CC BY
115
или направленности на эффективном выполнении задач и достижении целей. Решения принимаются, основываясь на шкале рангов, которая представляет перечень до двадцати пяти прилагательных, с кем руководитель рассматривает сотрудничество. Согласно данному рейтингу, руководитель избирает соответствующий стиль управления. Недостаток такого стиля состоит в неспособности адекватно оценивать участников команды, учитывая обстоятельства, задачи и ситуации, в связи с тем, что в условиях виртуальной среды показатели производительности непостоянны.
Именно поэтому, такой стиль менее эффективен, в сравнении с ситуативным стилем руководства.
Команды в ходе распределения должны обладать общей целью и возможностью взаимодействия и координации благодаря использованию конкретных видов коммуникации, для достижения поставленных задач и целей. Показателем эффективности всегда являлось, то, насколько качественно и быстро участники команды добивались поставленных задач, однако, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что ключевым драйвером команды является удовлетворенность, на что существенное влияние оказывает стиль лидерства руководителя. ■
1. Bartlett C., & Beamish, P. (2014). Transnational management, (7th ed.). New York, NY
2. Avolio B. J., &Kahai, S. S. (2003). Adding the «Е» to e-Leadership: How it may impact your leadership. Organizational Dynamics, 31(4). 325415. doi:10.1016/S0090-2616(02)00133-X.
3. Holt K. & K. Seki (2012). Global leadership: A developmental shift for everyone. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 5. 198-217.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Avolio B. J., &Kahai, S. S. (2003). Adding the «Е» to e-Leadership: How it may impact your leadership. Organizational Dynamics, 31(4). 325415. doi:10.1016/S0090-2616(02)00133-X.
Bartlett C., & Beamish, P. (2014). Transnational management, (7th ed.). New York, NY
Holt K. & K. Seki (2012). Global leadership: A developmental shift for everyone. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 5. 198-217.
Impact of leadership style on virtual team management
© Konev A., 2020
This article discusses the main styles (models) of leadership used for virtual teams: their advantages, disadvantages, the degree of influence on the effectiveness of the team. The most effective models for virtual teams have been identified.
Keywords: virtual project, virtual team, human resource management, project management, leadership styles
УДК 658
ОПРЕДЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ
© Конев А. Н., 2020
Иркутский государственный университет, г. Иркутск
В данной статье рассмотрены и описаны достоинства и недостатки виртуальной команды проекта, а также особенности и сложности управления виртуальной командой проекта, определены ключевые принципы построения эффективного управления виртуальной командой.
Ключевые слова: виртуальный проект, виртуальная команда, управление человеческими ресурсами, менеджмент проекта, принципы эффективного управления
В бизнесе возникает всё больше ситуаций, когда работа над проектами ведётся в режиме онлайн, и команда ведёт работу над такими проектами удалённо друг от друга. В связи с этим у менеджеров проектов и собственников бизнеса возникает ряд сложностей в управлении распределённой, иначе говоря, виртуальной, командой: поддержание командного духа и сплоченности коллектива, контроль эффективности работы сотрудников и команды в целом, найм новых сотрудников и другие.
На сегодняшний день, когда весь мир начинает оправляться от пережитой пандемии вируса СОУГО-19, данная тема является как никогда актуальной, так большое количество организаций ощутило на себе все преимущества и сложности удалённой работы над проектами и обладают потребностью во внедрение эффективной системы управления распределённой командой в них.
Под распределённой или виртуальной командой подразумевается такой тип команды, где участники обладают единой целью — решение общих задач
проекта, при этом участники команды отделены друг от друга территориальными границами, расстоянием и часовыми поясами.
К основным достоинствам виртуальных команд можно отнести [1]:
• высокий уровень производительности труда благодаря грамотному распределению задач среди участников команды;
• гибкость участников команды, способность адоптироваться под условия внешней среды;
• территориальных и другого типа ограничений на влияют на ход создания командного состава и функционирования команды во время работы над проектом;
• прозрачная и понятная структура команды, что обеспечивает доверительные отношения внутри команды. Менеджером проекта создается и поддерживается атмосфера доверия в команде и снижается уровень напряжения при его возникновении. В первую очередь упор делается на достигнутый результат любого участника команды, а уже только потом на личность;
• значительно меньшие затраты компаний на содержание рабочих мест сотрудников, что делает возможным специалистам высокого уровня работать независимо от своего места расположения и влиять на качество работ в проекте в лучшую сторону;
• упор делается на взаимодействии участников команды из разных подразделений организации, проекта (горизонтальные связи);
• высокий гибкость при обмене данными. Для обеспечения эффективного обмена данными используются различные веб-технологии, разработанные как раз для этой цели: облачные технологии хранения данных, мессенджера, таск-менеджеры и т.д.;
• высокий уровень обмена опытом и знаниями внутри команды. Участники команды конструктивно взаимодействуют между собой. Они общаются наиболее оптимальными и эффективными способами, порой даже по заранее определённому графику, что способствует слаженному решению поставленных задач. В наиболее важные моменты в ходе проекта периодически устраивают сеансы одновременной связи с помощью специальных веб-сервисов;
• отдельные участники команды обладают узкой специализацией, что позволяет им решать узконаправленные задачи в проекте;
• высокий показатель кадровых и информационных средств взаимодействия;
• высокая эффективность и скорость принятия решений, в связи с частой ограниченностью во времени;
• обмен информации происходит по большей части в письменной форме, а все сеансы одновременной связи резюмируются, что способствует облегчению процесса документирования.
Помимо того, что виртуальные команды обладают рядом достоинств, это не исключает и наличие ряда недостатков такого типа команды:
• наличие конфликтов, возникающих в ходе ведения проекта. Немаловажным является то, что участники проекта часто из разных стран, и важно учитывать менталитет каждого. Менеджер проекта вовремя должен предпринять соответствующие действия для разрешения конфликтных ситуаций, что позволит обойти затяжную и конфронтацию;
• высокие временные затраты руководителя на постановку и контроль выполнения задач;
• необходимость учёта технических особенностей при разработке проекта. Так как в качестве основного типа связи между участниками виртуальной команды используются информационные технологии, важно в ходе инициации проекта выбирать оптимальное программное обеспечение, устанавливать его и, возможно, дополнительно обучать сотрудников пользоваться им;
• наличие вероятности потери чувства работы в единой команде, обусловленная территориальной отдаленностью;
• разница в часовых поясах между участниками команды;
• возникновение ряда трудностей в повышении и поддержки мотивации участников команды;
• сложность создания и набора участников в команду, так как важна личная встреча или взаимодействие с потенциальным участником команды, а это трудно реализуемо из-за временных и экономических издержек (время прибытия потенциального участника команды для прохождения собеседования или транспортные средства в другие города);
• при выполнении ряда разного рода работ возникают сложности их согласования между собой;
• отсутствуют или недостаточно развиты личные «живые» коммуникации, позволяющие устанавливать и развивать рабочие отношения между участниками; поэтому менеджеру проекта важно продумать иные способы коммуникации и взаимодействий между членами проекта, способствующие установке и развитию рабочих отношений;
• практически отсутствуют корпоративные культурные ценности внутри коллектива (так как нет групповых и личных встреч);
• отсутствие возможности полностью контролировать процесс выполнения всех работ проекта.
Как видно из основных достоинств и недостатков, базовым отличиями виртуальных команд от реальных (невиртуальных) являются их независимость от времени и коммуникации между участниками команды, их местоположения, границы организаций (проекта). Коммуникация осуществляется путем средств информационных
технологий, чаще всего через веб-сервисы. Виртуальные команды включают в себя специалистов всего земного шара, генерирующих большое количество идей, и являющихся консультантами, наставниками в уже функционирующих проектах [2].
В случае если участники команды находятся в разных часовых поясах и разных континентах, возможности их прямого контакта сильно ограничены. Большое значение в рамках таких проектах приобретают средства электронной связи — телефон, электронная почта, Интернет, ведь они выступают в качестве основного канала обмена данными.
Основными задачами в процессе управления виртуальными проектными командами является развитие доверительных отношений и формирование оптимального способа обмена данными. Доверие для такого типа проекта крайне важно. Так как, в сравнении с традиционной реальной командой, где видны процесс выполнения и итоги работы участников, в виртуальной команде не удастся осуществлять прямой контроль выполнения поставленных задач. Уровень контроллинга участников команды, которых не видишь лично, намного ниже, чем в противоположном случае.
Неформальному общению коллег мешает и географическая удаленность участников, а это важно для поддержания командного духа и установления товарищеских отношений в группе.
Так как же руководителю можно развить доверительные отношения в виртуальной команде? Для этого важно организовать обмен данными путем электронных средств связи, при помощи которых участники и руководитель проекта общаются между собой.
Не менее важно, распределить для каждого участника проекта его функции и конкретные задачи. Которые нужно обозначить так, чтобы сотрудники сразу приступили к продуктивной, эффективной работе и соответственно повышали результаты работы над проектом. Важно обеспечить доступ к отчетам всем участникам проекта и техническое информирование по средствам электронной связи. Для этого существует большое количество корпоративных порталов, web-сервисов, которые работают через глобальную сеть Интернет и предоставляют членам проекта такой вид виртуального пространства для результативной работы над проектом.
Вторая большая задача в управлении виртуальной проектной командой состоит в создании оптимального способа обмена данными. Мессенджеры и электронная почта пригодны для передачи фактической информации, но не передают эмоциональное состояние и не способны к передаче данных в реальном времени. В чатах и телефонных переговорах, проводимых в режиме конференции, проекту есть также свои минусы. Видеоконференция, в свою очередь, обладает
значительным превосходством над
«невизуальными» электронными типами общения и сегодня не является дорогостоящим средством ведения переговоров. Однако даже наличие самого эффективного типа коммуникации не ограждает руководителя от преодоления разницы в часовых поясах и учета нюансов менталитета участников проекта.
Можно выделить в общей сложности пять принципов, позволяющих выстроить эффективное управление распределённой командой:
• развитые гибкие навыки участников команды и менеджера. Распределённые команды и руководители проектов работают эффективнее, когда происходит сознательное развитие навыков, как индивидуальных, так и коллективных. Лидерские качества подразумевают наличие гибких навыков, так как лидеры должны работать над поддержкой частых контактов между участниками и мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и разрешать конфликтные ситуации;
• создание доверительной атмосферы в проектной команде. Доверие — это основополагающий принцип результативного отношения в любых командах. Перед распределёнными командами возникает уникальный вызов: им проще развивать доверительные отношения на уровне задачи, чем на личном уровне общения. Именно поэтому, в процессе удаленной работы часто необходимо большее количество времени для формирования доверительной атмосферы в команде. Так, эффективные руководители всегда в поисках новых способов и методов поднятия командного духа и создания доверия в своих сотрудниках. Что в свою очередь, приводит к формированию коммуникации между участниками.
• виртуальная среда с необходимым уровнем взаимодействия. Всевозможные платформы и информационные технологии для проведения видеоконференций способствуют сотрудникам регулярному общению между участниками, тем создают атмосферу с достаточно высоким показателем взаимодействия. Благодаря этому участники проекта выстраивают личную коммуникацию, однако даже наличие самого эффективного типа коммуникации не сможет в полной степени заменить живое общение. Участникам команды может проще избегать социального общения и изолироваться, путем сосредоточения исключительно на задачах своего проекта;
• организация продуктивных виртуальных встреч. Наиболее оптимальном способом общения в рамках распределённой команды является проведение видеоконференций, в ходе которых, происходит объединение сотрудников для достижения поставленных задач и целей.
• наличие мотивации участников команды и широкий спектр полномочий. От удаленных работников, часто ожидается большая независимость в принятии решений. Для этого необходимо давать участникам проекта свободу выбора и делегировать, таким образом, полномочия, чтобы такая свобода была у сотрудника. Несомненно, никто не отменяет сдачу отчетности, как одной из ключевых составляющих результативной работы виртуальной команды. Руководителю важно выстроить, таким образом, общение между участниками, чтобы обеспечить продуктивную работу каждого из них и содействовать их открытому взаимодействию. Руководитель группы налаживается такая система мониторинга прогресса, которая позволяет избегать микроуправления.
На сегодняшний день, требуются новые способы и методы работы через границы, с использованием людей, процессов, систем и технологий, которые позволяют эффективно управлять виртуальной командой. Всё это в синергии позволяет выстроить эффективное управление виртуальной командой и решить проблемы присущие им.
Каждый участник команды должен работать, учитывая общее видение и осознавая свою роль в команде, видя слабые и сильные стороны членов команды и выстраивать доверительные отношения, и также правильно выстроенная коммуникация между участниками проектной команды — ключевые факторы построения эффективной работы всей виртуальной команды. ■
1. Кудрявцева Е. С. Виртуальные команды: как управлять проектом на расстоянии? // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2014. - №4.
2. Лидерство на расстоянии: 5 уроков для создания успешной виртуальной команды // CFO RUSSIA URL: https://www.cfo-
russia.ru/issledovamya/mdex.php?article=61184 (дата
обращения: 20.07.2020).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Кудрявцева Е. С. Виртуальные команды: как управлять проектом на расстоянии? // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2014. - №4.
Лидерство на расстоянии: 5 уроков для создания успешной виртуальной команды // CFO RUSSIA URL: https://www.cfo-
russia.ru/issledovaniya/index.php?article=61184 (дата обращения: 20.07.2020).
Defining the basic principles of building an effective virtual project team
© Konev A., 2020
This article discusses and describes the advantages and disadvantages of a virtual project team, as well as the features and difficulties of managing a virtual project team, identifies the key principles of building effective management of a virtual team.
Keywords: virtual project, virtual team, human resource management, project management, effective management principals
УДК 802.0(07)
СПЕЦИФИКА ПОДГОТОВКИ К МЕЖДУНАРОДНОМУ ТЕСТУ TOEIC В РАМКАХ КУРСА ENGLISH FOR MANAGERS
© Копылова Н. В., Липко Ю. Г., 2020
Иркутский государственный университет, г. Иркутск
Данная статья посвящена варианту международного теста TOEIC, направленному на оценивание навыков аудирования и чтения (Listening and Reading Test). В статье анализируется ряд особенностей каждого раздела экзамена, а также сложности, возникающие у студентов в процессе подготовки к тесту. Трудности, с которыми сталкиваются испытуемые, связаны как с содержанием теста, так и с психологической готовностью к нему. Знание специфики экзаменационного материала и владение стратегиями выполнения каждого задания позволит более сознательно подойти к процессу подготовки к данному международному экзамену, повысит стрессоустойчивость и будет способствовать получению высокого результата. Кроме того, статья рассматривает изменения, внесенные службой тестирования ETS в классический формат экзамена в 2018 году.
Ключевые слова: международное тестирование, TOEIC Listening and Reading Test, специфика языкового теста, новый формат экзамена TOEIC
На сегодняшний день существует большое количество международных экзаменов по английскому языку, которые помогают поступить в зарубежные школы и вузы, трудоустроиться в англоязычных странах, переехать жить за границу, повысить квалификацию
преподавателей английского языка. TOEIC — Test of English for International Communication — уже давно входит в число самых востребованных международных тестовых форматов наряду с IELTS и TOEFL. Несмотря на это, экзамен продолжает набирать популярность.
