CC BY
376
Предназначение организационной культуры связано с решением ключевых задач выживания предприятия в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей. Она как целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования, становится одним из объяснительных принципов и факторов эффективности деятельности предприятия [1, с.5].
Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым стратегией, и заинтересован в ее реализации [2, с.38].
Именно культура предприятия становится важным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать все подразделения фирмы на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников на творческое отношение к труду, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ на рынке.
Возникает понимание того, что эффективное организационное развитие предприятия - это не только изменение структур, технологий и способов, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. А от мотивации деятельности сотрудников в большой степени зависят результаты производства. Таким образом, основной функцией системы управления персоналом сегодня становится изучение и удовлетворение потребностей персонала организации. При таком подходе фирмы стремятся выстроить четкую ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем вознаграждения, закрепив ее как ценность организационной культуры.
Однако, несмотря на то, что многие руководители знают о том, что мотивация сотрудников - это не только высокая или низкая зарплата, не уделяют этому процессу достаточно внимания. Это приводит к тому, что сотрудники, в особенности ценные, перспективные кадры, довольно часто находятся в процессе поиска работы, не всегда более высокооплачиваемой. Зачастую причиной поиска новой работы является желание большей свободы в принятии решений, возможности карьерного роста, стремление обрести коллег, с которыми приятно работать и общаться и т.д. Все это говорит о том, что материальное стимулирование не является достаточным условием удовлетворенности трудом и высокой производительности.
Мотивация персонала является мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли. Это значит, что качество персонала напрямую определяет экономическую эффективность компаний.
Актуальным в работе с персоналом становится создание результативной мотивации, и, как следствие, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Все это заставляет отечественные компании обращаться к технологиям мотивации персонала. Перед ними возникает необходимость создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход.
Мотивация - это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем, если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников.
Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?» или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве российских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе: анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Такая информация пригодится, но ценного сотрудника компания потеряла.
Другая технологическая ошибка заключается в том, что система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Служба персонала не «рекламирует» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное. Необходимо разъяснять за что предоставляются бонусы на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, вывешивать список сотрудников, получивших поощрения на внутренние стенды.
Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно общаться, которые соби-
раются увольняться, а на тех, кто приносит бизнесу реальный доход, не хватает времени.
Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации: грамотная постановка задач и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют.
Исследования в области мотивации показали, что персонал демотивируют следующие факторы:
- нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам: сначала начальник заставил задержаться на работе, потом на сотрудника кто-то крикнул и т. д.);
- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);
- игнорирование идей и инициативы (ведь человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);
- отсутствие чувства причастности к компании;
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег [3, с.82].
Все эти факторы являются частью организационной культуры, и неизбежно связаны с миссией и целями компании.
Чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Важно, чтобы система стимулов являлась элементом организационной культуры.
Неденежные формы мотивации являются не менее важными, чем материальные. Это подтверждает современный кризис, когда некоторые коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижаются почти повсеместно, но люди на таких предприятиях готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявляется сила корпоративной идеи, играющая роль главного мотиватора. Люди, болеющие за идею компании - самый ценный капитал организации. В этом смысле миссия компании должна быть главным стимулом для сотрудников.
В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности. Однако нет никаких га-
рантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.
В рамках теории ожидания особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации.
Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если нужно, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний. Если стоит цель повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания, следует учитывать три группы факторов:
-связь между усилиями и показателями выполнения работы;
-связь между показателями выполнения работы и вознаграждением / наказанием;
-типы имеющихся вознаграждений/наказаний.
В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы - стресс и сокращение свободного времени - перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна.
Необходимо организовать работу сотрудников таким образом, чтобы они были мотивированы и нацелены на качественное выполнение своей работы. Для этого менеджер должен понимать ожидания своих подчиненных и управлять
ими. Теория ожидания устанавливает связь между усилиями, выполнением работы и получаемым вознаграждением.
Процесс построения системы мотивации сотрудников в большей мере зависит от существующей организационной культуры компании. Комплексное управление организацией сегодня - это такая система воздействия на все элементы организационной структуры, которая позволяет получать высокие результаты производства. В современных условиях постоянных изменений, базой, на которой необходимо выстраивать потенциал стабильной деятельности предприятия являются, прежде всего, сотрудники - именно в них кроется основной ресурс любой организации. В такой ситуации определяющую роль играет правильно сформированная организационная культура предприятия.
Таким образом, мотивация персонала и развитие организационной культуры компании - это две глубоко взаимосвязанные стороны одного и того же процесса - процесса формирования и совершенствования «социальноэкономического пространства» организации [4, с.273].
Несмотря на большое количество разговоров и мнений о важности и перспективности современных подходов к управлению, на крупных российских предприятиях все еще можно встретить традиционные перекуры и чаепития, за которыми проходит большая часть рабочего дня. При этом такое положение считается нормальным, в основном потому, что сложившийся за долгое время работы коллектив не желает менять устоявшиеся правила. Такая ситуация встречается и в некоторых подразделениях рассматриваемой нами компании ОАО «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ». Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этой компании работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства, и многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании ценностей и принципов поведения - то есть о формировании организационной культуры. При этом организационная культура должна строиться, исходя из основной направленности деятельности компании - ее миссии и целей.
Миссия РСК «МиГ» на ближайший период стратегического планирования сформулирована следующим образом: "Создание, производство, продажа и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники на основе опережающих научно-технологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг" [5].
Стратегической концепцией развития Корпорации является стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации.
Мотивация трудовой деятельности персонала корпорации предусматривает: учет профессиональных качеств с помощью системы индивидуальной оплаты труда; особые условия труда и его оплаты для ряда специальностей; выплаты надбавок к заработной плате работникам, имеющим ученую степень.
Работники РСК «МиГ» обеспечены всеми правами и льготами, предусмотренными законодательством Российской Федерации, зафиксированными в коллективном договоре и в локальных нормативных актах. Сотрудники получают разнообразные выплаты социального характера, среди которых материальная помощь к очередному отпуску, единовременные выплаты работникам за долголетнюю работу в корпорации, ежемесячная доплата за стаж работы на предприятии и другие.
Для работников РСК «МиГ» предусмотрены развитые меры социальной поддержки, включающие, в частности, дотирование детских путевок в оздоровительные лагеря (их цена не превышает 10% полной стоимости), возмещение по представлению Профсоюзного комитета корпорации затрат на дорогостоящие виды лечения, а также целый ряд других мер в интересах всего коллектива и отдельных социальных или возрастных групп.
Работникам корпорации, в соответствии с Положением «О негосударственном пенсионном обеспечении работников РСК «МиГ», производятся выплаты негосударственных пенсий. Ветеранам корпорации выдаются единовременные пособия, а также оказывается ежемесячная материальная помощь через Советы ветеранов.
Корпорация располагает развитой социальной инфраструктурой для отдыха, спорта и культурных мероприятий. Она, в частности, включает дома отдыха, профилакторий, летние оздоровительные лагеря для детей сотрудников.
Корпорация развивает скоординированную систему профессионального обучения персонала, обеспечивающую каждому сотруднику, с учетом его способностей, широкий спектр возможностей для профессионального и карьерного роста. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала и обучение новым профессиям проводятся в высших и средних специальных учебных заведениях, в корпоративном учебном центре, имеющем лицензию Министерст-
ва образования и науки Российской Федерации, а также на краткосрочных курсах.
Для ряда специальностей и категорий работников предусмотрена целевая подготовка за счет средств корпорации в высших и средних учебных заведениях. Студентам дневной формы обучения предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска с сохранением среднего заработка для прохождения промежуточной аттестации, защиты выпускной квалификационной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов.
Для молодых рабочих и специалистов действуют особые условия оплаты труда и специальные программы адаптации на предприятии. В исторически сложившихся условиях молодые сотрудники корпорации имеют беспрецедентные возможности для быстрого карьерного роста.
Разрабатывается комплексная программа содействия по предоставлению молодым работникам ипотечных займов на льготных условиях. Поддержку молодым рабочим и специалистам осуществляет общественная организация - Совет молодёжи корпорации, который объединяет в своих рядах рабочих и специалистов в возрасте до 35 лет.
Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру корпорации. Однако точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то - в системе мотивации, не приводят к запланированным изменениям. А нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. Сегодня нужны такие изменения, так как существующая организационная культура не совсем способствует развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными особенностями остается ориентация культуры компании на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.
Анализ показал, что встречались ситуации, когда культура, ориентированная на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов или их совокупность, приводила к демотивации сотрудников и возникновению организационных конфликтов. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. Наличие противоположных субкультур порождало противоречия между сотрудниками и направляло их усилия в разные стороны.
В корпорации были выделены несколько условных групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.
Основным принципом формирования организационной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления: стратегии, системе координации и планирования, персоналу (составу и мотивации), структуре, стилю управления. К примеру, во многих российских компаниях ориентация сотрудников на отношения позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие корпорации сегодня.
На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре, системе мотивации и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования.
Эффективная деятельность организации зависит от того, насколько культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) функционируют в соответствии друг с другом. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию.
Современные концепции управления персоналом, основывающиеся на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, обеспечивают сдвиг от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к созданию новой организационной культуры, формированию специфических ценностных установок. Таким образом, организационная культура выступает основным мотивирующим фактором для персонала корпорации и катализатором ее развития.
