CC BY
1
Мустафина И.З. студент 4 курса Экономический факультет ФГБОУВПО Башкирский Государственный Аграрный
Университет
ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРИОД КРИЗИСА (НА МАТЕРИАЛАХ ГУПППЗ «БЛАГОВАРСКИЙ»)
Аннотация
Статья посвящена обзору ключевых действий оптимизации затрат предприятия в период назревающего кризиса. Материал представлен и раскрыт. В статье содержится решения и меры, которые проводит предприятие для избегания состояния банкротства.
Ключевые слова: кризис, оптимизация затрат, управленческие решения, финансовая деятельность.
Нынешний год ознаменован кризисным явлением в мировой экономике. Сегодня мы можем наблюдать системный финансовый кризис, который зачастую сравнивают с великой депрессией 20-хх гг. прошлого столетия.[1]
На данный момент 44 % отечественных компаний находятся в нелегком либо чрезвычайно тяжелом экономическом положении. Для множества предприятий основанием упадка стала цепная реакция в виде падения спроса, уменьшения размеров выгоды, возникновения убыточности производства и резкого снижения платежеспособности.^]
В таких условиях одними из основных факторов выживания организации становится оптимизация затрат. Однако решительные меры по сокращению затрат часто не приносят желаемых результатов даже в краткосрочной перспективе.
Объектом исследования является предприятие ГУПППЗ «БЛАГОВАРСКИЙ»
Рисунок 1 Основной метод эффективной оптимизации расходов на предприятии в период кризиса.
Такой расклад не станет сознательно революционным, хотя имеет возможность выдать существенные эффекты, которые посодействуют удержать расходы организации ГУППЗ «Благоварский» на непосредственно установленном уровне. В масштабах отмеченных направлений оптимизации исполняются следующие процедуры.
Программа связанная с оптимизацией затрат на предприятие ГУПППЗ «Благоварский»
Программа Содержание
Бюджетирование Это-планирование затрат с передачей полномочий по их осуществлению менеджерами подразделений, которые могут в значительной степени снизить издержки предприятия. Это может позволить оптимизировать движение необходимых денежных потоков.
Горизонтальная и вертикальная интеграция. Предполагает объединение фирмы с другими покупателями. Увеличение объемов закупки позволит получить скидки.
Анализ возможностей аутсорсинга. Стратегия аутсорсинга включает определение направлений деятельности, которые можно передать в аутсорсинг, анализ рисков в зависимости от аутсорсинговой компании, анализ экономической эффективности аутсорсинга различных направлений. Тем самым корректируется соотношение фиксированных и переменных затрат и появляется возможность уменьшить риск и объем убытков при сокращении продаж. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
Оптимизация технологических процессов. Рациональное управление затратами в кризисной ситуации предполагает сохранение продуктивных и сокращение неэффективных расходов. Несмотря на то что такое деление затрат для каждого предприятия индивидуально, можно выделить некоторые общие моменты.
Рисунок 2 Оптимизация затрат на предприятие ГУПППЗ «Благоварский»
В условиях кризиса предприятию принято разработать предложения по выявленным недостаткам, придется увеличить в целях минимизации рисков следующие расходы:
1. Расходы по экономической безопасности. Следует усилить систему риск-менеджмента, правовую систему, провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании; провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
2. Инвестиции в человеческий капитал (расходы на поддержание морального духа и корпоративной идеологии коллектива, переквалификацию и переподготовку).
3. Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных влияний товаропроизводящей сети. Это необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.[2]
4. Затраты на реорганизацию бизнеса и внедрение инноваций. Современный кризис уже приступил к перераспределению ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных. Сейчас происходят
серьезные изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре и корпоративной культуре, что потребует дополнительных вложений.
5. Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Совместная деятельность в условиях кризиса является наиболее эффективной. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабах дают значительные преимущества на рынке.[3]
К универсальным расходам, уменьшение которых не приведет к значительным потерям в период кризиса, относятся:
1 .Расходы на топливо, электроэнергию, сырье и материалы;
2. Расходы на поддержание высокого статуса (расходы на служебный автотранспорт, на аренду престижного офис в центре города).
3. Скрытые и неявные затраты (издержки неполученной или упущенной выгоды). Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто не борется. В то же время, увидим ли мы в каждом предприятии рациональное использование каждого квадратного метра помещений? А если сдать в аренду, то можно и заработать.
4. Расход на дивиденды. Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период.
Итак, в условиях кризиса оптимизация издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Однако, это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для преодоления кризиса предприятию необходима целая система взаимосвязанных мероприятий по снижению затрат, стимулированию продаж, оптимизации денежных потоков, работе с дебиторами, реформированию политики коммерческого кредитования, реструктуризации кредиторской задолженности, внедрение нового оборудования за счёт которого снизятся затраты.
Предлагаем замену оборудования убойно-перерабатывающего цеха.
Таблица 1 Изменения расходов по обычным видам деятельности
Наименование показателя 2014 г. Планируемый год. Абсолютное отклонение Темп роста, %
Материальные затраты, тыс. руб. 314092 376030 61938 119,72
Затраты на оплату труда, тыс. руб. 88149 101062 12913 114,65
Отчисления на социальные 22379 24944 2565 111,46
нужды, тыс. руб.
Амортизация, тыс. руб. 23904 24597 693 102,90
Прочие затраты, тыс. руб. 5465 5465 0 100,00
Итого 453989 532098 78109 117,21
В результате внедрения нового оборудования, производственная себестоимость увеличится на 17,21 % (в связи с повышением затрат на оплату труда и материальных затрат).
Так же на увеличение коммерческих расходов окажут влияние представительские расходы, расходы на рекламу, затраты на оплату труда, что составит 10% от уровня анализируемого периода. Так управленческие расходы составят - 106198 тыс. руб., коммерческие - 15764 тыс. руб.
Чем эффективнее предприятие использует данные инструменты сегодня, тем с меньшими потерями оно выйдет из кризиса завтра.[5]
Использованные источники:
1. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 с.
2. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 268 с.
3. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 с.
4. Ефимов О.Н. Экономика предприятия [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ефимов О.Н.— Электрон, текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 732 с.
5. Ефимов О.Н. Экономика страхования и анализ страховых операций [Электронный ресурс]: курс лекций/ Ефимов О.Н.— Электрон, текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 211 с.
6. Кузнецов, С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учебно-методическое пособие / С.Ю. Кузнецов. - М.: ФиС, 2010. - 176 с
Мусяева Э. Н. студент 4 курса Натальин А. А., к.э.н.
доцент
Экономический факультет МГУ им. Н. П. Огарева Россия, г. Саранск РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Любая страховая компания - сложная система, которая состоит из отдельных элементов. В основе каждого из них лежит определенный бизнес-процесс.
Американские ученые М.Хаммер и Д.Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой
