CC BY
6УДК 338.2
Гендон А.Л.,
кандидат технических наук, доцент кафедры анализа хозяйственной деятельности Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова
ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИЯХ ГОРНО-ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ
В статье проанализирован опыт стратегического управления крупнейших горно-химических компаний, поскольку происходящие существенные изменения на мировых и национальных товарно-сырьевых рынках, основные тенденции современного развития промышленности и мирового хозяйства в целом, такие как глобализация, консолидация отраслей, укрупнение и интеграция предприятий, усиление конкуренции, создают беспрецедентные вызовы и возможности развития промышленного сектора и горно-химического комплекса в частности. Представлены особенности стратегического управления и ключевые аспекты стратегий крупнейших горно-химических компаний России. Приведена сравнительная характеристика компаний, обоснована необходимость повышения эффективности стратегического управления горно-химических компаний России. В этой связи новые условия хозяйствования влекут за собой необходимость поиска и обоснования новых вариантов стратегического конкурентного поведения, а также стратегического планирования конкурентных преимуществ для их развития и удержания. Ключевые слова: горно-химический комплекс, минеральные удобрения, стратегическое управление
Gendon A.,
PhD in Engineering Sciences, Associate Professor of Chair of Analysis of Economic Activity of the Plekhanov
Russian University of Economics
EXPERIENCE IN THE USE OF STRATEGIC MANAGEMENT IN COMPANIES OF THE MINING-CHEMICAL COMPLEX OF RUSSIA
The article is analyzed the experience of strategic management of the largest mining-chemical companies, because the occurring significant changes at the worldwide and home commodity markets, key tendencies of recent development of industry and worldwide economy as a whole, such as globalization, consolidation of sectors, the amalgamation and integration of enterprises, increasing competition, all these are created unprecedented challenges and development opportunities for industrial sector and mining-chemical complex, specifically. There are provided the features of strategic management and crucial aspects of the strategies of the largest mining-chemical companies of Russia. In this article there is mentioned comparative description of companies and it has been substantiated the need of efficiency improvement of strategic management of the mining-chemical companies of Russia. In this regard, new conditions of economic entities are caused the need for search and grounds for new options of strategic competitive behavior, as well as strategic planning of competitive advantages for their development and keeping.
Keywords: mining-chemical complex, mineral fertilizers, strategic management
Введение
Одним из ключевых факторов устойчивого и гармоничного развития любой экономики является состояние сельскохозяйственного сектора. Огромную роль в развитии данного сектора играет производство и потребление минеральных удобрений [5]. Поэтому обеспечение эффективной деятельности, повышение инвестиционной привлекательности и формирование долгосрочных перспектив развития предприятий горно-химического ком-
плекса является на настоящий момент крайне актуальной задачей.
Добиться эффективных результатов не только в текущей деятельности, но и в долгосрочной позволяет разработка научно обоснованной и современной стратегии. Однако в научном плане развитие методов стратегического управления не успевает за изменениями тенденций внешнего окружения компаний, что приводит к неэффективному управлению. Для выявления слабых мест в системе стратегическо-
un
го управления компаниями необходимо проанализировать этапы ее развития и становления.
В научной литературе в основном характеризуются четыре этапа эволюции стратегического управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление (стратегический менеджмент) [3]. Краткое описание каждого этапа представлено таблице 1.
Один из основоположников стратегического управления И. Ансофф определяет его как систему, состоящую из двух взаимосвязанных элементов: анализа и выбора стратегического положения и оперативного управления в реальном масштабе времени [1].
Несколько отлично происходила эволюция управления в России. В дореволюционный период со стороны государства исходило планирование экономического развития на основе бюджетов, а предприятия планировали свою деятельность на основе простейшего статистического анализа.
Во времена Советского Союза, когда как раз и начинается деятельность основных горно-химических предприятий, осуществлялось директивное планирование всех экономических аспектов развития народно-хозяйственного комплекса на государственном уровне. Соответственно, на самих предприятиях наблюдалось отсутствие самостоятельности в формировании и реализации планов. Основными инструментами при этом являлись составление межотраслевого баланса и экстраполяция.
Затем, после распада Советского Союза и появления рыночной среды, компании столкнулись с необходимостью эффективного планирования своей деятельности для достижения конкурентных преимуществ, что и послужило толчком к развитию практики стратегического управления на предприятиях, в том числе и горно-химического комплекса. На настоящий момент на уровне промышленных предприятий довольно часто применяются современные инструменты стратегического управления, например такие, как SWOT-анализ, PEST-анализ, построение стратегических матриц, экспертные методы и др. [2].
Необходимо отметить, что ввиду особенностей развития рыночных отношений первыми горно-химическими компаниями, уделившими особое внимание стратегическому управлению, стали зарубежные компании, особенно американские. Это связано, в первую очередь, с эффективным развитием практики стратегического управления.
Крупнейшая горно-химическая канадская компания Potash Corp. - одна из первых горно-химических компаний, уделивших значительное внимание стратегическому управлению. На настоящий момент компания формирует свою стратегию исходя из целей, обусловленных миссией. При этом отличительной особенностью стратегического управления данной компанией является построение так называемой матрицы приоритетов, выделяющей основные направления развития в рамках данной стратегии [10].
Таблица 1
Эволюция концепций стратегического менеджмента
Этап развития Характеристика
Бюджетирование (До второй мировой войны) На предприятиях отсутствуют как таковые специальные подразделения планирования. Высшие руководители корпораций составляют планы развития бизнеса и составляют ежегодно финансовые сметы с указанием статей расходов на разные цели, как по каждой из крупных производственно-хозяйственных единиц, так и по мелким структурным единицам в рамках корпорации. Отличительная особенность - краткосрочный характер решений и их внутренняя направленность.
Долгосрочное планирование (1950-е - начало 1960-х гг.) В результате высоких темпов развития рыночных отношений и высокой предсказуемости основных тенденций развития экономики расширяется горизонт планирования и составляется прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед. Основной планируемый показатель - объем сбыта - прогнозировался на основе экстраполяции показателей за предыдущие периоды (метод «планирование от достигнутого») [3]. На основании этого показателя составлялись планы по производству продукции, снабжению, маркетингу и т.д. Затем все эти планы объединялись в единый план корпорации.
Стратегическое планирование (конец 1960-х гг.) Основа - планирование деятельности организации в соответствии с анализом внутренних возможностей компании, а также сопоставление их с состоянием внешнего окружения. Основная цель - улучшение реакции предприятия на изменения конъюнктуры рынка. На этом этапе утверждается вывод о некорректности прогноза на основе экстраполяции.
Стратегическое управление (стратегический менеджмент) (около 1990-х гг.) Совокупность не только долгосрочных стратегических решений, но и конкретных мероприятий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменения окружающей обстановки, предусматривающая корректировку плана в случае необходимости [3].
U42
Еще одной из отличительных черт стратегического управления Potash Corp. является то, что стратегия компании может подвергнуться корректировке в случае существенных изменений во внешней среде [10], что отличает компанию от российских производителей. На настоящий момент в условиях динамичных рынков гибкость стратегии является важным конкурентным преимуществом, позволяющим компании быстро реагировать на изменения во внешней среде. Компания использует современные инструмен-
ты стратегического анализа, такие как SWOT-анализ, РББТ-анализ, анализ рисков и т.д.
На настоящий момент стратегическое управление играет огромную роль в деятельности горно-химических компаний России, хотя не все компании придерживаются принципа прозрачности, что затрудняет проведение анализа аспектов стратегического управления. На основании отчетности были проанализированы подходы к стратегическому управлению горно-химических компаний «Урал-калий», «ЕвроХим» и «ФосАгро» (таблица 2) [6, 8, 9].
Таблица 2
Сравнительная характеристика крупнейших горно-химических компаний по ключевым аспектам
стратегического управления
Характеристика «Уралкалий» «ФосАгро» «ЕвроХим»
Миссия «Мы производим калийные удобрения, чтобы обеспечивать людей во всем мире продуктами питания. Мы эффективно и ответственно разрабатываем уникальные калийные месторождения, чтобы обеспечить рост компании, благополучие работников и общества» Информация не найдена «Активно участвовать в развитии мирового сельского хозяйства. Способствовать обеспечению потребностей растущего населения планеты в продуктах питания, кормах, продукции текстильной промышленности и топливе»
Ключевая цель компаний Обеспечение долгосрочного роста своей акционерной стоимости за счет поддержания лидерских позиций на мировом рынке и построения своей стратегии на максимизацию прибыли Обеспечение устойчивого роста компании Войти в пятерку крупнейших мировых производителей удобрений по объему производства, продаж и прибыли
Анализ рисков Исследуются риски по каждому стратегическому ориентиру. Составляется карта рисков, определяется степень опасности, выявляются способы минимизации Внедрена система управления рисками, в рамках которой представлены риски, описание рисков, меры по их минимизации и возможности изменения рисков Приоритизация рисков и последующие действия осуществляются на основе оценки рисков в соответствии со степенью их вероятности и уровнем возможного воздействия. Меры реагирования на риски могут варьироваться от их исключения или переноса до снижения или принятия.
Стратегические ориентиры Укреплениелидерских позиций в отрасли. Акцент на взаимодействии с конечными потребителями. Сохранение позиций лидера по себестоимости продукции. Сбалансированный подход к инвестициям в расширение производства. Забота о людях, местных сообществах, безопасности и экологии. Приверженность лучшим практикам корпоративного управления Гибкость производства и продаж. Органичный рост. Повышение операционной эффективности. Консолидация Лидирующие позиции по себестоимости. Широкий ассортимент продукции с высокой добавленной стоимостью. Близость к потребителям
Оценка эффективности Внедрение системы ключевых показателей эффективности, разрабатываемых в зависимости от стратегических и тактических целей компании, что позволяет оценить стратегическую эффективность определенной компании в конкретных условиях.
ип
Первой российской компанией, уделившей значительное внимание стратегическому управлению и детальной отчетности, стала калийная компания «Уралкалий». Это связано с тем, что ее основной конкурент - Potash Corp, и для поддержания конкурентоспособности компании было необходимо соответствовать мировым тенденциям.
Одной из особенностей стратегического управления компании «Уралкалий» является проведение стратегических сессий в рамках работы Совета директоров. Такая сессия проводилась в компании два раза. Интересным моментом является то, что сессия проводится в г. Березники, т.е. в непосредственной близости к месту нахождения основных производственных объектов и головного офиса компании, что позволяет непосредственно контактировать с менеджментом и сотрудниками. В ходе подобных стратегических сессий члены Совета директоров обсуждают долгосрочную стратегию компании, а также ряд функциональных стратегий, в частности в областях информационных технологий и социальной ответственности, техническую и производственную стратегии. Эффективность подобных мероприятий подтверждена, в рамках стратегического развития компании предусматривается ежегодное проведение подобных сессий [9].
Компания, так же как и ее главный конкурент, формирует свою стратегию исходя из миссии и основной цели. При этом формируются стратегические ориентиры, в рамках каждого из которых детально исследуется видение, основные приоритеты и риски; исследуются основные заинтересованные стороны.
Тем не менее, несмотря на качественный подход к стратегическому управлению, в холдинге наблюдаются некоторые слабые стороны. В отличие от своего канадского конкурента, компании пока не удается достичь гибкости стратегии, что может привести
к стратегическим ошибкам. Одной из таких ошибок стал в 2013 г. отказ от сотрудничества с компанией «Беларуськалий» и резкая смена текущей стратегии на стратегию «объем превыше цены». Это привело не только к потере компанией существенной доли прибыли (рис. 1), но и к дестабилизации всего рынка калийных удобрений.
Примеру калийных компаний последовали и прочие горно-химические производители. Горно-химическая компания «ЕвроХим» активно использует такой инструмент как SWOT-анализ, анализируя деятельность по трем сегментам - азотному, фосфорному и калийному. Основную роль в стратегическом управлении «ЕвроХим» возложил на Совет директоров, который должен обеспечить выработку и реализацию единой четкой стратегии своего развития, а также увеличение ее стоимости в долгосрочной перспективе. Совет директоров компании, руководствуясь передовыми международными стандартами и опытом, осуществляет мониторинг применяемых методов бухгалтерского и экономического учета, инструментов управления рисками, механизмов внутреннего контроля, реализации стратегии устойчивого развития и корпоративного управления. Успешное выполнение этих задач требует от Совета директоров высокого уровня профессионализма и подготовленности и напрямую зависит от оптимального сочетания опыта и квалификации его членов. Совет компании выстраивает эффективное взаимодействие с менеджментом и поддерживает свою информированность о состоянии дел в компании, постоянно наблюдая за тем, как реализуется стратегия и насколько она учитывает сопутствующие риски. Деятельность Совета директоров строится таким образом, чтобы каждый его член имел возможность выразить свою точку зрения в ходе принятия решений. В сферу ответственности Совета входит рассмотрение стратегий для всех
| млн долл. США
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
2010 2011 2012 2013
Рисунок 1. Динамика чистой прибыли компании «Уралкалий» (следствие стратегической ошибки) [9, 7]
ип
дивизионов и сегментов, крупномасштабных проектов, сделок по приобретению активов и прочих стратегических инициатив руководства. По приглашению Совета на его заседаниях регулярно присутствуют генеральный директор, директор по финансам и экономике, а также руководитель отдела стратегического планирования и инвестиций, что позволяет грамотно структурировать элементы стратегии и механизма ее реализации [6].
Компания «ФосАгро» придерживается стратегии устойчивого роста. В рамках стратегии также формируются стратегические ориентиры, по каждому из которых исследуются уже достигнутые результаты, стратегические планы на будущее и сопутствующие риски.
Большинство горно-химических компаний России также стремятся соответствовать самым строгим стандартам качества и эффективно решать стратегические задачи, для чего разрабатывают перечень ключевых показателей эффективности, благодаря которым в масштабах всего холдинга можно оценивать выполнение планов и принимать взвешенные решения о размере вознаграждения для высшего руководства. В этот перечень входят финансовые и нефинансовые показатели, анализ которых позволит продвинуться в повышении эффективности деятельности и претворении в жизнь принципов устойчивого развития [11, с. 60-66].
Общими для компаний «Уралкалий», «Евро-Хим» и «ФосАгро» являются такие показатели эффективности, как выручка, EBITDA, рентабельность по EBITDA, отношение чистого долга к EBITDA, величина капиталовложений как в расширение существующих проектов, так и в строительство новых [6, 8, 9].
Однако при этом каждая компания имеет свои специфические показатели оценки эффективности стратегического управления в зависимости от собственных стратегических ориентиров и интересов стейкхолдеров. Например, «Уралкалий» включил в свою систему такие показатели, как достигнутая производственная мощность, средняя экспортная цена, рентабельность продаж, себестоимость реализованной продукции и т.д. Компания «ЕвроХим» дифференцирует показатели: в системе ключевых показателей эффективности отдельно отражается величина общих капитальных вложений и инвестиций в калийные проекты.
Помимо перечисленных показателей, каждая из горно-химических компаний ввиду особого внимания аспекту корпоративно-социальной ответственности отражает соответствующие показатели. В част-
ности, средний уровень заработной платы сотрудников, текучесть кадров, величина социальных инвестиций, коэффициент несчастных случаев на производстве и т.д.
При этом одной из проблем стратегического управления является как раз то, что выбор ключевых показателей эффективности осуществляет непосредственно руководство компании, т.е. выбор в значительной мере субъективен. Компания может выбрать показатели, которые не в полной мере отражают цели предприятия или эффективность его деятельности, или же выбрать те показатели, по которым предприятие преуспело, и скрыть те стороны своей деятельности, которые были неэффективны. Это касается, например, компании «Уралкалий», которая в какой-то момент убрала из системы ключевых показателей эффективности такой показатель, как чистая прибыль, когда в 2013 г. она снизилась на 58% по сравнению с 2012 г. [4, 9].
По результатам исследования можно сформулировать следующие основные проблемы современного стратегического управления в отраслях горнохимического комплекса:
- номинальный, часто декларативный характер многих стратегических ориентиров, которые не подкреплены частными нормативно-правовыми актами и конкретными источниками финансирования;
- низкая степень мониторинга реализации стратегии;
- попытка использования зарубежного инструментария стратегического анализа, разработки и реализации стратегии без учета специфики российского рынка;
- несогласованность стратегий компаний со стратегиями региона или государства;
- дефицит математического инструментария моделирования стратегий [12];
- недостаточно обоснованная и проработанная система оценки эффективности стратегического управления.
Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на то что горно-химические компании России стремятся обеспечить высокоэффективное стратегическое управление, существуют некоторые проблемы, которые необходимо решить. Это касается как повышения эффективности стратегического управления самих компаний, так и стратегического управления развития отрасли со стороны государства. Именно совокупное эффективное выполнение функций стратегического управления позволит обеспечить развитие горно-химического комплекса России.
U73
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
2. Ларионова А.С. История и инструментарий стратегического планирования в России // Теория управления. -2011. - № 10.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.
4. Официальный сайт «Международной ассоциации производителей удобрений» (IFA: International Fertilizers Industry Association) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fertilizer.org/
5. Официальный сайт исследовательской компании «Abercade» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.abercade.ru/research/analysis/
6. Официальный сайт компании «ЕвроХим» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.eurochem.ru/
7. Официальный сайт консалтинговой группы FMB (Fertilizer Market Bulletin) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fertilizer-market.kiev.ua/.
8. Официальный сайт ОАО «ФосАгро» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://phosagro.ru/
9. Официальный сайт объединенной компании «Уралкалий» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.uralkali.com/
10. Официальный сайт компании Potash Corporation of Saskatchewan Inc. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.potashcorp.com/
11. Гендон А.Л. Основные направления стратегического конкурентного развития мировых горно-химических холдингов // Международная экономика. - 2015. - № 1.
12. Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.neweconomic.ru/pbl/mf2.html
Reference list
1. AnsoffI. Strategic Management. M.: Economics, 1989. 519 p.
2. Larionova A. The history and the tools of strategic planning in Russia // Management Theory. 2011. № 10.
3. Markova V., Kuznetsova S. Strategic management: Lecture course. M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberian agreement, 1999. 288 p.
4. The official website of "International Fertilizers Industry Association" (IFA: International Fertilizers Industry Association) [Electronic resource]. - Access mode: http://www.fertilizer.org/
5. The official website of the "Abercade" Research Firm [Electronic resource]. - Access mode: http://www.abercade.ru/ research/analysis/
6. The official website of the "EuroChem" Company [Electronic resource]. - Access mode: http://www.eurochem.ru/
7. The official website of the FMB Consulting Group (Fertilizer Market Bulletin) [Electronic resource]. - Access mode: http://www.fertilizer-market.kiev.ua/.
8. The official website of OJSC "PhosAgro" [Electronic resource]. - Access mode: http://phosagro.ru/
9. The official website of the Incorporated Company "Uralkali" [Electronic resource]. - Access mode: http://www. uralkali.com/
10. The official website of the Potash Corporation Company of Saskatchewan Inc. [Electronic resource]. - Access mode: http://www.potashcorp.com/
11. Gendon A. The key directions of strategic competitive development of worldwide mining - chemical holding companies // International Economics. - 2015. - № 1.
12. Skoromnik V. Issues of organization of strategic management in Russia. [Electronic resource]. - Access mode: http://www.neweconomic.ru/pbl/mf2.html
