ОПЫТ ПЕРЕПРОФИЛИРОВАНИЯ CALL-ЦЕНТРОВ В ОТДЕЛЕНИЯХ ПОМОЩИ НА ДОМУ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ COVID-19 Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

DOI: 10.26347/1607-2502202101-02020-026

ОПЫТ ПЕРЕПРОФИЛИРОВАНИЯ CALL-ЦЕНТРОВ В ОТДЕЛЕНИЯХ ПОМОЩИ НА ДОМУ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ COVID-19

Цель исследования. Определить роль lean-технологий в улучшении процессов, их адаптации или перепрофилировании под внешние вызовы, обусловленные пандемией COVID-19. Материалы и методы. Выполнен ретроспективный анализ деятельности call-центров отделений помощи на дому в период максимального распространения новой коронавирусной инфекции. Оценивались результативность процессов до и после внедрения бережливых технологий. Эффективность применения бережливых технологий оценивалась по экономии временных и человеческих ресурсов.

Результаты. Система организационных мер, направленных на снижение трудоемкости процессов и повышение технологичности выполнения каждого шага привела к экономии 59 человеко-часов, что в условиях развития пандемии позволило предотвратить кадровый кризис. Выработанные подходы и компетентность сотрудников дали возможность внедрить проекты в сжатые сроки.

Заключение. Использование инструментов бережливого менеджмента при анализе текущей ситуации, разработке и принятии управленческих решений позволяют при необходимости трансформировать имеющиеся процессы и вывести в оборот скрытые в них резервы. Это позволит в экстренных ситуациях наиболее экономичным способом адаптировать деятельность сотрудников и сократить сроки реагирования медицинской организации на внешние ситуации.

Ключевые слова: call-центр, первичная медико-санитарная помощь, карантинные мероприятия, COVID-19, SARS-COV2

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Финансирование: исследование не имело спонсорской поддержки.

Для цитирования: Тяжельников А.А., Голубятникова Е.В., Гущин М.В., Морарь И.Н., Албегова Д.З., Короткова И.И., Бурдина Е.Н., Юмукян А.В. Опыт перепрофилирования call-центров в отделениях помощи на дому в условиях пандемии COVID-19. Проблемы стандартизации в здравоохранении. 2021; 1-2: 20-26. DOI: 10.26347/1607-250220210102020-026.

А.А. Тяжельников1, Е.В. Голубятникова2, М.В. Гущин2, И.Н. Морарь2, Д.З. Албегова2, И.И. Короткова2, Е.Н. Бурдина2, А.В. Юмукян1,

1ГБУЗ «Консультативно-диагностическая поликлиника № 121 Департамента здравоохранения города Москвы», Москва, Россия

2 Региональный центр организации первичной медико-санитарной помощи ДЗМ, Москва, Россия

EXPERIENCE IN REPURPOSING A CALL-CENTER IN THE HOME CARE DEPARTMENT DURING THE COVID-19 PANDEMIC

Objective. The study determines the role of lean technologies in improving processes, adapting them or repurposing them to the COVID-19 challenges.

Methods. A retrospective analysis of the call-centers in home care departments was carried out during the maximum spread of the new coronavirus infection. The effectiveness of the processes before and after lean technologies introduction was assessed. The effectiveness of the lean technologies was assessed by such factors as time and human resources saved. Results. The system of organizational measures aimed at reducing the labor intensity of the processes and increasing the manufacturability of each step allowed to save 59 man-hours, which in the context of the development of the pandemic made it possible to prevent a personnel crisis. The developed approaches and the competence of the employees made it possible to implement projects in a short time.

Interpretation. The use of lean management tools when analyzing the current situation, developing and making management decisions, allows one to transform, if necessary, existing processes and bring into circulation the reserves hidden in them. This will allow in emergency situations to adapt the activities of employees in the most economical way and reduce the response time of a medical organization to external situations.

Andrey Tyazhelnikov1, Evgeniya Golubyatnikova2, Мaxim Gushchin2, Ivan Morar2, Diana Albegova2, Irina Korotkovа2, Elena Burdina2, Alexander Yumukyan1

1 Consultative and Diagnostic Polyclinic No. 121, Moscow, Russia

2 Regional Center

for Primary Health Care, Moscow, Russia

Keywords: call-center, primary health care, quarantine measures, COVD-19, SARS-COV2 The authors declare no conflict of interest. Funding: the study had no funding.

For citation: Tyazhelnikov AA, Golubyatnikova EV, Gushchin MV, Morar IN, Albegova DZ, Korotkova II, Burdina EN, Yumukyan AV. Experience in repurposing a call-center in the home care department during the COVID-19 pandemic. Health Care Standardization Problems. 2021; 1-2: 20-26. DOI: 10.26347/1607-2502202101-02020-026.

Шестой раз за всю историю в области общественного здравоохранения Всемирная организация здравоохранения объявила чрезвычайную ситуацию международного значения, связанную с пандемией коронавирусной инфекции (СОУГО-19) [1, 2]. Системы здравоохранения во всем мире испытали необходимость безотлагательного решения сложных структурных и стратегических проблем. Ситуация требовала внесения решительных изменений в привычные порядки оказания медицинской помощи. В приоритете были задачи перепрофилирования стационаров, организация достаточного количества реанимационных коек и обеспечение бесперебойной работы службы скорой медицинской помощи и горячей линии.

Достаточно серьезные изменения требовалось внести в работу первичной медико-санитарной помощи населению. Так, например, отделение помощи на дому, численность которого в «мирное» время составляла 1/4—1/5 от штатного количества участковых врачей, должно было перестроиться под обслуживание вызовов, объем которых уже через несколько дней от начала эпидемии увеличился почти в 15 раз (табл. 1). Существенно возросла нагрузка на са11-центры: ко -личество входящих звонков в поликлинику увеличилось в 8 раз.

Система здравоохранения Российской Федерации как одна из самых значимых сфер государственного регулирования требует очень бережливой разработки и проведения реформ. Бережливое производство в здравоохранении — это система, ориентированная на повышение удовлетворенности потребителей медицинских услуг, снижение трудовых потерь медицинского персонала, повышение качества и производительности труда. При работе медицинской организации с применением методов бережливого производства происходит постоянное сокращение всех типов потерь с целью достижения идеальных условий протекания процессов. Глобальной целью

создания «бережливых поликлиник» в Российской Федерации послужило устранение потерь в ходе оказания медицинской услуги.

Образ бережливой поликлиники включает следующие элементы [3]: оптимальную внутреннюю логистику; удобную эргономику на рабочих местах персонала; выравнивание загрузки медицинского персонала; оперативное решение возникающих проблем во всех процессах с минимальными затратами; электронный документооборот. В условиях необходимости оперативного реагирования на ситуацию мы руководствовались принципом: «Не всегда повышение качества медицинской помощи требует больших инвестиций» [4]. Способность медицинской организации к своевременному и гибкому реагированию на запросы потребителей и в то же время к постоянному снижению непроизводственных издержек и устранению потерь — необходимое условие функционирования современной системы здравоохранения в новых условиях [5].

За время развития пандемии российское здравоохранение получило огромный опыт по оптимизации работы в новых условиях. В настоящее время актуальной задачей является анализ полученного опыта, выявление как положительных, так и отрицательных сторон. При сохраняющей-

Таблица 1

Сравнительная характеристика деятельности са11-центра отделения помощи на дому

в различные периоды (до карантина и в условиях карантина)

Показатель (за сутки) До карантина (апрель 2019 г.) В условиях карантина (апрель 2020 г.)

Общее количество входящих 147 2278

звонков, принятых в са11-центре

отделения помощи взрослому

населению на дому

Общее количество входящих 1408 8836

звонков, принятых в са11-центре

всей поликлиники

ся вероятности повторных вспышек инфекционных заболеваний это позволит рационально использовать предыдущий опыт. Готовность организации к быстрой переналадке своих процессов определяется не столько психологической и профессиональной готовностью, сколько управленческой готовностью организации. Умение применять инструменты бережливого производства, быстро переналаживать процессы — становится одной из ключевых компетенций для сотрудников медицинских организаций.

Цель исследования — определить роль 1еап-технологий в улучшении процессов, их адаптации или перепрофилировании под внешние вызовы, обусловленные пандемией СОУГО-19.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

Выполнен ретроспективный анализ деятельности са11-центров отделений помощи на дому в период максимального распространения новой коронави-русной инфекции. Для сравнения использовали показатели работы отделений за аналогичный период 2019 г. Под производственной мощностью понимали предельный объем звонков, обработанных са11-центром за сутки. Для получения стартовых замеров использовались такие 1еап-технологии [6], как фотография рабочего дня, картирование и хронометраж, в соответствии с требованиями ГОСТ Р 56020 по бережливому производству [7]. Результативность процессов оценивалась по их временным характеристикам: длительности процесса/шага процесса/действия, общего времени потерь, коэффициента эффективности.

Эффективность применения бережливых технологий оценивалась по экономии временных и человеческих ресурсов и рассчитывалась по формуле: экономия времени (сокращение длительности) = ^ -где ^ — длительность процесса/шага процесса и/или действия до этапа совершенствования процесса и \2 — длительность процесса/шага процесса и/или действия после его совершенствования.

Экономия человеческих ресурсов рассчитывалась как разница человеко-часов (Чч) Чч1 и Чч2, где Чч1 — человеко-часы, необходимые для выполнения определенного объема работ до этапа совершенствования процессов и Чч2 — человеко-часы, необходимые для выполнения того же объема работ после внедрения мероприятий, направленных на совершенствование процессов.

Человеко-часы (Чч) рассчитывались по формуле N х т, где N — количество сотрудников и Т — фактическое время, потраченное на выполнение конкретного объема работы.

Руководство портфелем проектов по совершенствованию процессов в са11-центрах осуществлялось при участии сотрудников регионального центра первичной медико-санитарной помощи Департамента здравоохранения Москвы и согласовывалось с руководством медицинских организаций.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ

Термин «перепрофилирование» са11-центра отделения вызова врача на дом в экономике обозначает перемещение факторов производства (оборудование, люди, финансы) из одной области использования в другую. Хотя в са11-центрах поликлиник сам вид деятельности и место его реализации не поменялись, в стандартных процессах са11-центров произошли существенные изменения: категория «заказчика», последовательность движения информации и документально-методическое сопровождение, объем работы, обеспеченность кадрами и требования к их профессиональной компетенции (табл. 2). При общем увеличении количества вызовов почти в 3 раза потребность в листе нетрудоспособности возросла в 6,8 раз, количество активов из стационара возросло в 12 раз. Возникала необходимость синхронизировать вызовы, по одному адресу их могло быть несколько, в зависимости от количества заболевших и вместе с ним проживающих лиц. Также на один адрес могли требоваться специалисты разного профиля: для соматичес-

Таблица 2 Сравнительная характеристика функциональных обязанностей операторов call-центра отделения помощи на дому в различные периоды времени

Показатель До карантина (апрель 2019 г.) В условиях карантина (апрель 2020 г.)

Количество зарегистрированных 120 450

вызовов

Количество звонков по поводу ре- 0 1480

зультатов ПЦР диагностики

Количество активов, переданных 38 178

из СМП

Количество вызовов пациентов, 25 170

нуждающихся в листе нетрудоспо-

собности

Количество активов, переданных 5 60

из стационара

Количество пациентов, не при- 5 25

крепленных к медицинской орга-

низации

Таблица 3

Сравнительная характеристика доступности операторов са11-центра

кого пациента и пациента с коронавирусной инфекцией, вызванной 8ЛЯ8-СоУ-2. Изменились технология выполнения вызова, последовательность шагов процесса и его ценность. Изменившаяся структура вызовов, санитарно-эпидемиологические правила и алгоритм осмотра повлекли за собой необходимость изменения сопутствующих процессов в отделении.

Осуществление перехода с одного процесса на другой в плановом порядке включает несколько этапов: новый «дизайн» процесса, оптимизация новых информационных потоков, комплектация необходимого штата сотрудников и обучение. В обычное время для последовательного выполнения всех этапов требуется не менее 4 мес. В ситуации распространения СОУГО-19 этого времени не было. Нарастание количества заболевших по Москве со 100 человек в день до 1000 произошло меньше, чем за неделю. А еще через неделю ежедневный прирост новых случаев превысил

3000. Максимальное число вновь заразившихся было зафиксировано 7 мая и достигло 6703 человека. За это же время количество опытных сотрудников са11-центра уменьшилось почти на 50% по причине болезни. Новые сотрудники нуждались в обучении. Это привело к несоответствию между потребностью и возможностями операторов, что стало причиной возникших проблем (табл. 3), потребовавших принятия организационных мер, первоочередной из которых было наращивание мощности са11-центра в кратчайшие сроки.

Согласно классическому менеджменту, существовала возможность реализации нескольких вариантов выхода из этой ситуации, позволяющих увеличить производственную мощность организации (табл. 4). Увеличение численности сотрудников в условиях дефицита кадров было недоступно, нельзя было применять меры, которые могли привести к истощению человеческих ресурсов. Новые сотрудники требовали обучения. Также регулярно обновляющиеся регламенты и специфика деятельности, увеличивающийся объем работы — требовали определенной подготовки.

Повышение производительности за счет основных фондов и численности работающих не считается положительным явлением в производственно-хозяйственной деятельности, и поэтому концептуально не может относится к 1еап-реше-ниям [8].

Было принято решение протестировать подходы, связанные со снижением трудоемкости

Таблица 4

Перечень подходов, влияющих на мощность работы са11-центра и ожидаемые от этого положительные эффекты

Точки приложения усилий для повышения мощности са11-центра Механизм повышения мощности

Увеличение численности сотрудников Увеличение продолжительности рабочего дня Повышение трудовой дисциплины Повышение загрузки оборудования Снижение трудоемкости процесса Повышение технологичности выполнения каждого шага процесса Повышение квалификации персонала Увеличение количества исполнителей увеличивает объем совместно выполненной работы Увеличение продолжительности рабочего времени приводит к увеличению времени выполнения продукции Сокращение непродуманных перерывов, перекуров, отвлечений на социальные сети приводит к увеличению времени активного труда Использование всех телефонов приводит к уменьшению простоя аппаратов и к повышению фондоотдачи Исключение или передача ненужных трудоемких операций увеличивает скорость выполнения операций и увеличивает их количество в час Упрощение алгоритма обработки и передачи вызова сокращает длительность обработки вызова Персонал, имеющий навыки, быстро выполняет действия, увеличивается скорость выполнения операций и увеличивается их количество в час

Показатель До карантина (апрель 2019 г.) В условиях карантина (апрель 2020 г.)

Длительность ожидания ответа оператора, мин Количество «неотвеченных» звонков в сутки, суммарное количество несостоявшихся попыток дозвониться за сутки Менее 2 30 Более 3 1100

Таблица 5

Характеристика звонков, поступающих в caU-центр

процессов и повышением технологичности выполнения каждого шага, что необходимо для аргументации управленческих решений. В соответствии с критериями фактических замеров были использованы: наблюдение (увиденное собственными глазами) и измерение (собственноручное измерение времени), что позволило выявить ключевые проблемы. Проанализированы: время выполнения различных функций, длительность отдельных процессов, длительность переходов, ожиданий, передачи информации.

Результаты анализа показали, увеличение ко -личества входящих звонков в 15 раз (табл. 5). Из

них почти каждый второй звонок — это вопросы справочного характера (а именно, касающиеся вопросов о результатах мазка). Если регистрация вызова врача на дом составляет 2 мин, то ответ на запрос о результатах мазков занимал до 6 мин. Разница в 4 мин складывается из следующих действий: переход оператора до компьютера с базой данных мазков, ожидание у компьютера, поиск данных, переход до своего рабочего места, в случае неудачной попытки — уточнение данных пациента, повторная попытка и разъяснение пациенту причины отсутствия результатов.

Таким образом, внедрение мероприятий, направленных на сокращение длительности звонков, поводом которых является уточнение результатов мазков, позволило сэкономить 59 человеко-часов (это почти 5 дополнительных человек на 12-часовой рабочий день). При неравномерном распределении звонков в течение рабочего дня — это 8 человек на пиковое время.

Аналогичный подход позволил сэкономить еще 12 человеко-часов за счет исключения ненужных трудоемких операций, упрощения алгоритма передачи вызова, упразднения дублирующих баз данных пациентов; 6 человеко-часов — за счет сокращения несогласованных технологических перерывов и 15 человеко-часов — за счет

Таблица 6

Перечень решений проблем и мероприятий, влияющих на мощность работы caU-центра

Решения, направленные на повышение мощности са11-центра Конкретные мероприятия

Сокращение нецелевых звонков и длительности их обработки Сокращение длительности обработки целевых звонков Повышение качества отдыха во время технологических перерывов Изменение меню и текста автоответчика. В результате часть звонков стали передаваться на справочную службу. Организация доступа к таблицам с результатами исследований на каждом рабочем месте для операторов са11-центра с медицинским образованием. В результате длительность ответа на такой звонок сократилась до 1,5—2 мин. Разработка и внедрение скриптов ответов при объяснении результатов исследований. В результате повысилась квалификация персонала, сократилось количество переспрашиваний пациентами и время на разъяснения сократилось до 1 мин. Выделение отдельной линии для регистрации активов, обучение операторов переключать звонок на эту линию. Разработка регламента маршрутизации пациентов с разными поводами обращений. В результате сократилось количество вопросов, возникающих у операторов при столкновении с «незнакомым случаем», для уточнения которых им приходилось идти к заведующему отделением или более опытному оператору. Организация рабочего места старшего оператора в комнате, где сидят все операторы. В результате время на уточнение всех вопросов сократилось. Разработка электронных форм регистрации позвонила снизить трудоемкость регистрации отдельных категорий пациентов. Перенос зоны отдыха с шестого этажа на второй, в шаговой доступности к месту расположения са11-центра. В результате за то же время количество технологических перерывов увеличилось, а их длительность сократилась. Установление короткого перерыва, что позволило интенсифицировать работу и убрать лишние отвлечения, связанные с усталостью. Размещение в зале электронного табло с визуализацией количества человек в очереди и длительностью ожидания ответа оператора. В результате операторы не покидали рабочих мест при большом количестве человек в очереди.

Показатель Количество Длительность, мин Потребность человеко-часов

Результаты 880 5280 88

1ЩР- диагностики

Вопросы справочного 600 1200 20

характера (больнич-

ные, социальный мони-

торинг, уточняющие

вопросы)

настройки автоответчика (первичного фильтра входящих звонков) и передачу вопросов справочного характера справочной службе. Внедрение скриптов и выделение отдельной линии для передачи активов также повлияли на повышение мощности call-центра и сокращение длительности ответов операторов.

Перечень мероприятий, проведенных с целью реализации подходов, направленных на повышение мощности call-центра отделения помощи на дому, представлен в табл. 6.

Все вышеперечисленные мероприятия оформлены как лучшие практики для Министерства здравоохранения Российской Федерации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на примере нескольких амбулаторных центров Москвы, которые должны были в сжатые сроки перепрофилировать свои call-центры отделения помощи на дому в связи с распространением пандемии COVID-19, мы еще раз убедились в универсальности и результативности подходов lean-менеджмента [6]. Продемонстрировано, что инструменты бережливого менеджмента способствуют не только улучшению имеющихся процессов, но и адаптации и перепрофилированию их под текущие задачи, поиску и выведению в оборот скрытых резервов. Наличие в медицинской организации проектного офиса и сотрудников, умеющих работать в команде и применять инструменты бережливого производства, позволяет сократить сроки реагирования медицинской организации на внешние ситуации.

ЛИТЕРАТУРА/REFERENCES

1. Wang C, Horby PW, Hayden FG, Gao GF. A novel corona-virus outbreak of global health concern. Lancet. 2020: 395 (10223): 470—473. doi: 10.1016/S0140-6736(20)30185-9.

2. Lai CC, Shih TP, Ko WC, Tang HJ, Hsueh PR. Severe acute respiratory syndrome coronavirus 2 (SARS-CoV-2) and coronavirus disease-2019 (COVID-19): The epidemic and the challenges. Int J Antimicrob Agents. 2020: 55 (3): 105924. doi: 10.1016/j.ijantimicag.2020.105924.

3. Андреев Р.Е., Шестакова Е.В., Аслопьяпц А.М., Хача-турова Р. А. Новые образовательные возможности для

участия и творческого подхода к реализации пилотного проекта «Бережливая поликлиника». Сборник научных статей по материалам V Международной научно-практической конференции «Современное научное знание: теория, методология, практика». Смоленск: НОВАЛЕНСО, 2018. С. 55—59. Andreev RE, Shestakova EV, Aslonyants AM, Khachaturova RA. [New educational opportunities for participation and creative approach to the implementation of the pilot project «Lean polyclinic». Collection of scientific articles based on the materials of the V International Scientific and Practical Conference «Modern Scientific Knowledge: Theory, Methodology, Practice»]. Smolensk: NOVALENSO. 2018. 55—59 p. Russian.

4. Кицул И.С., Новожилов В.А., Белькова Т.Ю., Задорож-ных И.А., Федеров А.А., Алехин И.Н., Наумова Н.В., Ткачева Л.Н. Применение в ЛПУ технологий бережливого производства. Здравоохранение. 2012: 8: 94—100. Kitsul IS, Novozhilov VA, Belkova TYu, Zadorozhnykh IA, Federov AA, Alekhin IN, Naumova NV, Tkacheva LN. [Application of lean manufacturing technologies in healthcare facilities]. Healthcare. 2012: 8: 94—100. Russian.

5. Забелин М.В., Касымова О.А., Миронова В.В., Кононова И.В. Бережливая поликлиника: опыт внедрения инструментов lean в учреждениях федерального медико-биологического агентства России. Здравоохранение, образование и безопасность. 2018: 4 (16): 146—157. Zabelin MV, Kasymova OA, Mironova VV, Kononova IV. [Lean polyclinic: experience of implementing lean tools in the institutions of the Federal Medical and Biological Agency of Russia]. Healthcare, Education and Safety. 2018: 4 (16): 146—157. Russian.

6. Moran A. Managing agile: strategy, implementation, organisation and people. Springer. 2015: 266. https://doi.org/ 10.1007/978-3-319-16262-1

7. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. ГОСТ Р 56020—2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь. Доступно по: http://protect.gost.ru/document.aspx7con-trol=7&id=187233. Ссылка активна на 10.08.2020. [Federal Agency for Technical Regulation and Metrology. GOST R 56020—2014. Lean. Fundamentals and vocabulary]. Accessed 10.08.2020. http://protect.gost.ru/docu-ment.aspx?control=7&id=187233. Russian.

8. Квитчук Н.А., Грищенко Т.П. Проект «Бережливая поликлиника»: инновационные конфликты в амбулаторном звене. Сборник статей Международной научно-практической конференции «Приоритетные направления развития науки и образования». 2018. С. 238—241. Kvitchuk NA, Grishchenko TP. [Lean Clinic «Project: Innovative Conflicts in the Outpatient Clinic. Collection of articles of the International Scientific and Practical Conference «Priority directions of development of science and education»]. 2018. 238—241 p. Russian.

Поступила/Received: 08.10.2020 Принята к опубликованию/Accepted: 28.11.2020

Сведения об авторах:

Тяжельников Андрей Александрович — канд. мед. наук, главный врач ГБУЗ «КДП № 121 ДЗМ», главный внештатный специалист по первичной медико-санитарной помощи взрослому населению ДЗМ. 117042, Москва, ул. Южнобутовская, 87. Тел. +7 (903) 193-32-59. E-mail: tyazhelnikovaa@zdrav.mos.ru; ORCID 0000-0002-2191-0623

Голубятникова Евгения Владимировна — руководитель РЦ ПМСП ДЗМ. 123104, Москва, ул. Большая Бронная, 3. Тел. +7 (905) 630-89-81. E-mail: zaikinae@list.ru; ORCID 0000-0002-3921-5135

Гущин Максим Владимирович — методист РЦ ПМСП ДЗМ; 123104, Москва, ул. Большая Бронная, 3. Тел. +7 (901) 716-21-51. E-mail: maximbezdna@yandex.ru; ORCID 0000-0002-9748-2338

Морарь Иван Николаевич — методист РЦ ПМСП ДЗМ. 123104, Москва, Большая Бронная ул., 3. Тел. +7 (920) 653-12-02. E-mail: johnchrist@yandex.ru; ORCID 0000-0003-2419-3356

Албегова Диана Заурбековна — канд. мед. наук, доцент, методист РЦ ПМСП ДЗМ. 123104, Москва, ул. Большая Бронная, 3. Тел. +7 (929) 561-71-91. E-mail: bigbeaver-90@mail.ru; ORCID 0000-0003-0041-1988

Короткова Ирина Игоревна — методист РЦ ПМСП ДЗМ; 123104, Москва, Большая Бронная ул., 3; Тел. +7 (915) 877-30-55. E-mail: korotkovaII@zdrav.mos.ru; ORCID 0000-0001-8998-0997

Бурдина Елена Николаевна — канд. мед. наук, доцент, методист РЦ ПМСП ДЗМ; 123104, Москва, Большая Бронная ул., 3. Тел. +7 (904) 849-30-48. E-mail: elenaburdi@mail.ru; ORCID 0000-0003-4929-3142

Юмукян Александр Викторович — канд. мед. наук, врач-методист ГБУЗ «КДП № 121 ДЗМ». 117042, Москва, Южнобутовская, 87. Тел. +7 (926) 561-38-56. E-mail: yumukyanav@zdrav.mos.ru; ORCID 0000-0002-2529-8283

About the authors:

Andrey A. Tyazhelnikov — Ph. D. in Medicine, Chief Physician, Consultative and Diagnostic Polyclinic No. 121. E-mail: tyazhelnikovaa@zdrav.mos.ru; ORCID 0000-0002-2191-0623

Evgeniya V. Golubyatnikova — Executive Manager, Regional Center for Primary Health Care. E-mail: zaikinae@list.ru; ORCID 0000-0002-3921-5135

Maxim V. Gushchin — Methodist, Regional Center for Primary Health Care. E-mail: maximbezdna@yandex.ru; ORCID 00000002-9748-2338

Ivan N. Morar — Methodist, Regional Center for Primary Health Care. E-mail: johnchrist@yandex.ru; ORCID 0000-0003-2419-3356 Diana Z. Albegova — Ph. D. in Medicine, Associate Professor, Methodist, Regional Center for Primary Health Care. E-mail: bigbeaver-90@mail.ru; ORCID 0000-0003-0041-1988

Irina I. Korotkova — Methodist, Regional Center for Primary Health Care. E-mail: korotkovaII@zdrav.mos.ru; ORCID 0000-00018998-0997

Elena N. Burdina — Ph. D. in Medicine, Associate Professor, Methodist, Regional Center for Primary Health Care. E-mail: elenaburdi@mail.ru; ORCID 0000-0003-4929-3142

Alexander V. Yumukyan — Methodist, Consultative and Diagnostic Polyclinic No. 121. E-mail: yumukyanav@zdrav.mos.ru; ORCID 0000-0002-2529-8283

Обоснование личного участия авторов в написании статьи:

Тяжельников Андрей Александрович — главный внештатный специалист по ПМСП ДЗМ. Координатор проекта. Личный вклад состоит в организации комплексного подхода к исследованию, позволившему выработать оптимальные решения. Голубятникова Евгения Владимировна — руководитель группы. Личный вклад состоит в непосредственном участии в анализе и систематизации всех данных, полученных с разных площадок.

Гущин Максим Владимирович — личный вклад состоит в непосредственном получении данных на одной из проектных площадок, разработке предложений, внедрении улучшений, автор разработок по оптимизации информационных потоков с использованием Google таблиц.

Морарь Иван Николаевич — личный вклад состоит в непосредственном получении данных на одной из проектных площадок, разработке предложений, внедрении улучшений, сборе обратной связи от сотрудников МО.

Албегова Диана Заурбековна — личный вклад состоит в систематизации предложений, разработке визуальных алгоритмов, внедрении улучшений на площадках. Принимала личное участие в написании статьи, литературном обзоре, переводе и корректировке.

Короткова Ирина Игоревна — личный вклад состоит во внедрении улучшений на площадках, в работе с сотрудниками, в работе с сопротивлением. Отвечала за эмоциональную адаптацию сотрудников к чрезвычайным условиям. Бурдина Елена Николаевна — личный вклад состоит в непосредственном участии в работе на одной из проектных площадок, анализе и структурировании полученных данных. Автор концепции статьи, принимала личное участие в написании всех частей статьи, в том числе результатах и выводах.

Юмукян Александр Викторович — личный вклад состоит разработке предложений, внедрении улучшений, сборе обратной связи от сотрудников МО.