Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.514 А.П. Васяев

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Исследуется феномен организационной культуры как фактора повышения эффективности деятельности в современных условиях. Организационная культура включает в себя миссию, цель, средства, методы поддержания, моделирование ролей, обучение и тренировку, систему статусных позиций в организации, организационные символы, управленческие решения.

Ключевые слова: культура управления, организационная культура, внешняя адаптация, внутренняя интеграция, миссия, цель, средства, власть и статус, методы поддержания организационной культуры, моделирование ролей, обучение и тренировка, система статусных позиций в организации, организационные символы, управленческие решения.

всю историю своего развития, утверждает профессор В.

Евенко, человечество изобрело только три главных инструмента управления: иерархию, рынок, культуру. Первые два используются уже не одно тысячелетие. Третий инструмент - культура привлёк серьёзное внимание исследователей сравнительно недавно. В результате многочисленных исследований установлено, что в настоящее время культура является основным фактором повышения эффективности деятельности любой организации: научной, производственной, торговой, общественной и т.п. Практически все сферы деятельности каждой организации принизывают элементы культуры. Это и культура научных исследований, производства, торговли, это и культура управления, культура переговоров, взаимоотношений в организации и т.д. и т.п. Составной частью общей культуры является организационная культура.

Организационная культура представляет собой совокупность взглядов, ценностных ориентаций, норм поведения, которые разделяются членами организации. В организационной культуре отражается имидж организации, социально-психоло-гический климат, ценности, традиции, обычаи, обряды, фирменная одежда, знаки отличия, награды и т.п. Существует много подходов к выделению различных факторов, характеризующих ту или иную культуру.

Харрис и Моран (1991г.) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации;

• коммуникационная система и язык общения;

• внешний вид, одежда и представление себя на работе;

• осознание времени, отношение к нему и его использование;

• взаимоотношения между людьми;

• ценности;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

• процесс развития работника и научение;

• трудовая этика и мотивация.

В практике российских фирм многие из перечисленных понятий пока еще не нашли широкой практической реализации, хотя наши руководители, предприниматели, государственные служащие начинают понимать всю значимость деталей, касающихся внешнего вида работников, этикета, методов проведения переговоров и встреч.

Развитие организационной культуры связано с внешней адаптацией и внутренней интеграцией работников. Внешняя адаптация - это то, что и как должно быть сделано организацией. Внутренняя интеграция - этот то, как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

К внешней адаптации относят:

• Миссию, т.е. главную цель, ради которой организация создана и стратегию по реализации этой миссии..

• Цели. Установление специфических целей; функции организации по достижению этих целей.

• Средства. Методы и способы достижения целей.

• Контроль. Установление критериев измерения достигнутых результатов; создание системы сравнения полученных результатов с запланированными.

• Коррекцию. Действия, приводящие систему в запланированное состояние.

К проблемам внутренней интеграции относят:

• Общий для членов организации язык и концептуальные категории.

• Границы групп и критерии вхождения членов организации в группы и выхода из них.

• Власть и статус. Правила приобретения (завоевания) власти, её поддержания; правила определения и распределения статусов в организации.

• Личностные отношения. Определение правил установления социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.

• Поощрения и наказания.

• Идеология и религия. Система взглядов, в которых отражаются отношения людей к действительности и друг к другу.

Люди должны знать реальную миссию своей организации, комплекс целей и уметь выбирать средства их достижения. Работники должны также иметь возможность участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения результатов, достигнутых организацией;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержание и

отдельных ее параметров влияет также ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К внешним факторам относят следующие:

• деловую среду в стране и в отрасли;

• образцы национальной культуры.

Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью структурных, технологических и других изменений, с особенностями потребителей и т.п. Следует также отметить, что организационная культура изменяется и развивается на протяжении всего жизненного цикла организации. При этом процессы развития в ней протекают, в основном, медленно, эволюционным путём.

Поддержание организационной культуры. Численность работников любой организации растет за счет привлечения в неё новых членов, которые приходят из организаций с другой организационной культурой. Новые члены организации, воспитаны и трудились в условиях других организаций, испытывали на себе воздействие различных культур и поэтому приносят в новую организацию «ви-

русы» разных культур. Эти вирусы оказывают значительное воздействие на культуру этой организации. Какая из этих культур станет доминирующей в новой для работников организации, зависит от многих факторов, в том числе, от силы либо старой, либо новой организационной культуры.

По мнению исследователей, сила культуры организации определяется числом работников и руководителей, разделяющих её. Сильная культура оказывает значительное влияние на поведение работников в организации. Вместе с тем сильная культура является серьёзным препятствием при проведении изменений в организации. Это обусловлено значительным консерватизмом существующей в организации культуры, а также т тем, что всё «новое» в культуре вначале всегда слабее. Сильные культуры, являются открытыми, живыми - это небольшое число ценностей, традиций, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами коллектива в течении длительного времени, - это то, чем живут люди.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Наиболее важными из них признаны следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, методы и показатели контроля со стороны руководителей. Это один из наиболее распространённых и сильных методов поддержания культуры в организации. В этом случае своими повторяющимися действиями руководитель даёт знать работникам, что он считает важным и какого поведения он ожидает от работников. Работники быстро привыкают к тому, на что обращает внимание руководитель, что и как он оценивает, и какие выводы из этого делает.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса при организационной перестройке могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, значительно изменяющих ее. Например, в случае замены гражданских руководителей на отставных военных, как это часто бывало, в организациях увеличивалось число конфликтов даже из-за тона обращения. Предыдущие руководители обращались к подчинённым: «Прошу», новые - «Требую к 10.00 представить такие-то сведения!», «Приказываю!». Новые руководители просто не понимали, что просьба руководителя - это тот же приказ, но только в более 94

культурной форме. Кроме того, они просто не знали трудоёмкости работ, выполнения которых они требовали. Поэтому работу, которую можно было выполнить лишь в течение нескольких месяцев, они требовали выполнить к следующему дню. В результате внедрения такой организационной культуры работники переходили на «отписки», приукрашивание данных статистики, тем более, что это часто как раз и требовалось и т.п. Результатам внедрения такой организационной культуры было резкое снижение эффективности деятельности организаций. Со временем такая ситуация превращалась в организационный фольклор (анекдоты и байки из жизни организации, глупые и смешные высказывания руководителей и т.п.). Известно много случаев, когда работники организаций с блокнотами в руках с радостью бегут на совещания, чтобы записать очередные перлы таких руководителей, а затем в курилках смеяться от души, обсуждая эти цитаты. Причём в некоторых организациях остряки устраивают соревновании: кто больше соберёт начальственных «ляпов».

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Ценности, традиции организационной культуры усваиваются подчиненными в процессе исполнения должностных, межличностных и других ролей.

Руководитель сам может также демонстрировать подчиненным, определенное отношение к работникам, клиентам, старшим руководителям, умение слушать других, проводить совещания, организовывать обсуждения стратегии и тактики дальнейшего развития организации и т.п.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Система наград и поощрений может быть инструментом обучения подчинённых основам организационной культуры в организации, сформированной из работников пришедших из разных служб. Эта система обычно привязана к определенным образцам поведения и указывает на ценности и приоритеты, имеющие большее значение для новых руководителей, которые определяют, кто достоин награждения за ту или иную работу. Конечно же, они будут награждать за ту работу, которую они лучше знают. Работники, выполняющие работу, которую руководители знают хуже, будут награждаться гораздо реже. Такие ситуации постоянно возникают в системе МЧС России, в системе Минзравсоцразвития РФ, Министерства образования и науки РФ и других ведомствах. Многолет-

ние наблюдения показывают, что как только в организацию приходит руководитель из другой организации, сразу меняется контингент награждаемых (по вечному принципу: наказание невиновных и награждение непричастных). Чтобы исключить такие неприятности, в некоторых организациях в начале 80-х годов прошлого столетия были разработаны положения о стимулировании. В них были очень подробно перечислены работы и вознаграждения за них, начиная с устной благодарности и кончая представлением к награждению орденом. Были также перечислены ошибки и неправильное поведение, за которые были перечислены наказания, начиная с устного замечания и кончая увольнением с работы. Поэтому сотрудники знали, на что они могут рассчитывать, выполняя работу тем или иным образом, и не обращать внимания на то, кто, откуда и когда пришёл в организацию.

Так же работает система статусных позиций в организации и распределения привилегий: например, отдельный вход в здание, персональный лифт, хороший кабинет, компьютер, секретарь, автомобиль и т.п. у руководителя, а также кабинеты, современная вычислительная и организационная техника у чиновников и технических работников; но, отсутствие нормального рабочего места, средств вычислительной и организационной техники, мест для хранения справочной, научной и учебной литературы у ведущих работников организации, разработчиков, преподавателей указывает на роли и поведение, более ценимые в данной организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, при приёме на работу научных сотрудников во НИИПО сразу составлялся предварительный план их научного роста: подготовка к сдаче экзаменов кандидатского минимума, написание диссертаций, продвижение по службе. Этот план в дальнейшем уточнялся и становился одним из критериев оценки научной работы сотрудника, планом дальнейшей карьеры. Но встречаются организации, в которых основными критериями приёма на работу являются родственные отношения, личная преданность и некоторые другие, а на вопросы эффективности деятельности организации внимания не обращается. Такой подход 96

характерен больше для бюджетных организаций и, в значительной степени, государственных и муниципальных аппаратах управления. Наверное, поэтому численность этих аппаратов выросла в разы по сравнению с численностью аппаратов управления в СССР. Затраты на содержание только госаппарата в 2007 году выросли на 50 % и составляют в год 1,5 трлн. рублей. То есть больше, чем на образование, здравоохранение и другие нужды вместе взятые. Но мы знаем, сколько неграмотному, неподготовленному чиновнику не плати, работать лучше он не будет. Так как не умеет и не хочет. А вот апломба прибавляется многократно.

Организационные символы. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, форму одежды, а также через легенды. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение, например, посвящение в пожарные, проведение соревнований по пожарноприкладному спорту, торжественные награждения отличившихся, разводы в пожарных и других подразделениях и т.п. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников и мотивирует их эффективную работу.

Изменения организационной культуры. С течением времени и под воздействием различных факторов организационная культура может претерпевать изменения. К ним можно отнести следующие:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны руководителей;

• изменение стиля управления организацией;

• перераспределение ролей;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики, формы одежды, отношений между работниками и т.п.

При этом нужно помнить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в организационной культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может происходить в течение длительного периода, от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому изменения культуры и поведения необходимо проводить

одновременно. В любой организации существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре:

Изменения в культуре происходят без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Во всех этих случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Изменения поведения происходят без изменений в культуре. В этом случае руководители организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении без серьёзной подготовки, просто по приказу. Такие действия очень дорого обходятся обществу, государству. Так, например, произошло при объединении МЧС и пожарной охраны. Столкнулись две разные организационные культуры. Армейская культура и культура пожарных и спасателей. Люди, воспитанные в армейской культуре, где главная задача защитить страну, подавить и уничтожить противника, посвятили свою жизнь постоянному обучению и подготовке к этому великому делу. До введения пожарной охраны в состав МЧС России они практически ничего не знали о существовании этой службы. Так, в первой Государственной научно-технической программе «Безопасность», разработанной МЧС России, пожарной безопасности и пожарной охране практически не нашлось места. Почему-то они считали, что кадры для пожарной охраны готовятся в Ростовском строительном институте по 25 человек в год, а не в системе подготовки кадров пожарной охраны, включающей десятки учебных центров, училищ и высших учебных заведений. Поэтому они долго не могли понять культуру людей, воспитанных на спасении людей, материальных ценностей и тушении пожаров и которые каждый день в бою. Не в учебном, а реальном. С реальной гибелью жителей городов и сёл, и боевыми, часто невосполнимыми, потерями работников пожарной охраны. Ведь ежегодно в нашей стране сгорает жилая площадь 300 тысячного города и погибает более 20 тысяч человек. Началась перекройка службы, которой, например в 98

Москве, к тому времени исполнилось 500 лет. Нашлись новые «стратеги», которые стали отменять и изменять устоявшуюся столетиями и десятилетиями пожарную терминологию, отменять уставы, в течение последних трёх лет 21 раз изменить «Закон о пожарной безопасности», то есть раз в полтора месяца, перестраивать структуру пожарной охраны, быстрыми темпами увеличивать численность аппаратов управления, принимать ещё много неподготовленных решений. Сейчас, наконец, эти ошибочные решения начинают корректировать и отменять. Но сколько времени потеряно! Сколько великолепных работников было вынужденно покинуть пожарную службу - около 90 тысяч человек! И это в условиях реального осложнения обстановки с пожарами в стране. А как резко изменилась в худшую сторону организационная культура одной из старейших в стране служб! Одно ухудшение учётной дисциплины что стоит.

Аналогичную картину можно наблюдать при объединении научных и образовательных учреждений страны в одном министерстве, а также учреждений здравоохранения и социальной работы. Так, в Минобрнауки РФ из поля зрения надолго выпали высшие учебные заведения и научно-исследовательские учреждения. Министерство занималось, в основном, школами. Затем, спохватившись, решило разрушить систему Академии наук РФ. Учёные с большим трудом отстояли академическую науку. Тогда решили разрушить всю систему высшего образования и построить новую, по образцу заокеанской. И всё это делается, как во времена Советского Союза, сразу в масштабе всей страны и без какой-либо подготовки и организационных экспериментов. Просто кто-то, что-то, где-то увидел и решил сделать «как там». Здесь самое страшное - рушится многовековая российская вузовская и научная культура, без которой отставание от Запада будет уже просто катастрофическим. И как в прежние времена, перестройщики не ведают, что творят или надеются, что, как и раньше, им за это отвечать не придётся.

Противники изменений формально вынуждены следовать выбранному руководителями курсу на изменения и даже принимать новые символы, ценности, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые ценности организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в нашей стране много опытных работников различных отраслей, в

том числе и пожарной охраны, (около 30%) покинули свои организации. Остались работать люди «старой закалки», которые добросовестно выполняют свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, но при этом сохраняют старое мировоззрение. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять свою должность, не выработав пенсионный срок, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не по тому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят верить. Всё это приводит к большим социальным, психологическим, экономическим, научным, конкурентным и другим потерям. Достаточно вспомнить, что нашу страну покинули сотни тысяч молодых, талантливых, великолепно подготовленных научных работников, которые сейчас укрепляют экономику чужих стран. Экономические потери от этого некоторые исследователи сравнивают с потерями от Великой отечественной войны. А как оценить социальные, психологические и другие потери? Ну, например то, что многие руководители и предприниматели стали стыдиться своей страны, своего народа и поэтому уводят валюту из страны, посылают своих детей учиться и жить за рубеж, да и сами перебираются, в удобное для них время вслед за своими капиталами. Вот во что превращается управленческое бескультурье - в постоянное ослабление экономики своей страны и усиление чужих.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, когда люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. При этом поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга и люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое дальнейшее поведение. Многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, добились больших успехов во многом в силу перечисленных обстоятельств. Они поверили в свои способности делать дело по-новому через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации в коллективе часто возникает сопротивление этим изменениям. Особенно это становится заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание традиционной для данной организации культуры. Исследователи отмечают, что проведение 100

радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных. То же самое происходит при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новой по сравнению с существующей. Но могут и следовать за изменениями поведения. В обоих случаях от работников требуются значительные усилия по приобретению новых знаний, навыков, умений, а главное - умение думать по-новому.

В случае, когда изменения культуры следуют за изменениями поведения, может сложиться ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или же даже никогда не состояться. При этом возможны два следующих подхода, известные уже тысячи лет.

• добиться с помощью административного давления, чтобы работники организации приняли новые верования и ценности (приказы, новые порядки, новые штаты, новая система делопроизводства, новая система финансовых операций и т.п.);

• включать новых людей в организацию и увольнять старых работников, и, в первую очередь, носителей старой культуры.

Руководителю чрезвычайно важно научиться определять степень изменения культуры. Эти изменения, в большей степени происходят в умах работников и не всегда можно по внешнему поведению определить, как работники приняли новые культурные ценности. Хорошей проверкой результативности изменений в культуре является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

--------------------------------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Венедиктов В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Правовая культура,

1994.

2. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник.-3-е изд.- М: Гарда-рики, 2001.

3. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. - М.: Академический проект, 2004. Н5Ы=1

КОРОТКО ОБ АВТОРЕ ------------------------------------------

Васяев А.П. - кандидат экономических .наук, доцент кафедры «Менеджмент» НОУ ВПО «Московский экономический институт», auv59@mail.ru