CC BY
31
Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2012. № 1
Д.С. Андреюк
ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ
КОММУНИКАЦИЯМИ В ИННОВАЦИОННОЙ
КОМПАНИИ С ПОМОЩЬЮ ЭМПИРИЧЕСКИХ ПРАВИЛ
Внешние коммуникации инновационной компании имеют существенные отличия от любой традиционной отрасли. Коммуникационные подразделения (реклама, маркетинг, PR) должны быть готовы к совершенно особым вызовам. Принять эти вызовы и эффективно обеспечивать коммуникационную поддержку растущему бизнесу помогут три эмпирических правила, сформулированные и обоснованные в данной статье. Они регулируют такие сферы, как 1) формулировка послания рынку, 2) формирование команды для коммуникаций и 3) разработка системы количественной оценки эффективности коммуникаций.
Ключевые слова: маркетинговые коммуникации, инновационный бизнес, управление коммуникациями в высокотехнологичной компании.
There are strong differences in marketing communications required for innovative as compared to most of traditional economics. Specific challenges can be faced and overcome with three simple empirical rules described in this article. The rules refer to the following areas of activity: 1) developing correct message to market, 2) building of communicative team, and 3) quantitative analysis of effectiveness of communications.
Key words: marketing communications; innovative company, communications management in High-tech companies.
Вступление
В России стратегический успех экономических преобразований связывают с увеличением доли производств, использующих в своем производственном цикле высокие технологии. В этой связи представляет интерес опыт российских компаний, уже работающих в высокотехнологичных секторах экономики.
Одним из наиболее сложных в технологическом плане является развитие производств с использованием нанотехнологий. Согласно указу Президента РФ от 21 мая 2006 г. (ПР-843), «индустрия нано-систем и материалов» входит в перечень Приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации1. В настоящей работе проанализирован опыт российской компании
Андреюк Денис Сергеевич — кандидат биологических наук, руководитель службы маркетинга ЗАО НТ-МДТ; e-ma;7:andreuk@ntmdt.ru
1 Указ Президента Российской Федерации от 21.05.2006 № ПР-843 «Приоритетные направления развития науки, технологий и техники в Российской Федерации».
ЗАО НТ-МДТ («Нанотехнология МДТ»). Компания работает на рынке научного приборостроения. За последние 7 лет объем реализации вырос больше чем в 10 раз. В портфеле заказов значительную часть составляют экспортные поставки. Согласно отчету независимого агентства Future Markets Inc.2 на начало 2011 г., доля НТ-МДТ на мировом рынке сканирующих зондовых микроскопов составляла 16% (2-е место по объему продаж в денежном выражении).
Самый большой элемент неопределенности и рисков в развитии любого нового высокотехнологичного производства находится на этапе сбыта. Высокие технологии требуют дополнительных затрат, как минимум, на внедрение, а зачастую и само производство становится намного дороже, чем производство с использованием традиционных технологий. Поэтому роль внешних коммуникаций на этапе стимулирования сбыта становится критическим фактором жизнеспособности всего производства в целом. Если не удастся объяснить и доказать рынку, что новая продукция лучше традиционной, пропадет смысл всего производства как коммерческого проекта: продукцию не станут покупать (отдав предпочтение традиционным товарам и услугам) и вложенные инвестиции не удастся окупить. Таким образом, основная задача внешних коммуникаций — переломить стереотипы у значительного числа участников рынка, убедив их в преимуществах новой продукции.
Коммуникационное подразделение, на которое de facto3 возлагается задача доносить до рынка некие послания, сталкивается с рядом типовых проблем, одинаковых для большинства российских инновационных компаний. Решений у каждой такой проблемы может быть много, причем конкретные варианты решений могут значительно различаться для разных сфер инновационного бизнеса (для разных отраслей). Поэтому невозможно предложить типовое решение, которое могло бы претендовать на универсальность. Но можно сформулировать некие установки, которым необходимо следовать руководителю коммуникационного подразделения при анализе проблемных ситуаций. Такие установки или правила, которые следует держать в голове при организации внешних коммуникаций, могут быть общими для многих инновационных компаний и для очень широкого спектра продуктов.
2 The World Market for Electron and Scanning Probe Microscopes. Future Markets Inc. January. 2011.
3 В большинстве инновационных компаний оргструктура, по крайней мере, на начальном этапе, имеет много логических неточностей и формальных пробелов. Функции, необходимые для работы предприятия, выполняются зачастую спонтанно по мере возникновения потребности, один сотрудник может «по совместительству» исполнять далекие друг от друга и несвойственные его прямой специальности роли.
Цель данной статьи состоит в том, чтобы на основании опыта практической работы маркетингового подразделения компании НТ-МДТ сформулировать и обосновать некие эмпирические правила, пригодные для оптимизации работы коммуникационного подразделения компании, работающей в сфере высоких технологий. Из общих соображений понятно, что искомые правила должны соответствовать следующим граничным условиям:
а) они простые, немногочисленные и поэтому их легко запомнить и легко вспомнить в ситуациях, требующих принятия управленческих решений;
б) они позволяют стратегически выстроить и оптимизировать работу подразделения внешних коммуникаций практически для любого высокотехнологического производства вне зависимости от отрасли и конкретного продуктового ассортимента4.
Три главных направления для приложения усилий: 1) поиск оптимального «послания» (подбор и упаковка информации, которую компания должна сообщить рынку, чтобы ее продукты лучше покупали), 2) построение эффективной команды для внешних коммуникаций, 3) организация мониторинга эффективности коммуникаций и выстраивание системы управленческого учета, включающей количественные показатели эффективности работы коммуникационного подразделения. Эти три направления можно сформулировать в виде трех эмпирических правил («золотых» правил), следование которым обеспечивает эффективное распределение усилий и ресурсов на долгосрочном горизонте планирования и как следствие стратегическое преимущество перед всеми другими участниками рынка.
Ограничения применимости эмпирических правил
В основе данной работы лежит практический опыт работы на рынках высокотехнологического оборудования (научного оборудования для нанотехнологий, а также расходных материалов к такому оборудованию). Формально рынок научного оборудования — это В2В-рынок, поскольку оборудование чаще всего ставится на баланс организации и приобретается на средства, не принадлежащие лично человеку, принимающему решение. С другой стороны — ученый, принимающий решение о выборе оборудования, часто становится и лицом, эксплуатирующим оборудование. Кроме того, хотя исследовательский бюджет формально ученому не принадлежит, степень отождествления ученого со своими исследованиями столь высока, и столь высока свобода в выборе направлений для
4 В следующем разделе дается предметный анализ ограничений применимости предлагаемых эмпирических правил.
расходования средств, что психологически ученый распоряжается имеющимся у него бюджетом как своими личными накоплениями. В результате рынок по своим информационным характеристикам приближается к В2С-рынку. Особенно это справедливо для рынка расходных материалов. Таким образом, закономерности, эмпирически выведенные на основе такого рода практического опыта, будут справедливы и для В2В- и для В2С-рынков. Однако должны быть соблюдены следующие условия:
• Рынок является динамичным, типичный новый продукт устаревает примерно за 5 лет (т.е. предлагаемые правила будут работать на рынках с высокой скоростью внедрения инноваций и, возможно, не будут полностью эффективными на рынках с исключительно традиционными видами продукции, где новшества принимаются очень медленно).
• Рынок интегрирован в мировую систему товаропроизводства, распространение информации не сдерживается и информация не цензурируется государственными регулирующими органами.
• Руководство компании-производителя строго и последовательно ориентировано на рост компании. Рост может выражаться в коммерческих терминах (рост прибыли, рост рыночной доли), в расширении производства и увеличении рабочих мест, в принципиальном усложнении продукции (увеличении стоимости единицы). Важно, что на протяжении нескольких лет последовательно проводится политика на расширение клиентской базы и на укрепление позиций компании на данном рынке.
• Имеющаяся инновационная продукция действительно обладает объективными преимуществами перед существующими на рынке традиционными продуктами.
Подробнее описание подгрупп целевой аудитории и специфические психологические установки людей в этих подгруппах см. в работе Д.С. Андреюка5.
Первое «золотое правило»:
«Послание рынку должно изменить рынок»
Компания НТ-МДТ, как подавляющее большинство небольших инновационных компаний, выходила на рынок в конце 1990-х гг. с одним хорошим по характеристикам продуктом, потенциально способным составить конкуренцию имеющимся на рынке аналогичным продуктам. До 2003 г. позиционирование компании на рынке было в недорогом сегменте, продукт — сканирующий зон-
5 См.: Андреюк Д.С. Коррекция программ поведения в управлении спросом на рынке высокотехнологического научного оборудования // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2009. № 1.
довый микроскоп линии Солвер — предназначался для лабораторий с небольшим бюджетом, продажи были единичные и строились на личных знакомствах высшего руководства. В период 2003—2005 гг. компания столкнулась с ужесточением конкуренции, технические возможности, хорошие для 1990-х гг., уже не соответствовали мировому уровню, дальнейшее снижение цены также было невозможно из-за роста накладных расходов и других издержек. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания заложила разработку новой платформы зондовых микроскопов. Информационная кампания по выводу новой продукции на рынок и использованные при этом решения существенно повлияли на весь рынок сканирующей зондовой микроскопии.
В процессе разработки новой продуктовой линии было принято решение позиционировать новый продукт в более дорогой сегмент, поскольку закладываемые при разработке технические параметры значительно превосходили существующие на тот момент на рынке аналоги. Для решения задачи по выходу в новый сегмент были сделаны шаги, определившие весь ход информационной кампании, а именно:
а) выделение из множества опций несколько отдельных продуктов (в нашем случае — моделей), ориентированных на специфические задачи пользователей; в результате существенно проще стало подобрать для покупателя нужную конфигурацию, проще стало учить продавцов, дистрибьюторов и др. Эта идея давно и успешно работает на автомобильном рынке, но на рынке зондовых микроскопов так никто никогда не делал;
б) выбор имени продуктовой линейки и легенда для выбранного имени; имя — NTEGRA — изначально воплощало в себе две идеи NT (NanoTechnology, как в названии компании NT-MDT) и integre (латинское слово, корень которого означает совершенство, безупречность). Позже добавился еще один смысл: в рамках данной платформы была заложена техническая возможность соединять зондовый микроскоп с другими исследовательскими приборами, соответственно добавился смысл русского (и английского) слова «интеграция». Таким образом, в термине соединились разные дополняющие друг друга смыслы. Идею имени в настоящий момент заимствовали практически все основные игроки рынка. Например, MFP-3D-SA, так назывался базовый прибор одного из производителей в США, Cypher — так они назвали свой новый прибор;
в) использование в рекламных материалах и в стайлинге приборов элементов, эмоционально ассоциирующихся с luxury;
г) вовлечение в коммуникации всех сотрудников компании, имеющих контакты с рынком. Последовательно путем семинаров и совместных мероприятий в распространение идей позициониро-
вания были вовлечены специалисты, отвечающие за лояльность пользователей, специалисты подразделения сервиса и техподдерж-ки, дистрибьюторы, сотрудники удаленных офисов и дочерних компаний.
Цель информационной кампании была достигнута: новая продуктовая платформа прочно заняла свое место на рынке (рис. 1). Приборы этого класса работают в лабораториях 45 стран мира. По собственным оценкам, доля новой линейки в общем мировом объеме рынка СЗМ за 2004—2010 гг. выросла с нуля до примерно 12%. Важно отметить, что только внешние коммуникации недостаточны для успеха нового продукта, кроме этого должны хорошо сработать инженеры, специалисты по продажам и все остальные участники команды. Но без эффективной информационной поддержки вывести новый продукт на рынок невозможно.
8 7 6 5 4 3 2 1 0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Рис. 1. Динамика роста продаж приборов на платформе ИНТЕГРА — вывод на
рынок нового продукта
Примечание: объем продаж 2004 г. принят за 1, график показывает рост относительно уровня первого года продаж.
Общие замечания по использованию первого «золотого правила»
На этапе формулирования «месседжа» (послания) мы осознаем, что наша задача — изменить рынок. Мы понимаем, что рынок — это тысячи, десятки тысяч, а иногда и миллионы людей. У каждого из них уже есть привычки и предпочтения, которые их устраивают, и стойкое неприятие рекламы, пропаганды и других способов психологического воздействия. Привычки защищают людей от любых вторжений извне и от попыток их изменить. Послание должно быть таким, чтобы максимально легко войти в новую привычку.
Мишенью должны быть люди, составляющие значительную часть потенциальных покупателей — от 15 до 50% (минимальная часть автоматически и всегда присутствует на рынке, всегда есть небольшая — порядка 5% — группа людей, готовых покупать новинку просто ради того, чтобы рискнуть; эти люди не могут быть
базой для развития серьезного бизнеса). В случае инновационного продукта имеет смысл заведомо расширить круг потенциальных покупателей, чтобы иметь свободу маневра для последующей коррекции позиционирования и переориентации на другую группу.
Если внутренние коммуникации налажены, жизнеспособность послания всегда можно оценить по его воздействию на персонал компании, не занятый непосредственно в коммуникационном подразделении. Если послание «качественное», будь то слоган или имя нового бренда, или концепция позиционирования на рынке, оно моментально «прилипает» и используется сотрудниками — техническими специалистами, руководством и др. Если же этого не происходит в измеримые, короткие сроки, значит форма послания выбрана неудачно. Сотрудники компании в точности соответствуют людям-мишеням в том, что они сильно заняты, наполнены своими существующими привычками и категорически не готовы их менять. Сотрудники могут отличаться от мишеней по другим параметрам (например, продукт может быть ориентирован только на богатых или только на слепых, т.е. на узкоспециализированную группу, но даже в этом случае обратная связь от собственных сотрудников будет хорошим критерием эффективности послания; нужно только более аккуратно сформулировать критерии сигналов обратной связи).
Второе «золотое» правило: «Один поэт + три офицера»
Построение команды — это обычный путь и обычная обязанность любого стратегически мыслящего руководителя. Однако в коммуникациях в инновационной сфере есть ряд особенностей, которые сильно осложняют эту «обычную» процедуру. Особенности построения коммуникаций в хай-теке следующие.
1. Руководство предприятием, как правило, сильно недооценивает значение внешних (и тем более внутренних) коммуникаций для своего бизнеса. Если руководитель или несколько основных «принимателей решений» имеют научный или инженерный бэкграунд, они направляют основные усилия на разработки (установка: «мы сделаем уникальный продукт, и он будет сам себя продавать»). Если предприятием руководят люди от производства, особенно советской школы, они мыслят в категориях формального производственного плана, и отодвигают вообще всю сбытовую составляющую бизнеса. Управленцы с современным экономическим типом мышления делают упор на собственно продажах и часто не понимают связь между имиджевыми, брендинговыми коммуникациями (PR) и узконаправленной «обработкой» людей с деньгами (этим вторым типом коммуникаций занимаются «продажники». Зачем
нужны специалисты других профилей, приходится специально объяснять и доказывать).
2. Инновационный бизнес часто начинается с очень небольших оборотов, поэтому команда, отвечающая за коммуникации, не может сразу быть большой. В процессе роста бизнеса функции подразделения и объем коммуникаций обычно растут заметно быстрее, чем психологическая готовность руководства расширять штат.
3. Инновационный продукт часто требует специальных знаний для своего продвижения, соответственно сотрудники должны не только иметь навыки для коммуникаций, но и дополнительное специальное образование.
В качестве примера рассмотрим историю становления команды внешних коммуникаций в НТ-МДТ. На этапе конца 1990-х — начала 2000 гг. годовой оборот компании составлял 3—7 млн долл. В этот период в структуре отдела маркетинга (который выполнял большую часть функций маркетинговых коммуникаций) находились несколько специалистов по продажам, специалист по выставочной деятельности, аналитик и дизайнер, отвечающий за весь цикл создания рекламной продукции. Руководил подразделением человек с фундаментальным физическим образованием и хорошим опытом работы в маркетинге на В2С-рынке. Функции имиджевых коммуникаций полностью лежали лично на генеральном директоре компании.
В 2004 г. в связи с расширением продуктовой линейки стало очевидно стремление выйти на новые рынки (как с точки зрения новых регионов в мире, так и с точки зрения новых ниш для позиционирования продуктов) и как следствие увеличилась нагрузка на маркетинговую команду. Было выделено подразделение маркетинга и рекламы. Кроме названных позиций — администратора выставочной деятельности, аналитика и дизайнера — добавилось два новых специалиста — копирайтер и менеджер по рекламе.
Главные проблемы на этом этапе:
— становление компании и развитие новых технических продуктов существенно опередили развитие отрасли в целом (в 2004 г. слово «нанотехнологии» не знал почти никто не только в России, но и в мире); необходимо было значительную часть усилий тратить на образование потенциальных покупателей и, по сути, на формирование рынка. При этом специалисты, занимавшиеся рекламой и маркетингом, не имели специальных знаний в области нанотехноло-гий. Из-за этого постоянно присутствовал некий элемент «ущербности» маркетинга, который отчасти поддерживался руководством и специалистами-разработчиками, имевшими необходимые специальные знания;
— разработчики новой продукции традиционно ориентировались на «погоню» за опережающими в техническом отношении
американскими конкурентами (на тот момент на рынке был монополист — американская компания, имевшая долю рынка больше 80%); любые новые решения, отличающиеся от маркетинговой линии главного конкурента, встречали колоссальное внутреннее сопротивление у команды разработчиков и основной части руководства;
— работал самоподдерживающийся «замкнутый круг»: когда специальное маркетинговое подразделение было только сформировано, весь груз креативности остался на бывшем руководителе, который одновременно обеспечивал некий необходимый для повседневной работы минимум политической поддержки у высшего руководства. Поскольку в целом доверие руководства к маркетинговому подразделению было низким, никаких долгосрочных проектов запланировать и реализовать было нельзя. Соответственно не было наглядных и очевидных результатов, которыми можно было бы поднять авторитет подразделения. Приходилось тратить много сил на решение текущих задач и не оставалось сил на креатив и стратегию.
Принципиально изменить ситуацию помогли два экстремальных периода в жизни компании — два «тучных» и два «тощих» года.
В период 2004—2007 гг. происходил резкий рост объемов продаж. Причем в 2007 г., после объявления нанотехнологий приоритетной линией развития, в России существенно вырос объем заказов, которые проще обрабатывать, дешевле доставлять, поддерживать и обслуживать. Внимание высшего руководства было сосредоточено на запуске очередного нового направления разработок (еще одной новой линии продукции), и у маркетингового подразделения появилась возможность провести стратегический анализ и реструктурировать имеющиеся ресурсы. Был расширен штат, в частности усилена креативная группа. А главное, появилась возможность спокойно поработать в течение года над небольшим пилотным проектом, и эта работа дала огромный аналитический материал, который стал основой самых разных инструментов внутренней оптимизации. Некоторые результаты проделанной аналитической работы были опубликованы6.
Главным результатом пилотного проекта на организационном уровне было то, что удалось однозначно связать имиджевую часть коммуникаций с измеряемыми показателями эффективности коммерческой деятельности — объемом продаж, количеством заказов, долей повторных заказов. Такой пакет доказательств помог почувствовать уверенность в своих силах всем участникам коммуникаци-
6 См.: Андреюк Д.С. Указ. соч.
онной команды и показал путь для предметного и конструктивного обсуждения с руководством более масштабных коммуникационных мероприятий. В 2008 г. была проделана большая работа по налаживанию системы учета получаемых результатов, внедрению регулярного мониторинга внутренней эффективности, разработке новых инструментов оптимизации (см. третье «золотое правило»).
Следующим веховым этапом в становлении команды стал кризис. Компания НТ-МДТ как экспортер испытала серьезный удар от падения мирового рынка, причем самый тяжелый минимум пришелся на начало 2009 г. В этот период все наработки «тучных» лет очень пригодились. В маркетинговом подразделении свернули креативность и мобилизовали организационный потенциал на то, чтобы доказать руководству, что подразделение боеспособно при любом уровне бюджета. Было предложено использовать наработанную систему мониторинга эффективности и направить машину коммуникаций на максимизацию продаж 2009 г. Поскольку система показателей была простой, понятной и логически непротиворечивой, руководство дало «добро» на работу в режиме zbb (zero best budget) без сокращений в штате. Этот режим работы мотивировал к поиску малобюджетных, желательно бесплатных инструментов и такие инструменты были задействованы (Интернет, нерекламные публикации в СМИ, оптимизация внутренних коммуникаций). Весь креатив был нацелен на поиск новых способов создать бесплатную информационную волну.
Результаты 2009 г. (объем продаж на уровне 2008 г.) обеспечили коммуникационному подразделению не только выживание в структуре компании, но и значительный рост внутреннего авторитета и доверия. И хотя в 2010 г. сохраняется режим жесткой бюджетной экономии, большинство инициатив по развитию коммуникаций проходят разумное и конструктивное обсуждение. Общий бюджет вырос незначительно, но квалификация специалистов, прошедших через «горнило кризиса» повысилась очень заметно. И, как результат, количественные показатели известности имени компании показывают неизменный рост (рис. 2). На рис. 3 схематически показано, как может быть организован рост коммуникационного подразделения для трех уровней оборота инновационной компании (5—20 млн долл.; 20—100 млн долл.; 100—500 млн долл.).
На графиках представлена динамика запросов по всем возможным написаниям имени (левый график) и отдельно — по кириллическому написанию, что позволяет оперативно отслеживать изменения интереса аудитории интернета к данному бренду. Показаны изменения интереса к бренду в России и странах СНГ (правый график).
Рис. 2. Динамика запрашиваемости имени компании в поисковых системах
Интернета
Рис. 3. Структура коммуникационного подразделения в инновационной компании и его реструктуризации в процессе роста
Общие замечания по использованию второго «золотого правила»
Команда коммуникационного подразделения должна включать две основные группы компетенций: а) креативные; б) менеджерские. Причем правило подчеркивает ведущую роль менеджеров, с плохим посланием трудно рассчитывать на успех, но если послание идеально и при этом нет офицеров, готовых упорно и повседневно стократно и тысячекратно повторять это послание для рынка, в этом случае провал гарантирован. Креативный (имеющий знания в сфере деятельности компании) специалист крайне важен для коммуникаций, но еще важнее выстроить систему из надежных, ответственных менеджеров, готовых выполнять приказ и способных организовать работу низкоквалифицированных сотрудников.
Приведенный пример, скорее всего, можно считать типичным. Задачи и проекты, направленные на изменение привычек и стереотипов у большинства участников рынка, представляют задачи, сопряженные с огромным уровнем стресса. Человек должен обладать большой психической устойчивостью, умением «держать удар», а также уметь работать в условиях, когда «все против тебя». Такие условия крайне неблагоприятны для проявления креативности. Поэтому на начальном этапе развития коммуникаций компетенции «поэта» и «офицера» могут совмещаться в одном человеке (в НТ-МДТ были как раз такие люди), но по мере роста количества и объемов задач разумно иметь в команде грамотного и талантливого «поэта» (копирайтера, дизайнера), работу которого будет организовывать и стыковать с текущими запросами подразделения и «политикой партии» опытный «офицер»-менеджер.
Три уровня соответствуют трем ступеням развития компании в целом. В качестве количественного показателя развития взят годовой объем реализации, соответственно 5—20 млн долл., 20—100 млн и 100—500 млн. На первом этапе достаточно трех-четырех человек: один организует участие в выставках, один-два занимаются производством рекламной продукции и один, руководитель, выполняет все остальные функции, включая анализ, мониторинг, планирование, отчетность, формулировку посланий и т.д. На следующем этапе происходит выделение линейных руководителей по каждому из ключевых направлений работы, например производство рекламы, выставочная деятельность, маркетинговый анализ и организация спецмероприятий. При этом появляются новые специальности: копирайтер, аналитик, специалист по связям с общественностью. Такой вариант схемы позволяет довольно долго увеличивать ресурсы подразделения линейным масштабированием (путем увеличения числа сотрудников). На третьем этапе происходит дальнейшее расширеннее, в основном за счет продуктово-ориентированных
либо проектно-ориентированных специалистов. Продакт-менедже-ры, бренд-менеджеры, маркетинг-менеджеры проектов и менеджеры, ответственные за определенные регионы, обращаются к той самой инфраструктуре коммуникаций, которая была создана на предыдущем этапе: дают поручения по участию в выставках и конференциях, заказывают аналитическую информацию, ставят задачи по организации специальных PR-акций и промомероприятий. Для оптимизации кадровых проблем растущей компании руководство иногда предпочитает наращивать ресурсные мощности за счет специалистов с временными контрактами (для срочных проектов) либо за счет аутсорсинга. Такой вариант развития также укладывается в представленную схему.
Третье «золотое правило»:
«Измерение эффективности создает эффективность»
Разработка системы количественных показателей эффективности — это одно из трех главных направлений для приложения стратегических усилий. Именно это направление позволяет настроить (а иногда и вообще начать) работу по двум другим направлениям — формулирование послания и создание команды. Большая часть внутренних трудностей в организации коммуникационной команды (о которых говорилось в предыдущей части) может быть снята совсем или существенно облегчена при использовании правильных инструментов мониторинга эффективности.
Правильно настроенная система количественных показателей дает возможность справедливо оценить работу того или иного сотрудника (или субподразделения) и обосновать для руководства необходимость привлечения новых специалистов. В результате использование правильной системы мониторинга заставляет руководителей всех уровней искать новые пути, новые решения в своей работе для достижения заданных целевых показателей. Как следствие резко увеличивается общая эффективность всех коммуникаций компании. Именно этот эффект является основой формулировки данного «золотого» правила.
На примере одной работающей системы покажем общие принципы построения и оптимизации количественного мониторинга. На рис. 4 представлена пирамида параметров для анализа. В основании пирамиды представлено большое количество оперативных показателей, которые характеризуют различные аспекты работы коммуникационного подразделения. Они нужны для внутреннего использования. Некоторые из них могут служить критериями для оценки эффективности тех или иных специалистов. Например, показатель силы бренда, измеряемый по запросам имени в поисковиках (рис. 2), может выступать как бренд-менеджера.
Рис. 4. Пирамида показателей количественной оценки эффективности маркетинговых коммуникаций
В нашем случае основу внутренних показателей составляют данные сервера статистики интернет-сайта. Анализируется количество посещений основных продуктовых страниц, география заходов на сайт, переходы с наиболее важных иностранных и российских тематических порталов. Положительная динамика каждого из этих показателей желательна для общего благополучия, но не гарантирует его.
Важно, что показатели в основании пирамиды частично перекрываются по своему смыслу. Например, посещаемость ТОР-10 продуктовых страниц и количество заходов из ТОР-10 стран, дающих самый большой трафик, явно должны иметь схожую динамику, наиболее продвигаемые продукты должны посещать люди из наиболее важных стран. Если эта логика расходится с фактом, то либо речь идет об ошибке в сборе и обработке данных (надо перепроверить), либо это сигнал к принятию корректирующих решений.
Вершина пирамиды представляет показатели, которые сильнее всего связаны с прибылью компании. Это те фактические данные, которые имеет смысл представить вниманию высшего руководства для принятия управленческих решений. Традиционно руководство не рассчитывает получить достоверную картину мнений на рынке. Единственным фактом, которому можно доверять, являются заключенные контракты (а еще лучше — средства, поступившие на счет). Таким образом, абстрактная цель внешних коммуникаций — «способствовать заключению контрактов и получению денег» — должна быть квантована, разделена на несколько узких задач с измеримым результатом и представлена в виде количественных показателей. При этом ресурс внимания, которое руководство вправе выделить на оценку результатов коммуникаций, крайне ограничен. Оптимально в таком случае иметь один-два критерия, которые наиболее прямо показывают, сколько будет поступать денег в ближайшем будущем.
ТОП-10 продуктовых страниц представляет внутренний индекс, разработанный для анализа посещаемости официального сайта компании (отслеживается суммарная посещаемость страниц десяти продуктов компании, на продвижении которых в настоящий момент сосредоточены усилия службы маркетинга). ТОП-10 стран отражает десять позиций из списка стран, который создается сервером статистики, и в котором подсчитываются переходы на официальный сайт компании из всех регионов мира.
В нашем случае таких критерия два — поток контактов-мишеней для продаж и сила бренда. Первый параметр показывает, сколько контрактов находится в фазе переговоров и подготовки, причем состояние переговоров — «только познакомились» или «вот-вот подпишем контракт» — в данном случае не важно (естественно, для внутреннего анализа это крайне важно и во внутреннем отчете разные уровни «готовности» клиентов рассматриваются отдельно, но на уровне высшего руководства общая сумма всех клиентов в обработке — это наиболее разумный интегральный показатель эффективности внешних коммуникаций). Аналогично, показатель силы главного бренда — это интегральный результат всех усилий по формированию имиджа. Если, как в нашем случае, имиджевая составляющая расходов компании значительна, руководству важно понимать, что эти деньги расходуются с отдачей.
Во время кризиса, который сильно повлиял на работу компании, к двум показателям активности коммуникаций добавился третий — расходование бюджета по основным статьям. Этот показатель сравнивался с плановым показателем, который корректировался ежемесячно в зависимости от текущей финансовой ситуации. Для оптимизации бюджета на рекламу в печатных тематических
изданиях была разработана специальная система, основанная на получении обратной связи от читателей. Подробное описание системы в статье7.
Общие замечания по использованию третьего «золотого» правила
Для того чтобы правило стало «живым», нужно проделать работу по выделению показателей и по анализу их взаимосвязей. Эту работу необходимо делать в каждой компании самостоятельно, поскольку для выполнения описанных выше функций показатели должны быть не только информативны и объективны, но и понятны, знакомы и привычны большинству ключевых «принимателей решений». Только если это условие будет выполнено, систему показателей можно будет настроить для регулярных докладов или отчетов руководству. А это в свою очередь принципиально необходимо для того, чтобы вся информационная система внутреннего мониторинга работала. Отбор показателей, пригодных для коммуникаций с собственными стейкхолдерами, необходимо производить индивидуально. Именно поэтому конкретный пакет «работающих» показателей может сильно отличаться от компании к компании.
Еще одна особенность инновационного бизнеса — крайне ограниченный бюджет — определяет важный вектор в разработке системы оценочных инструментов. Все используемые инструменты должны быть предельно дешевыми. Любая информация является неполной. С другой стороны, один и тот же вывод можно сделать по итогам репрезентативного социологического исследования или в ходе трех-четырех беглых разговоров в курилке на тематических выставках. Цена полученных аналитических данных будет различаться на несколько порядков. Понятно, что достоверность «донесений из курилки» гораздо ниже, чем отчет консалтингового агентства, но малый бизнес никогда не заказывает исследования у консалтинговых агентств! Поэтому задача собственного аналитической части коммуникационного подразделения должна состоять в том, чтобы обеспечить максимальное количество бесплатной информации с разумным уровнем достоверности. Накопление абсолютно бесплатных данных статистики, посещения интернет-ресурсов и собственные отчетные данные (при условии, что методика их сбора не меняется) уже через год являются бесценным источником аналитической информации. Если методика сбора постоянна, а анализ фокусируется на изменениях — сезонная цикличность, рост или снижение от года к году и т.д., то достоверность сделанных выводов будет очень высокой, а цена — очень низкой.
7 См.: Тихомирова А.А., Андреюк Д.С. Механизм обратной связи для повышения эффективности рекламных коммуникаций высокотехнологичной компании // Государственное управление. Электрон. вестн. 2009. № 21.
Заключение
Особенность отечественной экономики состоит в том, что многие системные проблемы решаются в режиме форсирования. В настоящее время происходит форсирование инновационной сферы. Как результат появляются компании, перед которыми ставится амбициозная задача в предельно короткий срок создать, наладить серийное производство и вывести на рынок некий новый высокотехнологичный продукт. Специалисты по коммуникациям (по рекламе, маркетингу, связям с общественностью) зачастую оказываются не готовы наладить информационную поддержку новому продукту в таких жестких временных рамках.
Разработанные в настоящей работе «золотые правила» помогают с самого начала правильно расставить приоритеты в организации внешних коммуникаций в любом высокотехнологичном бизнесе. С одной стороны, они достаточно общие, чтобы оставить свободу выбора конкретных решений в каждом конкретном случае. С другой стороны, они очень четко ограничивают сферы творческого поиска и фокусируют внимание руководителя на трех главных направлениях для работы: послание для рынка, команда и количественные инструменты оценки эффективности. Хочется верить, что вооруженные этими правилами специалисты новых производств обеспечат мощный рывок отечественной высокотехнологичной продукции на мировых рынках, и имидж нашей страны как технологического лидера будет неизменно укрепляться.
Список литературы
Указ Президента Российской Федерации от 21.05.2006 № ПР-843 «Приоритетные направления развития науки, технологий и техники в Российской Федерации».
Андреюк Д.С. Коррекция программ поведения в управлении спросом на рынке высокотехнологического научного оборудования // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2009. № 1.
Тихомирова А.А., Андреюк Д.С. Механизм обратной связи для повышения эффективности рекламных коммуникаций высокотехнологичной компании. Государственное управление. Электрон. вестн. 2009. № 21.
The World Market for Electron and Scanning Probe Microscopes // Future Markets Inc. 2011. January.
