CC BY
657
УДК 338.48.
Организации по менеджменту дестинаций (DMOs) как система управления туризмом на национальном, региональном и локальном
уровнях: зарубежный опыт Destination management organisations (DMOs) as a system of tourism management at national, regional and local levels: international practices
Г ончарова Наталья Александровна старший преподаватель
Национальный исследовательский Томский политехнический университет,
Томск
Goncharova Natalia Senior teacher
National Research Tomsk Polytechnic University
Tomsk
Аннотация
Организациям по менеджменту дестинации (DMOs) различных уровней отводится ключевая роль в развитии туристской дестинации, выполнение которой возможно при условии аккумуляции усилий всех стейкхолдеров туризма. В статье представлены три уровня DMOs: национальный, региональный и локальный (местный); их цели, задачи, виды деятельности, правовой статус и бюджет, возможные формы управления, роль и полномочия.Для этого анализируется передовая зарубежная практика DMOsНовой Зеландии и Австрии, как успешно реализующих принципы государственно-частного партнерства.
Abstract
Destination Management Organisations (DMOs) of different levels play the key role in tourism destination development, which is made possible by the efforts accumulation of all tourism stakeholders. The article presents three levels of DMOs: national, regional and local; their goals and objectives, activities, legal status and budget, possible forms of governance, role and responsibilities. For that purposes, the
advanced international practices of New Zealand and Austria DMOs were analysedas successfully implemented the principles of public-private partnership.
Ключевые слова: туристская дестинация, организация по менеджменту дестинации (DMO), управление туризмом, государственно-частное партнерство.
Keywords: tourism destination, destination management organization (DMO), tourism management, public-private partnership.
Прежде чем, рассматривать систему менеджмента туристской дестинации, реализующуюся посредством определенных механизмов и практик по планированию, развитию и обеспечению конкурентоспособности туристской дестинации, которые институализируются в форме организаций по менеджменту туристских дестинаций (DestinationManagementOrganisations),кратко обозначим, что понимается под туристской дестинацией.
В определении концепта «туристскаядестинация» используется системный подход и принцип междисциплинарности, принимая во внимания географически-территориальный, экономический, инфраструктурный, ресурсный, социокультурный, маркетинговыйи управленческий аспекты туристской дестинации[1].
Туристскаядестинацияинтерпретируется как амальгама (сочетание) туристских продуктов,связанных географически или объединенныхпо иным принципам, которые предлагают потребителю интегрированный опыт (комплекс ощущений)[2, c. 97]. Туристская дестинация -совокупность институтов и акторов, находящихся в пространстве физически или виртуально, иизменяющийся продуктих социальных, политических и экономических практик [3,c. 133].
Еще одна доминанта современного подхода к дестинации заключается в том, что места получают смыслы через процессы производства и потребления, которые объединяют людей всего мира, контекстуализируя их опыт. Применительно к туристской дестинации и ее развитию, данный тезис означает единый подход к планированию, предполагающий вовлечение различных сторон, стейкхолдеров (туристов, представителей туристской индустрии, местных жителей, органов власти, учреждений науки и образования) в этот процесс.При рассмотрении туристской дестинации как системы первостепенная роль
отводитсяакторам туристского рынка, их деловой активности и взаимодействию между собой[2,с. 99].
Обращениек кластерной политике игосударственно-частному партнерству(ГЧП) как к форме управления и развития туризмане является новым для российского научного дискурса (А. Зорин, В. Кружалин, Е. Максарова, А. Александрова, А. Захаров, А. Игнатьев и др.). В то время как, непосредственно один из механизмов, форм реализации принципов ГЧП в управлении туризмом, организация по менеджменту дестинации (DestmationManagementOrganisation), проверенная многолетним опытоми зарекомендовавшая себя в других странах, исследована недостаточно. Деятельность ряда Национальных туристских офисов и администраций фрагментарно проиллюстрирована у О. Остроумова, А. Александровой, Н. Покровского и А. Чудновского.
Целью статьи является комплексное рассмотрение организаций по менеджменту дестинаций(DestinationManagementOrganisations-далее DMOs) как системы управления туризмом на национальном, региональном и локальном уровнях.
Организации по менеджменту дестинаций(DMOs) существуют уже более века. Первые региональные туристские организации были основаны еще в XIX веке (Швейцария, курорт СентМориц, 1864 г.).
Вфеврале 1901 г. вНовойЗеландиибылаобразованаперваяНациональная туристская организация (NewZealandDepartmentofTouristandHealthResorts). Это оказалось выдающимся прогрессивным решением, инициативой маленькой, недавно появившейся и отдаленной Южно-Тихоокеанской колонии, во времена, когда только четыре города Новой Зеландии были электрифицированы. Такое решение указывает на креативность мышления властей, осознающих позицию страны как «края» мира. Кстати говоря, Новая Зеландия была также первой страной, которая организовала государственные туристские бюро, которые совмещали функции туроператора, турагента и информационно-туристского центра.
Необходимо пояснить использование аббревиатурьЮМО, в иностранной литературе можно встретить два варианта:
1) Организация по маркетингу дестинации (DestmatюnMarketmgOrgamsatюn). DMO- «организация любого уровня (национального, регионального, местного), отвечающая за маркетинг дестинации, за исключением государственных подразделений, ответственных за туристскую политику и планирование» [4, с.
14].
2) Организация по менеджменту дестинации
(DestinationManagementOrganisation).
По мере усиления роли, расширения полномочий и функций данных туристских организаций, стал использоваться последний вариант, который отражает современное понимание DMOкак организации, отвечающей за менеджмент и/или маркетинг туристкой дестинации, используемое в терминологии ЮНВТО. DMO - организация, которая является стратегическим лидером и координатором развития дестинации, за счет укрепления партнерства и сотрудничества всех заинтересованных сторон (туриндустрия, вузы, власть и местное сообщество), платформа для е-бизнеса туристской дестинации.Основная цель DMO - это управление жизненным циклом и обеспечение долгосрочной конкурентоспособности туристской дестинации [5, с.53].
Три уровня организаций по менеджменту дестинации (DMOs) [4, 6]:
1. Национальный туристский офис или Национальная туристская организация (НТО1). В 1979 г. Всемирная туристская организация (в настоящее время ЮНВТО) ввела термин «национальная туристская администрация» (НТА ): власть, орган правительства или официальная организация, ответственная за развитие туризма на национальном уровне. Этот термин был использован с целью разграничить НТА и НТО: для того чтобы отразить новую концепцию туристского менеджмента на национальном уровне и подчеркнуть уход большинства стран от традиционной системы, где НТО естественный и основной орган по продвижению дестинации, в сторону нового концепции НТА, которая видит маркетинг и продвижение как одну из многих своих функций.
1 National Tourism Office или National Tourism Organisation (№ГО),общепринятаяаббревиатураванглоязычнойлитературе
2National Tourism Administration (NT A)
Перед НТО стоят две маркетинговые задачи: разработать и сформировать туристский продукт или продукты данной дестинации и раскрутить их на подходящих рынках. Подход к развитию и продвижениютуристской дестинациидолжен основываться на маркетинговых исследованиях, так формируется пара рынок - продукт. Проводя такую работу, НТО выступает от имени всей дестинации и дополняет разработки и усилия по продвижению турпродукта частных туристских компаний.
Проиллюстрируем ключевые компетенции НТО на примере зарубежных DMOs.
Совет по туризму Новой Зеландии(TourismNewZealand), старейшаяDMOв миреотвечает за [7]:
1) Продвижение Новой Зеландии как международной туристской дестинации с целью получения долгосрочной прибыли и увеличения доли туризма в показателях экономического роста страны. Продвижение осуществляется посредством маркетинговой кампании «100% PureNewZealand», начавшейся в 1999 г. и сделавшей Новую Зеландию одним из самых узнаваемых и позитивных туристских брендов в мире.
2) Разработку и реализацию стратегий развития туризма в Новой Зеландии.Консультирование и выработка рекомендаций для правительства Новой Зеландии и туристской индустрии относительно этих стратегий.
3) Проведение масштабных маркетинговых исследований (в 2010 г. проведено исследование в 10 странах для выявления целевых рынков, предпочтений туристов стремящихся посетить Новую Зеландию) и сбор статистики для достижения максимального соответствия получаемого туристского опыта ожиданиям посетителей дестинации.
4) Менеджмент качества туристского продукта дестинации, посредством программы аккредитации качества предприятий индустрии туризма «Qualmark», реализуемой совместно с Автомобильной ассоциацией Новой Зеландии.
5) Управление сетью туристско-информационных центров «i-SITE», более 80
центров по всей Новой Зеландии. Тот факт, что 90 % посетителей,
воспользовавшихся услугами центров, бронировали те или иные туристские
продукты, доказывает экономическую эффективность работы «i-SITE» и НТО Новой Зеландии. Коммуникативная эффективность подтверждается тем, что около 60 % посетителей отметили, что они упустили бы самые интересные моменты (аттракции) своей поездки, если бы не обратились в «i-SITE» [8].
6) Осуществление других видов деятельности, в том числе консультации и образовательные программы для представителей бизнеса.
Австрийский национальный туристический
офис(AustrianNationalTouristOffice)[9].
1) Главной задачей Австрийского национального туристического офиса (АНТО) в сотрудничестве с австрийскими партнерами из сферы туризма является сохранение и укрепление конкурентоспособности Австрии как туристической страны. Таким образом, АНТО осуществляет серьезный вклад в увеличение доли Австрии на международном туристическом рынке.
2) Развитие бренда «Отпуск в Австрии»: бренд выделяет Австрию среди других туристских дестинаций и сообщает эмоциональную добавленную ценность пребыванию в Австрии;
3) Выход на наиболее перспективныемеждународные рынки при помощи инновационного и современного маркетинга. АНТО представлено собственными бюров большинстве стран Европы, в России, США, Китае, Индии, Японии и Австралии.
4) Партнер туристского бизнеса Австрии и необходимая платформа туристической сети: туристская индустрия выигрывает за счет обращения квсегда актуальным экспертным знаниямАНТО.Включение туристского бизнеса в программы маркетинговых мероприятий по продвижению турпродукта Австрии, проведение заказных маркетинговых исследований.
5) Разработка и реализация комплекса маркетинговых коммуникацийАвстрии как туристской дестинации посредством работы со СМИ, выпуском тематических проспектов, организацией выставок и ярмарок.
6) Организации обучения для представителей туристского бизнеса и MICE-индустрии.
7) Информационная поддержка туристов, осуществляемая
«HolidaylnformationLine» (крупнейшим информационным сервисом о туризме в Австрии) и Интернет-порталомwww.austria.info.
2. Региональная туристская организация (РТО) .Организация, в обязанности который входит менеджмент и/или маркетинг региона как дестинации.
Термин «регион» используется для обозначения «концентрированного туристского пространства», такого как округ, штат, провинция, область, край. Данный уровень DMO также известен под другими наименованиями в ряде стран: в США:CVBs4 - туристскиеконвеншен (конгресс) бюро;
в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии: RTBs5 -региональные туристские советы;
в Шотландии: ATBs6 - региональные советы по туризму.
На региональном уровне, DMO следует активно вовлекать в решения задач дестинации различные заинтересованные стороны (стейкхолдеров). Частный сектор привлекает возможность продвижения своего продукта силами DMO. Реализуя маркетинговую роль, DMO располагает своим бюджетом, а также является «мостом» между национальными организациями и туристской индустрией.Это является важной ролью, поскольку пока национальные туристские органы власти будут единственным наиболее заметным игроком (субъектом) туристского рынка, коллективные траты индустрии будут значительно больше. Если региональная DMO сможет объединить ресурсы частного и государственного сектора, то они обоюдно усилят стратегический подход исмогут достичь больших результатовпри таком же финансировании.
Когда региональная DMO полностью вовлекает бизнес в свои программы, она играет координирующую роль туристской деятельности на уровне штата, области, края. Для этого нужно развивать механизм местных туристских исполнительных групп. Такие группы должны объединить широкий спектр организаций (отели, туроператоры и турагенты, транспортные компании,
3Regional Tourism Organisation (RTO)
4 Convention and Visitor Bureaus (CVBs)
5Regional Tourism Boards (RTBs)
6Area Tourism Boards (ATBs)
рестораны и кафе, музеи, профессиональные объединения, союзы, клубы и др.)для выполнения роли DMO по управлению и обеспечение высокого воспринимаемого качества дестинации.
Региональная DMO должна координировать и стимулировать работу партнеров посредством разработки совместного Плана менеджмента дестинации и контролировать выполнение плана действий по туризму на региональном уровне. Реализуя это, DMO следует прислушиваться к мнению местного бизнеса и вовлекать их в процесс планирования и выполнениязадач [6, С. 136].
3. Местная туристская администрация и Местная туристская ассоциация (МТА) . Организация, обеспечивающая менеджмент и/или маркетинг города или туристского центра.
В качестве примера, приведем цели и виды деятельности одной из DMOНовой Зеландии (PositivelyWellingtonTourism-PWT), которая совмещает функции региональной (РТО) и местной туристской организации (МТО).
PositivelyWellingtonTourismбылаобразованав 1997 г.
Основная цель: маркетинг и брендинг Веллингтонакак «самой крутой маленькой столицы в мире» (региона и столицы Новой Зеландии с одноименным названием) для достижения устойчивого экономического роста в интересах населения Веллингтона.
ДлядостиженияцелиPositivelyWellingtonT ourism выполняет следующие задачи [10]:
1) Инновационное управление ростом и развитием туристской индустрией Веллингтона. Определение и разработка стратегии развития туристской индустрии региона.
2) Обеспечение качественного профайла и высокоэффективного онлайн присутствия (способного побудить посетителя к приобретению услуг на этапе планирования поездки и во время пребывания) туристской дестинации в сети Интернет, предназначенного как для туристов из Новой Зеландии, так и для иностранных туристов.
7 Local Tourism Administration and Local Tourism Association (LTA)
3) Обеспечение работьй-SITE визит центра, в том числе информационная поддержка пассажиров круизных лайнеров.
4) Координирование международного маркетинга:
• Поддержка аттракций, в которые инвестировал Городской Совет Веллингтона и которые приносят доход в бюджет города, поддерживая имидж Веллингтона как энергичного и конкурентоспособного города на международном рынке дестинаций.
• Продвижение Веллингтона как захватывающей туристской дестинации для целевого рынка дальних авиарейсов, совместно с Международным аэропортом Веллингтона.
5) Продвижение Веллингтона как ведущей MICE-дестинации на целевых рынках Новой Зеландии и Австралии посредством работы Конвеншен бюро Веллингтона.
6) Продвижение Веллингтона на рынки Австралии, как в B2B так в B2C секторах.
7) Внутренний маркетинг. Разработка программ маркетинга и проведение маркетинговых кампаний на целевом рынке Новой Зеландии, позиционируя Веллингтон как главную городскую дестинацию Новой Зеландии.
8) Проведение кампаний, направленных на поддержание имиджа центра Веллингтона как «живого, энергичного» места привлекательного для посещения местными жителями и посетителями. Информирование аудитории о новостях и интересных событиях центра города посредством использования базы данных «KN OWWellington».
9) Осуществление событийного менеджмента.
10) Разработка коммуникационной стратегии дестинации.
11) Обеспечение системы маркетинговой информации. Проведение маркетинговых исследований и формирование базы данных.
12) Разработка туристского продукта. Развитие туристских аттракций.
13) Обеспечение и поддержка государственно-частного партнерства.
Представление интересов партнеров государственного и коммерческого
сектора посредством проведение большинства мероприятий в сотрудничестве со
стратегическими партнерами: НТО, соседними регионами Новой Зеландии, Международным аэропортом, авиакомпаниями и местным бизнесом. Привлечение средств для обеспечения работы РТО за счет партнерских и совместных программ, дохода і^ІТЕ визит центра.
Правовой статус, финансирование и структура DMOs ФормDMOs огромное множество и не существует единой всеми признанной модели. Исторически, DMOs появились либо как государственный департамент, либо как ассоциация представителей отрасли. С недавнего времени, произошло смещение в сторону объединения усилий государственного и частного секторов и создания партнерств (PPPs ), для обеспечения реализации маркетинговых программ и развития туристской индустрии. Государственно-частные партнерства(ГЧП) любого уровня (от национального до местного) обычно управляются советом представителей бизнеса, утвержденным и отчитывающимся перед властями. Что касается организационно-правовой формы DMO, она может быть различной, наиболее встречаемая - некоммерческая организация.
Различные варианты участия частного сектора в менеджменте и маркетинге туристской дестинации представлены в таблице 1.
Таблица 1. Государственно-частные взаимоотношения по форме управления
туристской дестинацией[6, с. 137].
Форма управлениятуристскойдестинацией Форма вовлечения частного сектора в деятельность DMO
3 ІЗ 8 £0 Правление, Совет директоров Г руппы отраслевых связей Совместная деятельность с частными профессионал ьными ассоциациями Членство Регистрация Аутсорсинг Клиенты
Отдельный департамент органа власти V V V V V
Партнерство органов власти, управляемое партнерами V V V V V
Партнерство органов власти, управляемое совместным менеджментом V V V V V V
Орган(ы) власти, отдающие часть работ на аутсорсинг V V V
ГЧП, имеющие определенные функции, зачастую в форме некоммерческой организации V V V V V
Ассоциация или частная коммерческая структура, полностью финансируемая частным сектором V V V
8Public-private Partnerships (РРРє)
Большинство DMOs, в особенности НТО, в значительной степени полагаются на поддержку и финансирование государством. Государственное финансирование, как правило, выражается в форме грантов. Кроме государственных ассигнований, бюджет DMO может пополняться за счет:вкладов членов/партнеров на проведение маркетинговых кампаний;сотрудничества с предприятиями туриндустрии в области исследований; членских взносовпредставителей индустрии; процента от обслуживания туристов; налогов, уплачиваемых постояльцами отелей и пр.
Рассмотрим один из вариантов организационной структуры и смешанного финансирования DMOна примере Австрии.
Австрийский национальный туристский офис (АНТО) был учрежден Министерством экономики и Торговой палатой Австрии в 1954 г.
Бюджет АНТО состоит из долей его членов: Министерство экономики, семьи и молодежи (75 %) и Торговой палаты Австрии (25 %), а также финансируется за счет участия австрийской туриндустрии (местные и региональные туристические компании и предприятия) в маркетинговых мероприятиях.
На 2013 г. установлены такие же доли членов в общей сумме, как и в 2012 г.
- 32 млн. евро. Министерство экономики, семьи и молодежи - 24 млн. евро и Торговой палаты Австрии - 8 млн. евро. Весь бюджет на 2013 г. составляет около 50 млн. евро [9].
Президентом АНТО является министр экономики и труда Австрии, вицепрезидентом - министр туризма.
Структура АНТО включает следующие подразделения: маркетинговое агентство; управление по работе с зарубежными представительствами АНТО, Е-управление - охватывает весь диапазон возможностей электронной торговли и маркетинга через интернет; обслуживающие деятельность АНТО подразделения. Блок-схема структуры и функций управления АНТО представлена на рис.1.
Рис.1. Структура и функции АНТО [11, с. 67].
Штат АНТО насчитывает 224 сотрудника.
Совладельцы АНТО:
75 % - Австрийская Республика;
25 % - Торгово-промышленная Палата.
Каждый год АНТО проводит по всему миру более 1500 маркетинговых мероприятий. Это реклама, PR-компании, участие в выставках, проведение семинаров, презентаций, workshops и многое другое [9].
Совет по туризму Вены (ViennaTouristBoard)создан в 1955 г. и представляет собой региональноеи местное DMO и является некоммерческой организацией.В 2013 г. бюджет составил 24,6 миллиона евро: 69 % поступает за счет местного налога средств размещения, который составляет 3,2 % от нетто стоимости гостиничного номера; 11% выделяется из городского бюджета; 2 % пополняются Торгово-промышленной палатой Вены, 18 % из собственных доходовDMO. Большая часть бюджета до 57 % расходуется на маркетинговую деятельность: рекламные кампании, издательство рекламных материалов, коммуникационный менеджмент, деятельность Конгресс-бюро, информационная поддержка туристов и прочее. 31 % тратится на персонал и 12 % составляют текущие расходы [12].
Штат сотрудников насчитывает 114 человек. На рис. 2 представлена организационно-управленческая структура Совета по туризму Вены.
Отдел маркетинга и медиапланирования
Отдел по работе с туристами, НИ. менеджменту и Финансам
Конгресс-бюро Вены
Отдел контент менеджмента и издательство
Представительство в Токио
Рис. 2. Организационно-управленческая структура Совета по туризму Вены[12].
Организационно-управленческая структура, функционал и инициативы Совета по туризму Венысвидетельствуют об успешном сотрудничестве с государственным и частным секторами экономики.Представители туристкой индустрии и других отраслей вовлекаются в деятельность по продвижению Вены как туристской дестинации посредством: членства в Международном Клубе Экспертов Вены (для персонала отелей Вены; турагентов и туроператоров, реализующих туры в Вену); Карты скидок Вены; Экспертных комитетов; представления предложений бизнеса на сайте www.vienna.info; отдела по связям с общественностью; проведения ежегодной Конференции по туризму в Вене для представителей туристской индустрии; создания стратегической группы по развитию дестинации из представителей государственных и бизнес структур, общественности.
Роль и обязанности DMOs
Все три категории DMOs имеют сходные роли и обязанности. В ряде случаев DMOs местного или регионального уровня согласовывает свою деятельность и подчиняется решениям DMOs регионального или национального уровня соответственно. Как представлено в таблице 2, DMOs национального уровня в
большей степени ответственны за единую стратегию развития индустрии туризма в стране, тогда как местные DMOs отвечают в основном за функционирование отрасли и исполнение решений.
Таблица 2. Типичные роли и обязанности DMOs - национальный, региональный, местный уровни [6, с. 135].
национальный региональный местный
Продвижение дестинации, включая брендинг и имидж V V
Кампании по стимулирования бизнеса, малых, средних и в особенности микропредприятий ^ММЕб9) V V V
Обеспечение объективной и достоверной информацией V V V
Управление бронированием услуг V
Координация, управление деятельностью дестинации V
Информация для посетителей и резервирование V
Обучение и тренинги V V
Бизнес консультирование V V
Выведение продукта на рынок V V
Событийный менеджмент V
Развитие и менеджмент аттракций V
Стратегия, исследования и развитие V V V
Итак, DMOs - это правительственные структуры, региональные или городские туристские бюро, некоммерческие организации и частные компании, которые занимаются менеджментов и/или маркетингом соответствующих туристских дестинаций (управляют созданием конкурентоспособного турпродукта дестинации, проверяют его качество, находят рынки сбыта и продвигают его, контролируют реализацию и пр.) и являются катализатором и фасилитатором их развития[13].Организации по менеджменту дестинацийиграют ключевую роль в представлении зачастую разрозненных, иногда конфликтующих интересов акторовтуристского рынка.
В заключение следует упомянуть о будущем организации по менеджменту дестинации, оно связано с усилением присутствия в Интернет пространстве и с идеей «электронной DMO», как удобной и доступной платформы для взаимодействия акторов туризма.
9Small, Medium and Micro-Enterprises
Библиографический список
1. Гончарова, Н.А. Развитие туристской дестинации / Н.А. Гончарова. - Ольборг: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2010. - 128 с.: ил.
2. Buhalis, D. Marketing the Competitive Destination of the Future / D. Buhalis // Tourism Management. - 2000. - № 21 (1). - P. 97-116.
3. Saraniemi, S., Kylanen, M. Problematizing the Concept of Tourism Destination: An Analysis of Different Theoretical Approaches / S. Saraniemi, M. Kylanen // Journal of Travel Research. - 2011. - № 50(2). - P. 133-143.
4. Pike, S. Destination Marketing Organisations / S. Pike. - NL: Elsevier Science, 2004.
- 240 p.
5. Гончарова, Н.А., Кирьянова, Л. Г. Управление жизненным циклом дестинации /
Н.А. Гончарова, Л. Г. Кирьянова // Известия Томского политехнического университета. - 2011. - Т. 318. - № 6.- С. 52-56.
6. A Practical Guide to Tourism Destination Management. - Madrid: UNWTO, 2007. -150 p.
7. Корпоративный веб-сайт Совета по туризму Новой Зеландии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.tourismnewzealand.com
8. Сеть туристско-информационных центров «i-SITE» [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.newzealand.com/int/visitor-information-centre/
9. Официальный сайт Австрийского национального туристского офиса [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.austria.info/uk b2b/austrian-national-tourist-office
10. Официальный сайт PositivelyWellingtonTourism (PWT) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.wellingtonnz.com/about-us
11. Остроумов, О.В. Туризм. Продвижение российского турпродукта: возможности и реальность: учеб.-метод. пособие / под ред. Ю.С. Путрика. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 128 с.
12. Официальный сайт Совета по туризму Вены [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://b2b.wien.info/en/viennatourism/aboutus/about-us
13. Гончарова, Н. А. Интернет-продвижение туристской дестинации: туристский портал DMO / Н. А. Гончарова // Актуальные проблемы гуманитарных наук: сборник трудов X Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. -Томск: Изд. ТПУ, 2011. -C. 56.
References
1. Goncharova, N. A. Tourism destination development / N. A. Goncharova. -Aalborg: Departmentof history, international and social studies, Aalborg University, 2010. - 128 p.
2. Buhalis, D. Marketing the Competitive Destination of the Future / D. Buhalis // Tourism Management. - 2000. - № 21 (1). - P. 97-116.
3. Saraniemi, S., Kylanen, M. Problematizing the Concept of Tourism Destination: An Analysis of Different Theoretical Approaches / S. Saraniemi, M. Kylanen // Journal of Travel Research. - 2011. - № 50(2). - P. 133-143.
4. Pike, S. Destination Marketing Organisations / S. Pike. - NL: Elsevier Science, 2004. - 240 p.
5. Goncharova, N. A., Kiryanova,L. G.Destination life cycle management / N. A. Goncharova,L. G. Kiryanova// Bulletin of the Tomsk Polytechnic University. - 2011. -Т. 318.- № 6. - P. 52-56.
6. A Practical Guide to Tourism Destination Management. - Madrid: UNWTO, 2007. - 150 p.
7. Corporateweb-siteof Tourism New Zealand [Electronic resource]. - Mode of access: http://www.tourismnewzealand.com
8. Visitor Information Network «i-SITE» [Electronic resource]. - Mode of access:http://www.newzealand.com/int/visitor-information-centre/
9. Officialweb-siteofAustrian National Tourist Office[Electronic resource]. - Mode of access: http://www.austria.info/uk b2b/austrian-national-tourist-office
10. Official web-site of PositivelyWellingtonTourism (PWT) [Electronic resource]. -Mode of access: http://www.wellingtonnz.com/about-us
11. Ostroumov, O. V. Tourism. The promotion of Russian tourism product:
possibility and reality: textbook / edited by U. S. Putrik. - Moscow:
FinanceandStatistics, 2007. - 128 p.
12. Official web-site of the Vienna Tourist Board [Electronic resource]. - Mode of access: http://b2b.wien.info/en/viennatourism/aboutus/about-us
13. Goncharova, N. A. Internetpromotionoftourismdestination: tourismweb-
portalofDMO / N. A. Goncharova// Actual issues of Humanities: collection of papers of X International scientific and practical conference of students, postgraduates and young scientists. - Tomsk: Pub. TPU, 2011.- P. 56.
