Оптимизация выхода из бизнеса в фармацевтической отрасли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

5Н РРІ Ш 2Н ІРІ ОН 6ЄІ 8£1 Ш 9£1 5£1 *£1 Ш 2£1 Ш (Ш 621 821 /.21 921 521 рг\ £21 221 121 021 611 811

"2 83% РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЕДУ-I Х МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПА-_а1 Й ОТМЕТИЛИ ВАЖНОСТЬ ВЫ-Б4 РОЧНОГО ПОДХОДА К ВЫХОДУ ИЗ БИЗНЕСА ДЛЯ УСИЛЕНИЯ НКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

2005 август

НЕМОДНІМ

[ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ]

Михаил БЕЛЬЗЕР, менеджер отдела сопровождения сделок с капиталом PricewaterhouseCoopers

В РАЗДЕЛЕ

Оптимизация выхода из бизнеса

В фармацевтической отрасли

НЕПРОФИЛЬНЫЕ АКТИВЫ — ЧТО ЭТО ТАКОЕ И НАДО ЛИ С НИМИ БОРОТЬСЯ

Оптимизация акционерной стоимости бизнеса, безусловно, является одной из главных целей, определяющих все решения компании в отношении дальнейшей деятельности. Одним из методов оптимизации является работа с непрофильными активами (или бизнесами). Непрофильными называют активы, которые не являются элементом цепочки создания стоимости компании, либо те, которые «не вписываются» в общую стратегию развития компании (с точки зрения ее руковод-

получными, так и неблагополучными, т.е. разрушающими стоимость компании. «Благополучность» актива определяется при помощи финансовой модели, после чего руководство компании должно принять решение относительно дальнейшей судьбы неблагополучных активов. Согласно последнему исследованию компании PricewaterhouseCoopers «Выход из бизнеса для дальнейшего роста», подавляющее большинство (83%) руководителей высшего звена ведущих международных компаний отметили важность выборочного подхода к выходу из бизнеса для усиления конкурентного преимущества. Успешное решение во-

32.

V

просов, связанных с непрофильными активами, позволит ограничить поток денежных средств для поддержки неблагополучного или непрофильного подразделения и высвободить капитал и ресурсы, которые можно использовать с большей эффективностью на других направлениях.

Вообще, решение о том, следует ли продавать, закрывать или реструктурировать бизнес или дочерние компании, зависит от целого ряда факторов, некоторые из которых приведены ниже:

Ф возможность защитить взаимоотношения с клиентами;

Ф наличие законодательных препятствий для закрытия компании или ее дочернего подразделения в конкретной стране;

Ф вероятные последствия для репутации компании и наличие способов оптимального урегулирования этих последствий;

Ф возможности для международного бизнеса «влиться» в незнакомый местный рынок и найти покупателя;

Ф наличие у компании внутренних управленческих ресурсов для мониторинга процесса с начала до конца.

Для международных компаний существуют другие факторы, которые еще более усиливают и обостряют и без того достаточно сложный процесс принятия решения по неблагополучным активам, в частности:

Ф работа с иностранным управленческим персоналом;

Ф «распутывание» расчетов между компаниями;

Ф создание и поддержание репутации на местном рынке;

Ф вопросы управления персоналом;

Ф налоговые риски, связанные с продажей или выбытием активов.

Таким образом, принимая решение, связанное с непрофильными активами, следует учитывать множество факторов делового и коммерческого характера. Упомянутое выше исследование компании PricewaterhouseCoopers «Выход из бизнеса для дальнейшего роста» показывает, что 76% респондентов — руководителей высшего звена — отмечают, что успешный выход из актива происходит лишь менее чем в половине случаев.

CASE STUDY. Примером удачной работы с активами может послужить широко освещавшаяся в прессе сделка двухлетней давности, когда российский бизнес компании ICNPharmaceuticals (нынешнее название — Valeant) был куплен за ЗЗ млн. долл. компанией Millhouse Capital. Газеты сообщали, что в начале 90-х гг. ICN начала активно работать на российском фармацевтическом рынке. Однако в 2002 г. в ICN сменилось руководство и было принято решение продать российский бизнес. К тому моменту, помимо пяти фабрик, ICN владела в России 96-ю аптеками.

Новым собственникам ICN досталось сложное наследство: большая часть производимых на заводах ICN препаратов не приносила прибыли. Кроме того, эти предприятия, построенные в советское время, требовали крупных вложений (более 18 млн. долл.)1 для перевода на стандарт GMP. Прежний владелец приобрел несколько заводов на приватизационных конкурсах, не ставя перед собой цель об их совместимости. Масштабных инвестиций в модернизацию производства за этим так и не последовало.

1 Источник: оценка ICN.

54

ОПТИМИЗАЦИЯ ВЫХОДА ИЗ БИЗНЕСА В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

РИСУНОК 1

| Основные варианты развития активов

РАССМОТРЕНИЕ ОСНОВНЫХ ВАРИАНТОВ РАЗВИТИЯ АКТИВА

Этап 1. Анализ

Определение

Определение Оценка требований к ре-

бизнесов — имеющихся сурсам и опреде- Согласование

объектов в наличии ление рисков, стратегии

работы вариантов оценка экономического эффекта

Этап 2. Детальное планирование

Продажа в существующем виде

Решение возникших проблем и продажа бизнеса

Этап 3. Осуществление

Контролируемое

сворачивание

бизнеса

► «<

>■ <

- Рассмотрение вклада каждого актива в создание акционерной стоимости

— Рассмотрение ликвидности каждого

актива (группы активов)

— «Инвентаризация» активов

— Сравнение с лучшей практикой

- Стратегические цели компании и ее акционеров — что есть профильный бизнес?

Каковы непрофильные активы?

- Что делать с непрофильными активами?

— Рассмотрение основных вариантов

развития отдельных активов

— Возможно одновременное проведение реструктуризации/продажи нескольких активов

— Возможность выплаты большей части вознаграждения в зависимости от окончательного успеха проекта

Изначально предполагалось, сообщала пресса, что Millhouse Capital попытается разделить конгломерат и продать его по частям. Но сами представители компании заявили, что намерены построить крупнейшую в России фармацевтическую компанию, внедрить новый менеджмент для того, чтобы перекроить фармацевтический рынок. Для этого необходимо было провести серьезную реструктуризацию бизнеса.

В настоящее время процесс реструктуризации предприятий идет полным ходом. Новые собственники уже инициировали процесс закрытия части неблагополучных заводов и перевод их производственных активов на более современные и прибыльные предприятия группы, готовые к производству по стандарту GMP с меньшими капитальными затратами.

ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА ИЗ БИЗНЕСА

Исходя из вышеизложенного, компаниям следует использовать комплексные решения для осуществления процессов оценки, планирования и реализации стратегии в отношении непрофильных активов. Использование многопрофильного подхода и так называемой «трехэтапной» стратегии позволяют макси-

мально эффективно решать задачу оптимизации акционерной стоимости компании и скорейшего высвобождения средств для инвестирования (рис. 1). Необходимо понимать, что в разное время у бизнеса могут быть разные потребности, поэтому универсального решения вопросов, связанных с непрофильными активами, не существует. Данные вопросы необходимо рассматривать как можно более комплексно, привлекая специалистов компании в области налогообложения, недвижимости, оценки, стратегического планирования, а также кадровую службу. Возможно также привлечение внешних консультантов для решения вышеперечисленных задач. Консультанты помогут руководству сократить время, затрачиваемое на решение подобных вопросов, и сконцентрировать свои усилия на основной деятельности компании. Каждый лишний день, затраченный на осуществление мероприятий по выходу из бизнеса, приводит к увеличению рисков и затрат, связанных с проектом, поэтому период между определением проблемы и началом реализации плана должен быть как можно короче.

Ниже приведен практический пример оптимизации акционерной стоимости компании путем разработки вариантов возможного «развития» неблагополучного актива, определения преимуществ и недостатков каждого варианта и приня-

тия решения на основе анализа всех вариантов.

CASE STUDY. Прибыльная группа компаний, работающая в сфере производства медицинского оборудования, имеющая позитивные денежные потоки, а также стройную систему управления товарно-материальными ценностями столкнулась с проблемой в одном из своих подразделений. Подразделение было убыточным, с отрицательными денежными потоками, ненадежным персоналом, а также низким уровнем качества производимых продуктов. Более того, жизненный цикл продукта подходил к конечной стадии. При ближайшем рассмотрении проблемы оказались еще более глубокими, чем изначально предполагалось руководством компании. У данного подразделения была общая с остальными компаниями группы (с другими продуктовыми группами) клиентская база. Высокая доля брака в производстве привела к постоянно увеличивающемуся количеству повторно обрабатываемых изделий. У подразделения были высокие затраты на ремонт, планируемые капитальные затраты также были велики. Контракты с поставщиками комплектующих для производства конечных изделий нуждались в пересмотре. Наравне с высоким уровнем прогулов, географиче-

РИСУНОК 2

Программа контролируемого закрытия подразделения

ПЛАНИРОВАНИЕ КОНТРОЛИРУЕМОГО ЗАКРЫТИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Предполагаемый выход из бизнеса

Управление ТМЦ Планы операционной деятельности

Ключевые

Стратегия работы планы-графики

с клиентами

Планы службы по кадрам

План закрытия производственных мощностей

Вопросы, стоящие перед Группой

Возвратность Подробный Резервный план Структура проекта

активов план выхода • • по внедрению

Бюджет и средства финансового контроля

Подробные

планы-графики

План коммуникаций

ской отдаленностью от основной части бизнеса компании, а также отсутствием программы обновления продуктовой линейки вышеперечисленные проблемы увеличивали вероятность нарушения компанией заемных соглашений с банками.

После тщательного всестороннего анализа основных проблем подразделения, рабочей группой под управлением руководства компании были выработаны основные варианты дальнейшего развития данного проблемного подразделения.

Варианты бъши следующие:

♦ немедленная ликвидация подразделения; ♦ постепенное закрытие подразделения; ♦ попытка продажи подразделения; ♦ оперативная реструктуризация и продажа подразделения; ♦ постепенное сворачивание бизнеса с одновременным проведением действий по улучшению результатов деятельности.

После определения основных вариантов рабочая группа рассмотрела основные преимущества и недостатки каждого из вариантов.

А после тщательного анализа каждого из вариантов рабочая группа выбрала для осуществления вариант — тосте-пенное сворачивание бизнеса с одновременным проведением действий по улучшению результатов деятельности». Была разработана программа по осу-

ществлению выбранного варианта, состоящая в общей сложности из900 шагов. Общая модель программы представлена на рисунке 2.

Спустя 11 месяцев работы проект быш успешно выполнен: совместно с программой по контролируемому закрытию подразделения была запущена программа по улучшению деятельности бизнеса. Логичным, итогом работы стала последующая продажа подразделения.

В заключение хотелось бы еще раз напомнить основные ключевые факторы успеха при осуществлении оптимального выхода из бизнеса:

♦ глубокое и всестороннее знание бизнеса компании;

♦ комплексный подход к решению вопросов;

♦ как можно более ранняя разработка вариантов дальнейшего развития;

♦ основательное детальное планирование;

♦ четкий план коммуникаций с клиентами, поставщиками, банками, персоналом;

♦ наличие резервного плана действий. Всесторонний анализ ситуации и учет всех ключевых факторов позволит компании избежать рисков и использовать новые возможности с максимальной выгодой.

Ф