как инструмент стимулирования экономики и повышения национальной конкурентоспособности / О.П. Черникова, С.В. Стрекалов // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов: сборник научных статей / под ред. В.Н. Фрянова. - Новокузнецк, 2014. - С.161-167.
