CC BY
80
УДК 339.1 ББК 65.422.523-31
Арипов Орифходжа Хабибуллоевич,
канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга в агробизнесе ТГУПБП (Таджикистан, Худжанд)
Арипов Орифхуца Хабибуллоевич,
н.и.и., дотсенти кафедраи маркетинг дар агробизнеси ДДХ,БСТ (Тоцикистон, Хуцанд)
Aripov, Orifkhodja Habibulloyevich,
candidate of the sciences of economics, Associate Professor of TSULBP (Tajikistan, Khujand) E-MAIL: anti-AIDS@mail.ru Ключевые слова: оптимальное управление, бизнес-процесс, торговая сеть, структура товарооборота, функция спроса
В деятельности торговой сети одними из основных составляющих сбалансированной системы показателей (ССП), наряду с финансами, маркетинговой деятельностью и персоналом, выступают внутренние бизнес-процессы. Все эти составляющие требуют управления, в том числе и бизнес-процессы, оптимизация которых позволит максимизировать результаты деятельности. В рамках оптимального управления ими следует решить две основные задачи: оптимизации структуры товарооборота и оптимального управления товарными запасами, что заключается в определении оптимального размера приобретаемой партии товаров, а также в выявлении оптимальной периодичности поставок товаров. При этом предполагается выявление наилучшего их состояния согласно определенному критерию. Предлагается иллюстрация к решению данных задач на примере конкретной торговой сети ЗАО «Планета», являющейся хозяйствующим субъектом Республики Таджикистан. Реализована модель оптимизации структуры товарооборота. Достаточно громоздкий механизм управления бизнес-процессами торговой сети ограничен решением двух рассмотренных задач.
Калидвожа^о: идораи оптималй, бизнес-раванд, шабакаи савдо, сохтори гардиши мол, вазифаи талабот
Дар фаъолияти шабакаи савдо дар цатори молия, фаъолияти маркетингй ва кормандон бизнес-равандуо яке аз таркибауои асосии низоми мутавозини нишондиуандауо ба уисоб мераванд. %амаи таркибауои мазкур, аз цумла бизнес-идорауо, ки оптимизатсияи ощо имкони ба уадди аксар расонидани натицауои фаъолиятро фароуам меорад, ба идора эутиёц доранд. Дар доираи идораи оптималии ощо бояд ду вазифаи асосй уал карда шавад: оптимизатсияи сохтори гардиши мол ва идораи оптималии захираи мол, ки дар муайян намудани уацми оптималии дастаи моли харидоришаванда, уамчунин дар ошкор сохтани даврияти оптималии таувили мол
ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ТОРГОВОЙ СЕТИ
ИДОРАИ ОПТИМАЛИИ БИЗНЕС-РАВА НДХОИ ШАБАКАИ САВДО
OPTIMAL MANAGEMENT WITH BUSINESS-PROCESSES IN TRADE NETWORK
зоуир мегардад. Зимнан ошкор сохтани уолати беутарини онуо тибци меъёри мушаххас пешбинй карда мешавад. Х,алли вазифауои мазкур дар мисоли шабакаи мушаххаси савдои ЦСК «Планета», ки субъекти хоцагидории Чумуурии Тоцикистон мебошад, тавзеуу ташреу шудааст. Амсилаи оптимизатсияи сохтори гардиши мол татбиц гардидааст. Механизми ба цадри кофй бесулуцаи идораи бизнес-равандуои шабакаи савдо бо халли ду вазифаи баррасигардида маудуд шудааст.
Key words: optimal management, business-process, trade network, goods circulation structure,
demand function
In the activity of the trade network internal business-processes are ones of the basic constituents of the indices balanced system (IBS) alongside with finances, marketing and personnel. All these constituents require management; business-processes whose optimization will afford to maximize the results of activities being no exception. In the frames of optimal management with these constituents two principal goods should be solved: optimization of goods circulation structure and optimal management with goods stocks, the problem lies in determination of optimal amount in reference to an acquired batch of commodities and in elicitation of optimal periodicity of goods deliveries. Hereby, it is supposed that they would be elicited in their best condition according to a certain criterion. The author proposes an illustration to a solution of the goals in question on the example of the concrete trade network appertaining to "Planet" closed JSC being an economy running subject of Tajikistan Republic. The model of optimization of goods circulation structure has been carried into effect. The rather cumbersome mechanism of management with business-processes in the trade network is confined with a solution of the two considered goals.
Составная часть внутренних бизнес-процессов предопределяет виды деятельности, которые наиболее важны для реализации целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела сбалансированной системы показателей (ССП), как правило, формулируются после формирования финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность дает возможность предприятиям нацеливаться на параметры внутренних бизнес-процессов, обеспечивающих решение задач клиентов и акционеров. В этом и заключается актуальность данной работы.
В отличие от этого, большинство организаций обеспечивают концентрацию своих усилий на совершенствовании существующих операционных процессов. Для создания ССП рекомендуется рассчитать полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочка берет начало от инновационных процессов выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, имеет продолжение в операционных процессах — доставке товаров и услуг существующим клиентам, и завершается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, увеличивающего стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика.
Процесс разработки целей и показателей составляющей внутренних бизнес-процессов является яркой демонстрацией существенного различия между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия. Традиционная система нацеливает главное внимание на контроль и совершенствование существующих центров ответственности и
подразделений. Ограниченность такого подхода, ориентированного на финансовые показатели и ежемесячные отчеты об отклонениях от плана, достаточно хорошо известна. В настоящее время многие компании отказались от системы использования анализа отклонений финансовых результатов как главного метода оценки и контроля. Они приумножают финансовые показатели характеристиками качества, производительности, временного цикла. Подобная комплексная система, как правило, более совершенна, в отличие от использования только отчетов об отклонениях, тем не менее, и она ориентирована в первую очередь на повышение эффективности деятельности отдельных подразделений, а не на совершенствование интегрированных бизнес-процессов в целом. Согласно последним тенденциям, предприятиям предписано применять следующие показатели бизнес-процессов: выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, охватывающие работу нескольких подразделений одновременно [3].
На сегодняшний день для подавляющего большинства компаний присутствие показателей перекрестных и интегрированных бизнес-процессов способствует серьезному продвижению вперед по сравнению с ранее существовавшими системами оценки эффективности деятельности.
В настоящее время каждая компания желает улучшить качество, сократить хозяйственный цикл, увеличить производительность и объем товарооборота и вместе с тем снизить затраты на бизнес-процессы. Следовательно, получение удачных результатов по перечню этих показателей является всего лишь способом выживания и не обеспечивает создания уникальных сфер компетентности. Для достижения явного устойчивого преимущества перед конкурентами, следует опередить их по всем этим параметрам, а по эффективности — в значительной мере.
Цели и показатели составляющей внутренних бизнес-процессов сформулированы согласно четкой стратегии, нацеленной на удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, сверху вниз) подход, как правило, выявляет абсолютно новые бизнес-процессы, в которых организация неизбежно достигает превосходства.
Таким образом, интеграция целей финансовой и клиентской составляющих, с одной стороны, и внутренних бизнес-процессов — с другой, определила две совершенно новаторские задачи [5]:
1. Управление отношениями с заказчиком в процессе выполнения проекта с целью уменьшения сроков окончательной оплаты работ.
2. Предвосхищение грядущих потребностей клиента и оказание влияния на их формирование.
Формулировка целей и формирование соответствующих показателей данной составляющей возможны лишь при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», переводящего стратегию компании в ранг операционных задач.
Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов при создании стоимости для потребителей и реализации финансовых целей. В то же время есть некая общая модель создания стоимостной цепочки, которую можно использовать как основу организации в составляющей внутренних бизнес-процессов (рис. 1). Эта модель состоит из
трех основных бизнес-процессов:
инновации; операции;
послепродажное обслуживание.
Инновационный процесс
Операционный процесс
Послепродажное обслуживание
Определен потребност< клиента
Обслу- \ Удовлетворение живание ^потребностей клиента / клиента
Рис. 1. Составляющая внутренних бизнес-процессов — общая модель стоимостной цепочки
Инновационный процесс заключается в изучении организацией возникающих или латентных потребностей клиентов с последующим созданием таких продуктов и услуг, которые способны удовлетворить эти потребности. Операционный процесс является вторым основным процессом в общей модели внутренней стоимостной цепочки, заключающейся в производстве и поставке товаров и услуг заказчику. Традиционно этот процесс позиционировался в качестве центра системы показателей деятельности предприятия. До сих пор высокоэффективный операционный процесс и снижение издержек обращения и поставки товаров остаются важнейшими целями любой компании. Однако, как свидетельствует рисунок 1, этот фактор выступает в единственном числе, и выступает, возможно, не самым главным во всей внутренней стоимостной цепочке по достижению финансовой и клиентской цели.
Третий компонент состоит в обслуживании клиента после продажи и поставки товара или услуги. Ряд предприятий разработал удачную стратегию по оказанию такого рода услуг [4].
В рамках решения поставленной проблемы автором данной статьи разработана концептуальная модель стратегического анализа устойчивого развития бизнес-процессов торговой сети, блок-схема которой представлена на рисунке 2. Данная модель включает три блока - оценку бизнес-процессов, перспективный анализ и оптимальное управление этими процессами.
Первый блок - оценка бизнес-процессов - предполагает решение следующих задач. Во-первых, необходимо дать оценку эффективности деятельности торговой сети. Из всего многообразия показателей обобщенный показатель характеризует рентабельность деятельности, выраженную отношением чистой прибыли к объему товарооборота. В то же время следует оценить влияние сезонных колебаний на устойчивость развития торговой сети. Как и любой процесс, бизнес-процесс подвержен риску устойчивого развития. В качестве показателя оценки риска устойчивого развития бизнес-процессов выступает мера отклонения траектории развития процесса от заранее намеченной траектории.
Рис. 2. Концептуальная модель стратегического анализа устойчивого развития бизнес-процессов
Процесс развития торговой сети так или иначе связан с укрупнением ее масштабов путем расширения торговой сети за счет строительства новых магазинов либо путем поглощения магазинов в результате конкурентной борьбы. Следовательно, возникает необходимость в оценке масштаба концентрации капитала, т.е. в определении такого максимального объема капитала, при котором уровень издержек обращения будет минимальным.
Второй блок - перспективный анализ бизнес-процессов - посвящен оценке перспектив развития процессов. Перспективный анализ в данном случае предполагает системное прогнозирование процессов, если при этом учитывается инерционность развития. В то же время процессы могут развиваться согласно определенному сценарию, разработанному руководством торговой сети. Следовательно, при этом уместен сценарный подход к оценке перспектив развития торговой сети.
Третий блок - оптимальное управление бизнес-процессами - предполагает комплексное решение следующих задач. Как известно, одним из основных факторов успешного развития хозяйствующего субъекта выступает оптимальное управление товарными запасами с целью определения максимального объема заказываемой партии товара на оптовой базе, соответствующего минимуму суточных затрат на складские операции, а также формирования оптимального календаря завоза заказанной партии товара. Наряду с этим, важнейшей проблемой является оптимизация структуры товарооборота, которая обеспечивает максимум прибыли от реализации товаров.
По сути, оптимальная структура товарооборота является реализацией ассортиментной политики торговой сети. Поскольку эти две задачи предполагают комплексное решение, то возникает необходимость в оценке синергетического эффекта от реализации комплекса мероприятий по оптимальному управлению бизнес-процессами торговой сети.
Таким образом, концептуальная модель стратегического анализа устойчивого развития бизнес-процессов торговой сети, по сути, представляет собой методологию решения данной проблемы, предполагающую использование методов и методик для оценки, перспективного анализа и оптимального управления бизнес-процессами торговой сети.
В рамках механизма реализации концепции стратегического анализа устойчивого развития торговой сети предусмотрено решение задачи оптимального управления бизнес-процессами. Из всего многообразия внутренних бизнес-процессов нами рассматриваются два, как представляется, самых значимых в торговой деятельности, - это оптимальное управление товарными запасами и товарооборотом торговой сети.
Очевидно, что любой торговый процесс немыслим без наличия товарных запасов. Результаты торговой деятельности в значительной мере зависят от оптимизации продаж. В частности, оптимизация структуры товарооборота является одним из способов управления бизнес-процессами, являющимся управлением товарными ресурсами. Оптимизация структуры товарооборота дает возможность гораздо эффективнее осуществлять его планирование. К основному перечню задач планирования товарооборота относится выявление его состава, т.е. объема реализации конкретных товарных групп. В условиях свободной торговли, когда торговые организации самостоятельно, а не по указке свыше, формируют размеры торговых надбавок на товары при различной издержкоемкости их реализации, управление товарооборотом по отдельным товарным группам позволяет регулировать и
сумму получаемой прибыли.
Для решения данной задачи можно применить модель формирования оптимальной структуры товарооборота, имеющую следующую формальную запись [1, 2]:
n n
V = X Vj Z = X ajvj ^ max,
j=1 j=1
где aj - рентабельность продаж j-го товара;
Vj - размер продажи j-го товара;
V - объем товарооборота.
Для решения задачи необходимо обеспечить информацию по следующим показателям:
pj - прибыль от продажи j-го товара;
Pi - доля j-го товара в оптимальной структуре товарооборота;
V* - прогнозное значение товарооборота;
*
Pj - прогнозная сумма прибыли от продажи j-го товара при оптимальной структуре товарооборота;
P* - прогнозная сумма прибыли, полученная в результате оптимального управления товарооборотом.
Следует отметить, что в процессе работы весьма подробно представлены методики и сами расчеты показателей, используемых в данной модели. Ограниченность объема статьи исключает возможность иллюстрации их расчетов.
Поскольку ассортимент торговой сети весьма обширен, то оптимизировать его в рамках данной работы весьма затруднительно. В этой связи проиллюстрируем предлагаемый подход, ограничиваясь при этом наиболее социально значимыми товарами, в перечень которых входят следующие:
1. Мясопродукты 2.Хлебопродукты 3. Молочные продукты 4. Масло растительное 5.
Сахар и кондитерские изделия.
Для наглядности решение задачи оптимизации структуры товарооборота конкретной торговой сети представим в табличном виде, как реализацию алгоритма в компактной форме.
Таблица 1. Расчет оптимальной структуры товарооборота ЗАО «Планета» по данным за 2016 г.
Товары vj млн сом. й млн сом. p] ai = ~ a J Pj = n X aj j=1 * vJ =PV * млн сом. * pj =aJV * млн сом.
Мясопродукты 260,1 24,5 0,094 0,154 113,2 10,6
Хлебопродукты 178,4 21,3 0,119 0,194 142,6 17,0
Молочные продукты 98,4 11,8 0,120 0,196 144,1 17,3
Масло растительное 86,1 11,6 0,135 0,221 162,5 21,9
Сахар и кондитерские изделия 60,4 8,7 0,144 0,235 172,7 24,9
Итого 683,4 77,9 0,162 1,0 735,1 91,7
Расчеты показывают, что лишь перераспределение структуры товарооборота дает прирост эффективности торговой деятельности. Так, если рентабельность реализации в рамках этих товаров в 2016 г. составляла
р 77 9 а=^=——=0,114=11,4%,
V 683,4
то в следующем, 2017 г., она составит
р* 917 а*=^=——=0,125=12,5%.
V* 735,1
Таким образом, оптимизация структуры товарооборота дает возможность получить прирост рентабельности продаж на 1,1 процентных пункта.
При прогнозировании товарных запасов можно использовать различные методические подходы. Главная цель прогноза состоит в выявлении оптимальной величины товарных запасов, способных обеспечить бесперебойную торговлю всеми товарами при минимальных затратах на создание, хранение и управление ими во всех структурных подразделениях торговой сети.
Использование традиционных технико-экономических расчетов предусматривает прогнозирование запасов отдельно в рамках каждой товарной группы по составляющим элементам. Формулы расчетов при традиционном подходе отражены в [2]. Следует отметить, что в розничной и оптовой торговле имеет место ряд особенностей расчета.
Так, в розничной торговле нормативная величина товарных запасов определяется по формуле:
Н=Р+-П+С, 2К
где Н - норматив товарных запасов по товарной группе, дни;
Р - рабочий запас;
П/2К - запас пополнения, дни;
С - страховой запас.
Рабочий запас включает запас на время приемки и подготовки товара к продаже и наряду с этим представительный набор.
Представительный набор (НП) зависит от многообразия ассортимента, предлагаемого ассортиментным перечнем. Его размер в днях определяется по формуле:
АП • Ц г
нП =-
где АП - количество разновидностей по ассортиментному перечню;
Ц - средняя цена единицы товара;
1! - однодневный оборот по данной товарной группе.
Вторым элементом расчетного норматива товарных запасов является запас пополнения (П/2К), при расчете которого берется период между очередными поставками (П), и коэффициент комплектности (К).
Коэффициент комплектности (К) провоцирует увеличение норматива запаса тогда,
когда количество разновидностей, поступающих в одной партии (АФ), меньше количества разновидностей, предусмотренных ассортиментным перечнем (АП). Коэффициент комплектности определяется по формуле:
К = Аф
1Ф
АП
Третьим элементом норматива является страховой запас (С). Он зависит от размеров первых двух элементов (рабочего запаса и запаса пополнения, которые составляют в сумме так называемый торговый запас). Страховой запас обычно измеряют в процентах к торговому запасу.
Определив общий размер норматива товарных запасов по группе товаров в днях, затем его преобразуют в сумму (умножением на однодневный товарооборот по данной группе). Сумма нормативов по всем товарным группам отражает общий размер норматива товарных запасов по торговому предприятию. При прогнозировании запасов применяют экономико-математическую модель, состоящую в определении оптимального размера приобретаемой партии товаров и оптимальной периодичности поставок: а) оптимальный размер приобретаемой партии товаров (у0):
>0
б) оптимальная периодичность поставок (П): П=..
С О 2К
где С - удельные складские расходы по содержанию единицы запаса;
О - годовой объем поставок;
К - затраты по завозу одной партии. Данный метод является моделью Уилсона. Проиллюстрируем применение модели Уилсона - оптимального управления товарными запасами ЗАО «Планета» - в табличном виде, как реализацию алгоритма в компактной форме.
Результаты расчетов по модели Уилсона дают возможность выявить оптимальные размеры партий рассматриваемых товаров и оптимальную периодичность их поставок. При этих значениях объемов партий и периодичности поставок торговая сеть ЗАО «Планета» несет минимальные затраты на завоз и хранение товаров.
Товары Сумма продаж У], тыс. сом. Средневзвешенная цена 01, сом. Месячный объем поставок * * V 0* = 07 Затраты по завозу партии к, сом. Удельные расходы на содержание единицы товара сом./кг Оптимальный размер партии ¡2К,- О >07 = V С1 т Оптимальная периодичност ь поставок 1с 7 -о 7 П 7 Ч ^7 раз
Мясопродукты 9435 171,3 55,1 6500 36,2 200,8 12,4
Хлебопродукты 11884 25,8 460,6 300 1,12 496,7 29,3
Молочные продукты 12011 27,6 435,2 400 1,19 540,9 25,4
Масло растительное 13543 68,3 198,3 350 2,36 242,5 25,9
Сахар и кондитерские изделия 14393 28,7 501,5 400 1,23 571,1 27,8
В заключение следует отметить, что оптимальное управление бизнес-процессами мы ограничили решением задач оптимизации структуры товарооборота и оптимального управления товарными запасами, что позволяет повысить рентабельность деятельности, а также снизить затраты на завоз и хранение товарных запасов. По сути же, решение этих двух задач отражает реализацию покупательского спроса на социально значимые товары. В то же время мы не используем обширный механизм управления бизнес-процессами торговой сети, а ограничились лишь постановкой и решением представленных задач, являющихся частью всего механизма. Это объясняется ограниченностью объема статьи.
Список использованной литературы:
1. Богер И.Б., Наумова А.В., Шаланов Н.В. Метод оценки объекта нематериальных активов с позиции рыночного подхода // Сибирская финансовая школа. - 2012. -№2(91). - С. 167-170.
2. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. - М. : Олимп-бизнес, 2003. - 294 с.
3. Пасерба А., Солодов В. Проекции ССП для девелопмента недвижимости: от отрасли к показателям // Экономические стратегии. - 2005. - №1. - С. 14-18.
4. Шаланов Н.В., Югатова Ю.Н. Экономическая диагностика эффективности деятельности торгового предприятия. - Омск: Изд-во АНО ВПО «Омский экономический институт», 2008. - 116 с.
5. Шаланов Н.В., Джурабаева Г.К., Шаланов В.О. Методы системного анализа устойчивости развития предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2008. - №2. - С. 56-61.
Reference Literature
1. Bogher I.B., Naumova A.V., Shalanov N. V. The Method ofAssessment of Non-Material Assets from Market Approach Position // Siberian Financial School. - 2012, #2(91). - pp. 167 - 170.
2. Kaplan R.S. Indices Balanced System: from Strategy to Action. - M. : Olymp-Business, 2003. -294 pp.
3. Paserba A., Solodov V. IBS Projections for Real Property Development: from Branch to Indices // Economic Strategy. - 2005, #1. - pp. 14 - 18.
4. Shalanov N.V., Yugatova Yu.N. Economic Diagnosis of Effectiveness of Activity Performed by Trade Enterprise. - Omsk: Publishing-house "Omsk Institute of Economics" under the auspices of All-Russian Productive Association JSC. - 2008. - 116pp.
5. Shalanov N.V., Djurabayeva G.K., Shalanov V.O. Methods of Systemic Analysis of Enterprise Development Sustainability // Bulletin of Belgorod University of Cooperation, Economics and Law. - 2008, #2. - pp. 56 - 61.
