4УДК 338.45
ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ
ПРЕДПРИЯТИЙ И МЕТОДЫ ЕГО РАСПРОСТРАНЕНИЯ
Санин Н.В.,
соискатель ученой степени к.э.н. кафедры экономической политики и экономических измерений, руководитель проекта Управления заработной платы и мотивации Департамента кадров (ГУУ, ПАО «НК «Роснефть», г. Москва, РФ)
sanin-nv@yandex.ru https://orcid.org/0000-0002-1662-3574
Аннотация: Статья посвящена анализу и оценке передового отечественного и зарубежного опыта реструктуризации предприятий металлургической промышленности, активно осуществляющих преобразования своей управленческой, производственной, финансовой и организационно - правовой сфер. Сделаны выводы о том, на каких магистральных направлениях трансформации лидирующие компании металлургии концентрируют свои усилия с целью повышения рентабельности деятельности и прироста рыночной стоимости. Особое внимание уделено социальным аспектам преобразований на микроэкономическом уровне.
Ключевые слова: структурные преобразования, реструктуризация, социальная ответственность, металлургическая промышленность.
Экстраординарные условия, сложившиеся в период противодействия коронавирусной инфекции и начавшейся специальной военной операции на Украине, обусловливают необходимость коренной перестройки структуры металлургической промышленности России. В условиях нарастающих антироссийских экономических санкций, полномасштабной торговой войны, развязанной западными странами в отношении российской металлопродукции, металлургическим компаниям России требуется перестроить не только логистические цепочки производства и сбыта продукции за рубеж, но и обновить свою структуру таким образом, чтобы в полной мере удовлетворять растущие потребности внутренних потребителей в высококачественной продукции.
Если ранее они удовлетворялись в значительной степени за счет импорта металла, то теперь возникла необходимость данные потребности перекрывать за счет внутренних поставок. От решения этой задачи в решающей степени будет зависеть то, как будут реагировать отечественное машиностроение, нефтегазовый комплекс, строительная отрасль на новые
вызовы и сложившиеся геополитические риски. С другой стороны, внутренний спрос на металлопродукцию, зависящий в решающей мере от перечисленных нами отраслей, и должен обеспечить устойчивое функционирование перестраивающейся металлургии Российской Федерации. Столь масштабные преобразования ни одна отрасль промышленности не в состоянии осуществить без государственной поддержки. Несмотря на определенную саморегулирующую роль рынка, только на уровне государственной экономической политики возможно создать условия для преодоления кризиса и стимулировать вложения капитала в структурные преобразования на долгосрочной основе [1,2,3].
Структурные преобразования через реструктуризацию действующих предприятий представляет собой магистральное направление [4,5,6], позволяющее достичь указанной цели - удовлетворение спроса внутреннего и мирового рынков на металлопродукцию в необходимых номенклатуре, качестве и объемах с использованием наилучших доступных технологий при условии стабильного сырьевого обеспечения и эффективной реализации мер государственной промышленной политики [7].
Компания, действующая в условиях перемен, постоянно занята поиском прогрессивной структуры управления и производства, которая обеспечивает ей растущую рентабельность и рыночную стоимость. Мацкуляк И.Д., Кулигин В.Д., Мацкуляк Д.И. отмечают, что в данном случае фирма становится не только средством получения предпринимательской прибыли, но и выполняет рыночную функцию новаторского ориентира для конкурирующих предпринимателей с точки зрения ее новой структуры производства. Последнее обстоятельство оказывает обратное влияние на рынок, заставляя других предпринимателей добиваться лучшей комбинации факторов и их организации [8].
Однако, потенциальные возможности решения данной задачи у предприятий совершенно различные. Предприятия - лидеры, безусловно оперативнее и содержательнее достигают поставленной цели. Возникающая дилемма, следовать ли другим предприятиям за новатором или идти своим путем в каждом отдельном случае решается с учетом сложившихся конкурентных условий в отрасли. И здесь опыт передовых компаний, осуществляющих производственную, управленческую, финансовую и организационно-правовую реструктуризацию, безусловно может оказаться полезным [9,10,11], но при условии, что он не противоречит, иначе говоря, согласуется с бизнес-решениями идущих позади предприятий.
Передовой опыт отечественных компаний, осуществивших реструктуризацию, свидетельствует о том, что трудности предприятий, требующие реструктуризации, во многих отношениях типичны: дефицит рыночной культуры; отсутствие целей стратегии; неэффективность системы управления предприятием; дефицит достоверной информации о финансово -экономическом состоянии предприятий для собственников, акционеров,
потенциальных инвесторов и кредиторов; слабо осуществляемые маркетинговые преобразования [12]. В этой связи, анализ и оценка опыта реструктуризации лидирующих в металлургическом комплексе компаний, на наш взгляд, заслуживает повышенного внимания.
Так, передовой опыт реструктуризации накоплен в НЛМК, одном из лидеров среди отечественных металлургических компаний. Непрерывная производственная и управленческая реструктуризация позволяют предприятиям компании производить качественную стальную продукцию. Мощности НЛМК обеспечивают производство 18,5 млн. т. стали в год, причем 95% стали компании производится в России. При этом НЛМК -один из самых низкозатратных производителей стали в мире. Высокая загрузка мощностей, эффективная вертикальная интеграция и современное оборудование обеспечивают НЛМК устойчивое лидерство по себестоимости.
Себестоимость производства стали на Липецкой площадке в 2020 году составила 207 долл. США за тонну. Благодаря продуманной технико -технологической реструктуризации, компании удалось наладить такую производственную структуру, при которой 70% стали НЛМК перерабатывается в готовую продукцию, 30% - продается потребителям в виде полуфабрикатов. Производство как плоского, так и сортового проката и репутация надежного поставщика обеспечивают компании относительно стабильный спрос на ее продукцию. Ключевые области для трансформации производственной и управленческой структуры компании включают в себя все основные бизнес-процессы: производство металлопродукции, технологии и материалы для ремонта, клиентский сервис, устойчивое развитие, логистику, энергетику, управление персоналом [13].
Только в 2020 году был завершен ряд крупных проектов реструктуризации, положительный эффект от которых ожидается получить в ближайшее время. Так, группа НЛМК завершила реализацию проекта по увеличению мощностей по выплавке стали на 1 млн. т., до 14,2 млн. т. в год, на Липецкой площадке. После масштабной реконструкции введена в строй доменная печь №4. Мощность печи увеличилась на 8% до 3,4 млн т чугуна в год. Новые системы очистки воздуха после обновления будут улавливать до 99,9% пыли, обеспечивая остаточную запыленность на уровне наилучших доступных технологий - 5/м3. Весь доменный газ, который образуется при выплавке чугуна, используется для выработки электроэнергии на теплоэлектроцентрали, а доменный шлак перерабатывается в продукцию для строительной отрасли.
После реконструкции введен в строй конвертер №3 - агрегат для выплавки стали мощностью более 3 млн т в год. В комплексе с конвертером в работу запущено новое пылегазоулавливающее оборудование, отвечающее наилучшим доступным технологиям. Также в 2020 году была запущена и вышла на проектные показатели машина непрерывного литья
заготовок (МНЛЗ-9). Ее производительность составляет 1,8 млн. т. стали в год. На оборудовании планируется освоить выпуск премиального ассортимента, который будет использоваться в производстве компонентов ветроэнергетических установок, морских судов и нефтяных буровых платформ, труб большого диаметра [13].
Увеличение доли наукоемких производств и отраслей в индустриальном секторе экономики и сокращение доли традиционных видов производств позволяет ускорить процесс становления прогрессивной структуры промышленности, повысить ее конкурентоспособность [14,15].
Чтобы поддерживать эффективную структуру производства НЛМК активно использует формат открытых инноваций: выстраивает партнерства с университетами, венчурными фондами, институтами развития, технопарками в России и за рубежом. Такие отношения носят системный характер, формируют культуру и единую экосистему инноваций.
Чтобы обеспечить удовлетворение растущих требований потребителей в высококачественных металлоконструкциях, производственная реструктуризация компании направлена на модернизацию традиционной продукции и выпуск новой. С этой целью проводится компьютерное моделирование, прототипирование, применение передовых инструментов и методик исследования образцов перед полномасштабными экспериментами на промышленном оборудовании. Это позволяет уменьшить затраты на реализацию проектов реструктуризации, ускорить разработку и внедрение решений, а также снизить риски порой масштабных преобразований.
Кроме того, в компании создан корпоративный Центр исследований и разработок (R&D-центр), обладающий профильными компетенциями и необходимыми ресурсами для создания цифровых и физических моделей новых продуктов, прежде чем запустить их производство на промышленных мощностях Группы. R&D-функция дислоцирована в России и Бельгии: основная лабораторная база для проведения исследований размещается на Липецкой площадке, а центр компетенций по компьютерному моделированию и разработке премиальных покрытий в Ла-Лувьер (Бельгия) [13].
Новые возможности для совершенствования реструктуризации предприятий в группе НЛМК открывает не только интеллектуализация, инновации, но и цифровизация. Развитие информационных технологий и цифровых решений - важный инструмент реструктуризации предприятий группы НЛМК. Десятки кросс-функциональных команд развивают более 90 цифровых продуктов на производственных площадках и в корпоративных функциях. Каждое цифровое решение направлено на реализацию приоритетных задач или устранение недостатков. Компания применяет машинное обучение и зрение, продвинутую аналитику, промышленный интернет вещей, беспилотные летательные аппараты, аддитивные и другие
технологии, лучше всего отвечающие конкретной задаче. Компания внедряет новые цифровые технологии для повышения безопасности на производстве: снижает участие человека в опасных операциях, повышает безопасность авто- и железнодорожного транспорта, обеспечивает сотрудников удобными инструментами выявления рисков при проведении опасных работ.
Для решения экологических вопросов применяются цифровые технологии, позволяющие эффективно очищать выбросы от вредных примесей, осуществляется цифровой мониторинг воздействия на окружающую среду. Цифровые инструменты, такие как платформа онлайн-продаж и цифровые сервисы, обеспечивают оперативное взаимодействие с клиентами, сокращение цикла обратной связи от них и повышение лояльности. Углубленная аналитика позволяет выстроить систему продаж вокруг клиентского опыта, уменьшить время ожидания заказа и создать конкурентное преимущество. Цифровая экосистема обеспечивает эффективные «правила игры» для кроссфункциональных команд, устойчивость создаваемых решений, накопление знаний в Компании и безбарьерную среду взаимодействия более чем с 30 компаниями партнерами, специализирующимися на разных предметных областях и технологиях [13].
Успешный опыт организационно-правовой и управленческой реструктуризации накоплен в ПАО «Северсталь», вертикально интегрированной металлургической и горнодобывающей компания с основными активами в России. Высочайшая эффективность бизнеса компании подкрепляется вертикально интегрированной структурой с высококачественными, современными горнодобывающими и металлургическими предприятиями, многократно прошедшими реструктуризацию различных сфер своей деятельности. Благодаря непрерывным структурным преобразованиям компания практически полностью обеспечена коксующимся углем и железной рудой за счет собственных активов дивизиона «Ресурс», расположенных вблизи от металлургических заводов «Северстали». Сложившаяся структура компании естественным образом защищает ее от сезонных колебаний цен на сырье и помогает поддерживать очень высокую для отрасли рентабельность. У «Северстали» самая низкая себестоимость производства стали в мире [16].
Начиная с 2018 года компания осуществляет комплексную реструктуризацию с акцентом на организационно-правовые и управленческие аспекты, инвестируя в модернизацию имеющихся мощностей, чтобы стать компанией первого выбора для клиентов, сотрудников и партнеров.
В рамках организационно-правовой реструктуризации подразделения компании преобразованы в две ведущих структуры: upstream (добыча) и
downstream (сбыт). В upstream переведены все сырьевые предприятия компании «Северсталь». Структура downstream (сбыта) имеет своей целью развивать производство и продажи, осуществлять взаимодействие с клиентами. Данная структура объединит производство продукции от выпуска стали до её высокого передела [17].
В Upstream реструктуризация направлена на сокращение затрат и подготовку ряд специализированных проектов с высокой внутренней нормой доходности, благодаря чему, объем добычи должен достигнуть 5 млн. тонн. в год к 2022 году. На предприятии «Воркутауголь» реструктуризация шахты «Воргашорская» позволит увеличить объем производства концентрата до 5.4 млн. тонн к 2023 году. Ввод в эксплуатацию доменной печи № 3 в 2020 году и далее коксовой батареи № 11 позволяет значительно повысить объем производства чугуна, который может достигнуть 12.2 млн. тонн к 2023 году, одновременно с сокращением себестоимости производства приблизительно на 20 долл. США за тонну [16].
В 2019 году на финансирование проектов производственной реструктуризации было направлено 1.2 млрд. долл. США денежных средств. Эти инвестиции были сфокусированы на программе модернизации горячего передела и проекты, соответствующие критериям стратегии увеличения EBITDA. Объем капитальных вложений по итогам года был немного меньше прогнозируемого в связи с переносом ряда сложных инвестиционных проектов на следующий год. На 2020 год приходится пик инвестиций в размере около 1.7 млрд. долл. США [16].
В 2021 году в компании благодаря продолжению производственной реструктуризации был запущен непрерывно-травильный агрегат №4, благодаря которому «Северсталь» получила возможность производить широкий спектр высококачественного оцинкованного, горячего и холодного проката. На Череповецком металлургическом комбинате была введена в действие новая электродуговая печь, которая позволяет перерабатывать дополнительные объемы чугуна из доменной печи №3. Новая технология доменной выплавки сокращает затраты и оптимизирует расход электричества и графитовых электродов, снижая зависимость «Северстали» от скачков цен на сырье и помогая повысить энергоэффективность. В результате завершившейся на данном производственном участке реструктуризации доменная печь может работать в широком диапазоне режимов — как без жидкого чугуна, так и с его высоким потреблением [18].
Обобщение передовой практики структурных преобразований свидетельствует о важности социального подхода в реструктуризации металлургических компаний. Особую ценность, на наш взгляд, представляет опыт «Северстали» в социально ответственной реструктуризации. Так, только в 2021 году «Северсталь» инвестировала
более 1,4 млрд рублей в программы охраны труда и промышленной безопасности, включающие следующие инициативы в рамках социально-ответственной реструктуризации на шахтах «Воркутинская», «Заполярная», «Комсомольская», «Воргашорская» и на Череповецком металлургическом комбинате:
• модернизация системы аэрогазового контроля и расширение сферы действия системы безопасности на шахтах компании;
• приобретение автоматических систем взрывоподавления, замена систем автоматического пожаротушения;
• применение роботизированных систем, исключающих необходимость вмешательства человека на опасных участках;
• обеспечение безопасной эксплуатации парка подъемных сооружений;
• установка системы предотвращения столкновений крупных транспортных средств и контроля доступа персонала к оборудованию;
• установка пожарной сигнализации и систем автоматического пожаротушения;
• расширение системы контроля уровня вод для предотвращения затопления горных выработок шахты [18].
Таким образом, изучение, анализ и обобщение передового опыта реструктуризации металлургических компаний могут быть полезны для активного тиражирования нововведений в практику металлургических предприятий. При этом распространению подлежат те инновационные подходы, которые дают возможность достичь растущей рыночной стоимости и конкурентоспособности компаний, минимизации влияния на экологию, социальной защищенности персонала, улучшения условий труда, повышения его производительности и безопасности.
Список использованных источников
1. Мысаченко В.И. Структурная перестройка промышленности и конкурентоспособность предприятий / Монография. - М.: Национальный институт бизнеса, 2007. С.204.
2. Мысаченко В.И. Как расти? Спроси у меня...Конкурентоспособность и реструктуризация промышленных предприятий // Российское предпринимательство. 2008. № 7-2. С.120-124.
3. Мысаченко В.И., Колегов М.Н. Повышение конкурентоспособности предприятий машиностроительной отрасли на основе совершенствования управления затратами. М.: Национальный институт бизнеса, 2007.С.131.
4. Мысаченко В.И. Совершенствование государственного регулирования инновационной деятельности фармацевтических предприятий // Знание. Понимание. Умение. 2013. №4. С. 56-60.
5. Мысаченко В.И., Решетов К.Ю. Совершенствование государственного регулирования реструктуризации отечественного энергомашиностроения. В сборнике: Современный взгляд на проблемы экономики и менеджмента. Сборник научных трудов по итогам международной научно - практической конференции. Уфа. 2015. С.37-40.
6. Мысаченко В.И. Экономико-правовые аспекты госрегулирования структурных преобразований в отраслях машиностроения // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. 2015. № 2 (37). С. 107-112.
7. Распоряжение Правительства РФ от 06.06.2020. № 1512-р. URL: https://sudact.ru/law/rasporiazhenie-pravitelstva-rf-ot-06062020-n-1512-r/svodnaia-strategiia-razvitiia-obrabatyvaiushchei-promyshlennosti/prilozhenie-n-2/x/prioritetnye-napravleniia-razvitiia-chernoi-i/(дата обращения: 15.05.2022).
8. Мацкуляк И.Д., Кулигин В.Д., Мацкуляк Д.И. Управление фирмой в условиях перемен // Управление. 2021. Т.9. № 1. С. 31-32.
9. Тимофеев М.И., Жеребцов В.И. и др. Критика взглядов М. Портера на ключевые положения конкурентной стратегии // Экономика и предпринимательство. 2017. № 4-2 (81). С. 444-448.
10. Reshetov K.Yu, Mikhailova A.S. and etc. A comparative analysis oftax systems in Russia and Germany // Studies in Systems, Decision and Control. 2020. Т. 282. P. 169-175.
11. Игнатов Н.Г., Шулепов А.С. и др. Стимулирование инновационного развития фармацевтической отрасли. В сборнике: Экономика, финансы и менеджмент. Сборник научных трудов по итогам международной научно - практической конференции. 2016. С. 29-37.
12. Мысаченко В.И. Механизм структурных преобразований в промышленности России. М.: Национальный институт бизнеса, 2009. C. 109-110.
13. Годовой отчет. НЛМК 2020. URL: https://nlmk.com/ru/ir/results/annual-reports/(дата обращения: 30.05.2022).
14. Мысаченко В.И. Роль инвестиций в структурно-технологическом преобразовании промышленности // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. 2008. № 6. С. 57-59.
15. Komarov V.Yu., Reshetov K.Yu. and etc. Innovation and structural transformation of industry // Studies in Systems, Decision and Control. 2020. Т. 282. P. 257-265.
16. Годовой отчет. Северсталь 2019. URL: https://severstal.com/upload/iblock/41b/severstal-annual-report-rus-2019.pdf (дата обращения: 03.06.2022).
17. Отчет «Северстали» о корпоративной социальной ответственности и устойчивости развития. URL: https://rspp.ru/upload/uf/b11/Severstal_CSR_SD_Report_2019_RU.pdf. (дата обращения: 19.04.2022).
18. Годовой отчет. Северсталь 2021. URL:
https: //severstal. com/upload/iblock/190/ Annual_Report_2021_RUS. pdf (дата обращения: 03.06.2022).
References
1. Mysachenko V.I. Strukturnaya perestroika promyshlennosti i konku-rentosposobnost' predpriyatii / Monografiya. - M.: Natsional'nyi institut biznesa, 2007. S.204.
2. Mysachenko V.I. Kak rasti? Sprosi u menya...Konkurentosposob-nost' i restrukturizatsiya promyshlennykh predpriyatii // Rossiiskoe predprini-matel'stvo. 2008. № 7-2. S.120-124.
3. Mysachenko V.I., Kolegov M.N. Povyshenie konkurentosposobnosti predpriyatii mashinostroitel'noi otrasli na osnove sovershenstvovaniya uprav-leniya zatratami. M.: Natsional'nyi institut biznesa, 2007.S.131.
4. Mysachenko V.I. Sovershenstvovanie gosudarstvennogo reguliro-vaniya innovatsionnoi deyatel'nosti farmatsevticheskikh predpriyatii // Znanie. Ponimanie. Umenie. 2013. №4. S. 56-60.
5. Mysachenko V.I., Reshetov K.Yu. Sovershenstvovanie gosudarstvennogo regulirovaniya restrukturizatsii otechestvennogo energomashi-nostroeniya. V sbornike: Sovremennyi vzglyad na problemy ekonomiki i menedzhmenta. Sbornik nauchnykh trudov po itogam mezhdunarodnoi nauchno - prakticheskoi konferentsii. Ufa. 2015. S.37-40.
6. Mysachenko V.I. Ekonomiko-pravovye aspekty gosregulirovaniya strukturnykh preobrazovanii v otraslyakh mashinostroeniya // Uchenye trudy Rossiiskoi akademii advokatury i notariata. 2015. № 2 (37). S. 107-112.
7. Rasporyazhenie Pravitel'stva RF ot 06.06.2020. № 1512-r. URL: https://sudact.ru/law/rasporiazhenie-pravitelstva-rf-ot-06062020-n-1512-r/svod-naia-strategiia-razvitiia-obrabatyvaiushchei-promyshlennosti/prilozhenie-n-2/x/prioritetnye-napravleniia-razvitiia-chernoi-i/(data obrashcheniya: 15.05.2022).
8. Matskulyak I.D., Kuligin V.D., Matskulyak D.I. Upravlenie firmoi v usloviyakh peremen // Upravlenie. 2021. T.9. № 1. S. 31-32.
9. Timofeev M.I., Zherebtsov V.I. i dr. Kritika vzglyadov M. Portera na klyuchevye polozheniya konkurentnoi strategii // Ekonomika i predprini-matel'stvo. 2017. № 4-2 (81). S. 444-448.
10. Reshetov K.Yu, Mikhailova A.S. and etc. A comparative analysis of tax systems in Russia and Germany // Studies in Systems, Decision and Control. 2020. T. 282. P. 169-175.
11. Ignatov N.G., Shulepov A.S. i dr. Stimulirovanie innovatsionnogo razvitiya farmatsevticheskoi otrasli. V sbornike: Ekonomika, finansy i menedzhment. Sbornik nauchnykh trudov po itogam mezhdunarodnoi nauchno -prakticheskoi konferentsii. 2016. S. 29-37.
12. Mysachenko V.I. Mekhanizm strukturnykh preobrazovanii v promyshlennosti Rossii. M.: Natsional'nyi institut biznesa, 2009. C. 109-110.
13. Godovoi otchet. NLMK 2020. URL: https://nlmk.com/ru/ir/re-sults/annual-reports/(data obrashcheniya: 30.05.2022).
14. Mysachenko V.I. Rol' investitsii v strukturno-tekhnologicheskom preobrazovanii promyshlennosti // Vestnik Rossiiskogo gosudarstvennogo tor-govo-ekonomicheskogo universiteta. 2008. № 6. S. 57-59.
15. Komarov V.Yu., Reshetov K.Yu. and etc. Innovation and structural transformation of industry // Studies in Systems, Decision and Control. 2020. T. 282. P. 257-265.
16. Godovoi otchet. Severstal' 2019. URL: https://severstal.com/up-load/iblock/41b/severstal-annual-report-rus-2019.pdf (data obrashcheniya: 03.06.2022).
17. Otchet «Severstali» o korporativnoi sotsial'noi otvetstvennosti i ustoichivosti razvitiya. URL: https://rspp.ru/upload/uf/b11/Sev-erstal_CSR_SD_Report_2019_RU.pdf. (data obrashcheniya: 19.04.2022).
18. Godovoi otchet. Severstal' 2021. URL: https://severstal.com/up-load/iblock/190/ Annual_Report_2021_RUS.pdf (data obrashcheniya: 03.06.2022).
