CC BY
205
УДК 658.012.2
ОПЕРАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИЕЙ В НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ*
С.В. КОНДРАТОВА, кандидат экономических наук,
доцент кафедры бухгалтерского учета и финансов предприятия E-mail: [email protected] М.В. УМРИХИНА,
ассистент кафедры бухгалтерского учета и финансов предприятия Е-mail: [email protected]
Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ)
В условиях повышения конкуренции усиливаются роль и значение операционного анализа в оперативном управлении компанией. Авторами рассмотрены сущность и необходимость операционного анализа в принятии управленческих решений на этапе формирования новой экономики, ориентированной на клиента. Сформирована система показателей операционного анализа, которая увязывает финансовые показатели с уровнем удовлетворенности клиентов. Делается вывод, что для оценки уровня безубыточности компании необходимо учитывать дополнительную лояльность клиентов, которая позволит достичь максимального экономического эффекта.
Ключевые слова: операционный анализ, индекс удовлетворенности клиентов, точка безубыточности, маржинальный доход, новая экономика
В условиях социально ориентированной рыночной экономики усиливаются роль и значение операционного анализа в деятельности компании, так как конкуренция заставляет руководителей компаний активнее изучать информацию в целях принятия управленческих решений, ориентированных на опережение рынка и укрепление позиций компании. Для эффективного применения
* Статья подготовлена по материалам журнала «Экономический анализ: теория и практика». 2014. № 34 (385).
рыночных законов, повышения конкурентоспособности, совершенствования в условиях быстро изменяющейся внешней среды необходимо улучшать традиционные подходы к проведению операционного анализа и разрабатывать новые методики и приемы.
Проблемы операционного анализа и его использования для выработки управленческих решений были рассмотрены в работах многих зарубежных и отечественных ученых, таких как М.И. Баканов, И.А. Бланк, К. Друри, М. Карренбауэр, И.В. Липсиц, Р. Мюллендорф, С.А. Николаева, М.Ф. Овсийчук, Р.С. Сайфулин, Л.Б. Сидельникова, Е.С. Стоянова, Э. Хелферт, Ч.Т. Хорнгрен, А.Д. Шеремет, Дж. Фос-тер, Р. Энтони и др.
Анализ работ [1, 2, 6] свидетельствует, что именно операционный анализ позволяет оценивать эффективность работы организации и выработку рекомендаций по управлению.
Многие авторы называют операционный анализ анализом безубыточности, маржинальным анализом, анализом точки безубытчоности, CVP-анализом (costs — volume — profit analysis, затраты — объем — прибыль). Все это синонимы одного понятия.
В научной литературе дается определение операционного анализа — это элемент управле-
^__
Традиционные
ния затратами компании, позволяющий оценить, какое влияние на прибыль оказывают цены на продукцию, объем продаж, переменные расходы на единицу продукции, общая величина постоянных расходов, ассортиментная структура реализуемой продукции.
В новой экономике использование традиционной теории операционного анализа, базирующегося на выявлении зависимости финансовых результатов деятельности от изменения издержек, цен и объемов производства, не позволяет дать оценку деятельности компании. Так, широко распространенный показатель прибыли, отражающий финансовый результат работы компании за определенный период времени, показывает сгенерированный объем денежных средств без увязки с внутренними и внешними факторами, воздействующими на получение прибыли и ее распределение в обществе.
Новая экономика основывается на высокоэффективном расходовании ресурсов и на удовлетворении в основном нематериальных потребностей людей — в приобретении знаний, духовном развитии, творческом самовыражении.
Повышение стоимости компании, генерирование свободного денежного потока, установление нормативов распределения ресурсов и осуществление контроля за их использованием — характерные задачи финансовой службы компаний индустриальной экономики. Переход к новой экономике (постиндустриальной) раскрывает иной взгляд на эффективность компании, которая расширяется и сосредоточивается на объединении целей акционеров, клиентов, сотрудников, государства и общества в целом.
По мнению авторов, понятие операционного анализа затрагивает более широкие аспекты, такие как рост клиентской базы и количество удовлетворенных клиентов, что повлияет на прибыль компании. Операционный анализ позволяет путем моделирования отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой продукции, объемом производства и увеличить количество лояльных клиентов.
Потребители стали больше ориентироваться на цену продукта и требовать ее обоснованности. Для того чтобы компания была конкурентоспособна, потребительские запросы должны стать центром планирования всего бизнеса. В частности, имен-
Факторы лояльности
Г 1
Материальные Нематериальные
Программные
/ ч
Процедурные
Персональные
Рис.1. Классификация факторов лояльности
но подчеркивание важности понимания запросов потребителей объясняет появление концепций и приемов, направленных на понимание покупательского поведения.
Определение покупательского поведения невозможно без выявления факторов лояльности клиентов. Лояльность прежде всего является той необходимой эмоцией клиента, который обращается в определенную компанию, несмотря на видимое преимущество иных предложений на рынке.
Известны различные способы классификации факторов лояльности. Так, Ю.М. Пустынникова [5] особое внимание обращает на материальные и нематериальные факторы, которые имеют свое разветвление (рис. 1).
Материальные факторы призваны обеспечивать лояльность, обусловленную поведенческой составляющей. К традиционным факторам относится удобство, оказываемое клиенту при оказании услуги или реализации товара. Программные факторы представляют собой оказание финансовых льгот.
Нематериальные факторы направлены на воспринимаемую лояльность: процедурные предполагают удобство взаимодействия с организацией, к персональным можно отнести уровень обслуживания потребителя.
Особое внимание заслуживает альтернативный подход, подразумевающий учет финансовых, функциональных и эмоциональных факторов, которые в совокупности дают идеальную направленность на повышение лояльности потребителей.
Учет потребительских предпочтений особенно актуален в условиях ужесточения конкуренции, потребления новых видов высокотехнологичной продукции и т.п. Перед руководством компании встает множество проблем: как привлечь и удержать клиентов; как должна измениться структура реализации для получения максимальной прибыли; как увеличить объем продаж для получения максимальной прибыли и повышения уровня удовлетворенности клиентов; какие подходы к учету и анализу затрат обеспечивают правильность формирования себестоимости продукции.
Зарождение компании (разрабатывается бизнес-кейс)
На эти и другие вопросы ответ может быть получен в рамках операционного анализа.
Необходимость операционного анализа на различных этапах развития компании представлена на рис. 2.
Операционный анализ — это связующее звено между различными функциями управления, это инструмент, позволяющий принимать эффективные управленческие решения (т.е. последовательно и в срок оно достигает поставленной цели) в условиях повышения конкуренции и усиления социальной ответственности бизнеса. Под социальной ответственностью бизнеса понимают концепцию, в '-> —
Исследование внутренних ^^ бизнес-процессов
соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы.
Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.
Сущность операционного анализа как инструмента управления представлена на рис. 3. Любое управленческое решение базируется на операционном анализе, результаты которого находят выражение в финансово-экономических показателях: маржинальный доход, точка безубыточности, запас прочности, операционный рычаг. Для того чтобы рассчитать точку безубыточности, необходимо определить затраты.
Для проведения анализа влияния структуры затрат на прибыль используют классификацию затрат в зависимости от объема выпуска продукции: постоянные затраты, переменные затраты, смешанные затраты.
На необходимость четкого разграничения затрат между постоянными и переменными их частями указывал в 1903 г. Г. Гесс. По этому поводу он писал, что к постоянным затратам относятся все те статьи, которые предусматривают подготовку предприятия, к общим переменным затратам — все оставшиеся элементы [7].
Постоянные издержки, произведенные после принятия решения о начале бизнес-операций, не соотносятся с уровнем продукции. Постоянные издержки включают (но не ограничиваются) амортизацию оборудования, затраты на выплату процентов, налоги и об-
Рис. 3. Сущность операционного анализа как инструмента управления
Рис. 2. Решаемые вопросы на различных этапах развития компании
щие накладные расходы. Совокупные постоянные издержки — это сумма постоянных издержек. При расчете точки безубыточности к постоянным издержкам следует относить убытки, связанные с дополнительным привлечением клиентов.
Постоянные (непропорциональные, или фиксированные) затраты (Fixed Costs) не зависят от объемов производства.
Переменные издержки напрямую соотносятся с объемом продукции. Они могут включать себестоимость реализованной продукции или производственные расходы, такие как затраты на рабочую силу и электричество, питание, топливо, закупочная стоимость запасных частей, автомобилей и другие расходы, напрямую связанные с продажей или производством товаров. Совокупные переменные издержки TVC — сумма переменных издержек для определенного уровня продукции или производства.
Переменные (пропорциональные) затраты (Variable Costs) зависят от объема производства, растут или уменьшаются пропорционально изменениям производственного объема (на практике, пропорциональная зависимость переменных затрат от выручки от реализации обладает меньшей жесткостью. Например, при увеличении закупок сырья поставщики его нередко предоставляют предприятию скидку с цены, и тогда затраты на сырье растут несколько медленнее объема производства).
К переменным затратам автомобильного дилерского центра относятся:
— закупочная стоимость автомобилей, запасных частей;
— себестоимость субподрядных работ для сервиса;
— транспортные расходы;
— расходы по хранению;
— уборка автомобилей;
— ГСМ для автомобилей;
— предпродажное сервисное обслуживание;
— ремонт товара;
— материалы в производство;
— расходы на рекламу;
— расходы на переменную часть заработной платы и налогов с заработной платы.
К постоянным затратам можно отнести:
— расходы на аренду;
— административные расходы;
— эксплуатационные расходы;
— расходы по офисному управлению;
— штрафы, пени;
— расходы на выплату постоянной части заработной платы;
— прочие расходы.
Определив суммарные постоянные и переменные издержки на единицу продукции, производится расчет точки безубыточности (англ. Break — Even — Point, BEP). В научной теории известны три метода расчета точки безубыточности: метод уравнений, метод маржинального дохода и графический метод. Наиболее распространенным является метод уравнений. Он основан на нахождении безубыточного объема продаж путем приравнивания выручки и себестоимости. В точке безубыточности постоянные затраты равны маржинальному доходу. Расчет точки безубыточности Q6 производится по формуле
BEP (Об )= FC ,
где FC — постоянные затраты, руб.;
P — цена за единицу продукции, руб./ед.;
AVC — переменные затраты на единицу продукции, руб./ед.
Исследованием проблемы поиска оптимального объема производства занимались многие ученые, среди них А.В. Новоторов, Г.Е Брикач, Н.П. Любу-шин [3, 4].
В статье [3] авторы определили конкретные значения объемов производства товара с Парето-эф-фективным использованием ресурсов для каждого предприятия, нашли оптимальное соотношение постоянных (29,4%) и переменных (70,6%) затрат в их общей структуре. Дальнейшее исследование было направлено на создание имитационной модели совершенной конкуренции. В статье [4] А.В. Новоторов и Г.Е Брикач вывели корреляционные уравнения связи между объемами производства, выручкой, затратами и прибылью, что позволяет находить оптимальный уровень затрат при разных объемах производства.
Наряду с определением оптимальной структуры затрат актуальным является учет потребностей клиента, что должно найти отражение в операционном анализе в условиях новой экономики.
Новая экономика требует от компаний социализации любых бизнес-процессов, особенно в сфере операционной деятельности. В этой связи авторы предлагают расширить систему показателей операционного анализа, добавив в нее показатели, которые позволяют оценить лояльность клиентов и уровень их удовлетворенности (табл. 2).
Лояльность является величиной относительной, поэтому важно понимать восприятие клиентов, их отношение к компании во времени. В связи с этим целесообразно указать этапы жизненного цикла клиента, разработанные Е. Ксевелонакисом:
— знакомство с компанией;
— первичная покупка;
— сотрудничество с компанией (лояльность);
— прекращение сотрудничества;
— возврат ушедшего клиента.
На каждом из этапов цикла необходимо наладить благоприятные отношения с клиентом, способствующие долгосрочному сотрудничеству.
Таким образом, компания с помощью операционного анализа сможет оценить, какое влияние на прибыль и повышение уровня лояльности клиентов окажет то или иное управленческое решение, связанное с изменением объема продаж, проведением рекламных акций, изменением ценовой политики и ассортимента продаж и т.п.
Операционный анализ находит активное применение при расчете эффективности проведения различных акций, нацеленных на привлечение клиентов и повышение их уровня лояльности, генерирование свободного денежного потока, отражающего высокое доверие общества к продукции фирмы. При расчете подобного рода акций многие компании не учитывают, что под действие акции попадают клиенты, которые были готовы приобрести товар (или услугу) и без акции. Рассмотрим модель расчета эффективности акций на примере автомобильной компании.
Для привлечения дополнительных клиентов на сервисную станцию планируется предоставить скидку в размере 10% на запасные части и работы
Таблица 2
Система показателей операционного анализа на примере дилерского центра по продаже и обслуживанию автомобилей
Показатель Формула расчета Комментарий
Финансово-экономические показатели
Маржинальный доход от продажи и обслуживания автомобилей (Gross Margin, GM), руб. GM = Revenue — VC, где Revenue — выручка, руб.; VC — переменные расходы, руб. Маржинальный доход — это разница между выручкой и переменными расходами
Чистая операционная прибыль (NOPAT — Net Operating Profits After Taxes), руб. NOPAT = В — С — КУ — Н , р п' где В — выручка; С — себестоимость (включая амортизацию); КУр — коммерческие и управленческие расходы; Нп — налог на прибыль Чистая операционная прибыль после налогов не учитывает то, что бизнес должен покрывать как операционные издержки, так и капитальные затраты
Точка безубыточности (Break — Even — Point, BEP), руб. FC BEP = , CMR где FC — постоянные затраты, руб.; CMP — коэффициент маржинального дохода. CMP = (Revenue — — Variable Costs) / Revenue 100%, где Revenue — выручка за автомобили, руб.; Variable Costs — переменные затраты, руб. Минимальный объем продаж, при котором прибыль компании равна нулю
Запас/недостаток финансовой прочности MS, руб. MS = Revenue — BEP, руб., где BEP — критическая выручка (безубыточный объем), руб. Дается оценка объема реализации, при котором компания может быть конкурентоспособна на рынке, т.е. расчет зоны (поля) безопасности
Эффект операционного рычага (Degree of operating leverage, DOL) DOL = GM 100%, NORAT где GM — маржинальный доход, руб.; NOPAT — чистая операционная прибыль, руб. Количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации
Сфера клиентов (привлекательность для клиентов)
Индекс удовлетворенности клиентов С81 К СШ = —уд100% , К где К — количество положительных отзывов " уд от клиентов, купивших товар; К — общее количество клиентов, обратившихся в компанию за рассматриваемый период Значение показателя колеблется от 85 до 100%
Индекс привлечения клиентов И , % пк' Я = —100%, пк к где Кн — количество новых клиентов; К — количество клиентов, обратившихся в компанию Показывает, сколько новых клиентов удалось привлечь компании за рассматриваемый период
Таблица 3
Однократные затраты на проведение акции «Весна для клиентов», руб.
Статья затрат Значение
Стоимость производства рекламных материалов 43 000
Логистические затраты 0
Затраты на рассылку 15 000
Всего... 58 000
Таблица 4 Средняя стоимость обслуживания одного автомобиля по акции, руб.
Показатель Значение
Количество нормо-часов, выставленных в счете 2
Стоимость одного нормо-часа для клиента, руб. 2 500
Скидка по акции для клиентов, % 10
Себестоимость одного нормо-часа, руб. 1 100
при обслуживании автомобиля (замена тормозного диска и колодок). Для информирования клиентов об акции планируется провести SMS-рассылку и распространить рекламные материалы. Однократные затраты на проведение акции представлены в табл. 3. Затраты и стоимость обслуживания на один автомобиль представлены в табл. 4, 5. Собственнику компании необходимо принять решение о целесообразности проведения этой акции.
При расчете подобных акций большинство компаний прибегает к использованию классической формулы точки безубыточности ВЕР.
Цена на работы при обслуживании одного автомобиля равна стоимости работ за 1 нормо-час, умноженной на количество нормо-часов на обслуживание одного автомобиля с учетом скидки, т.е.
Цр = 2 500 ■ 2 — 2 500 ■ 2 ■ 0,1 = 4 500 руб.
Цена на запасные части при обслуживании одного автомобиля равна стоимости запасных частей (с учетом скидки), умноженной на количество запасных частей для одного автомобиля:
Ц = 3 000 — 3 000 ■ 0,1 + 2 000 —
'зч
— 2 000 ■ 0,1 = 4 500 руб.
Себестоимость работ при обслуживании одного автомобиля равна себестоимости работ за 1 нормо-час, умноженной на количество нормо-часов на обслуживание одного автомобиля:
С = 1 100 ■ 2 = 2 200 руб. Себестоимость запасных частей при обслуживании одного автомобиля равна сумме себестоимости запасных частей, умноженной на количество запасных частей для обслуживания одного автомобиля: Сзч = 2 100 + 1 400 = 3 500 руб. Цена на работы и запасные части равна Р = Цр + Цзч = 4 500 + 4 500 = 9 000 руб. Переменные затраты на обслуживание одного автомобиля равны
ЛУС = С + С = 2 200 + 3 500 = 5 700 руб.
р зч
В результате получим, что ЕС 58 000
BEP =-
- = 17 автомобилей.
P - AVC 9000 - 5700 Таким образом, компания достигнет точки безубыточности, если обслужит 17 автомобилей по акции.
По мнению авторов, представленный расчет не учитывает, что в рамках действия акции на сервисную станцию обратятся клиенты, которые планировали приехать на сервисное обслуживание независимо от действия акции. В этом случае получается, что дилер помимо единовременных затрат на проведение акции несет убытки от предоставления скидки для клиентов, готовых посетить сервисную станцию и при отсутствии акций. Назовем этих клиентов лояльными. Отдел маркетинга с помощью маркетинговых исследований выявляет количество лояльных клиентов, которые попадут под действие данной акции.
Для расчета величины убытков от проведения акции авторы предлагают использовать следующую формулу:
У = Q Discount,
а ^л.к
где Уа — размер убытков от проведения акции, руб.;
Q — количество лояльных клиентов, которые попадают под действие акции, ед.; Discount — размер скидки по акции в расчете на одного клиента (один автомобиль), руб. Рассчитаем величину убытков при условии, что количество лояльных клиентов соответствует 300 обслуживаемым клиентским автомобилям.
Для модели расчетов примем допущение, что один клиент имеет один обслуживаемый автомобиль. Тогда:
Таблица 5
Запасные части на обслуживание одного автомобиля по акции, руб.
Запасная часть Количество Закупочная цена, руб. Прайсовая цена для клиента, руб. Скидка по акции, %
Тормозной диск 1 2 100 3 000 10
Колодки (другие запасные части) 1 1 400 2 000 10
Всего... 2 3 500 5 000
Убытки на работах =
= 2 500 ■ 0,1 ■ 2 ■ 300 = 150 000 руб.;
Убытки на запасных частях =
= (3 000 + 2 000) ■ 0,1 ■ 300 = 150 000 руб.
Таким образом, общая величина убытков от проведения акции составит 300 000 руб.
Постоянные затраты на проведение акции включают убытки от проведения акции и единовременные затраты.
Постоянные затраты на проведение акции:
¥С = 58 000 + 150 000 + 150 000 = 358 000 руб.
Рассчитаем новую точку безубыточности (с учетом убытков от проведения акции): 358 000
ВЕР =-= 108автомобилей.
9 000 - 5 700
Проведенные расчеты показали, что для достижения точки безубыточности компания должна привлечь не 17, а 108 автомобилей на дилерскую станцию, тогда будет достигнута окупаемость затрат на проведение акции, и только начиная со 109-го автомобиля компания начнет получать дополнительную прибыль.
Таким образом, при расчете точки безубыточности необходимо учитывать дополнительную лояльность клиентов, которые попадают под действие акции.
Являясь стратегией бизнеса, лояльность связывает интересы покупателей с целями компании, что способствует более ясному видению направлений развития компании.
В настоящее время многие автодилеры оценили необходимость не только внедрения программ лояльности, но и их постоянного поддержания, что позволяет увеличивать количество постоянных клиентов за счет совершенствования и обновления элементов программ.
Предложенная авторами система показателей операционного анализа и методика расчета точки безубыточности с учетом дополнительной лояльности клиентов могут быть использованы в качестве инструмента оперативного управления, позволяющего определить комплексную оценку прибыли и уровень удовлетворенности клиентов, что найдет проявление в повышении ценности компании и укреплении ее позиции на рынке.
Список литературы
1. Браун А. Операционный анализ как подход к ценообразованию. URL: http://afdanalyse.ru/news/ operacionnyj_analiz_kak_podkhod_k_cenoobrazovan-iju/2010-04-30-62.
2. Еремеев И. Операционный анализ и оптимизация ассортиментной политики // Финансовая газета, 2008. № 28, июль.
3. Любушин Н.П., Брикач Г.Е. Использование оценки Парето-эффективности производства с оптимальным разделением на постоянные и переменные затраты // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 12. С. 2-8.
4. Новоторов А.В., Брикач Г.Е. Комплексный анализ рыночной деятельности предприятий с использованием имитационной модели совершенной конкуренции // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 26. С. 2-6.
5. ПустынниковаЮ.М. Формирование приверженности клиентов. URL: http://www.axima-consult. ru/stati-formpriv.html.
6. Родионова Н.П., Романова А.Н. Операционный анализ как инструмент для принятия решений. URL: http://www.pr0fiz.ru/se/10_2009/0peranalizka-kinstr/.
7. Hess H. Manufacturing: Capital, Costs, Profit and Dividents // The Ingineering Magazine, 1903. December.
Digest Finance Methods of analysis
ISSN 2311-9438 (Online) ISSN 2073-8005 (Print)
CVP ANALYSIS AS A TOOL FOR EFFECTIVE COMPANY MANAGEMENT
IN THE NEW ECONOMY
Svetlana V. KONDRATOVA, Mariya V. UMRIKHINA
Abstract
In the context of increased competition, the role and importance of operations analysis in the daily company
management are enhancing. The authors examined the nature and the need for operations analysis (cost-volume-profit analysis) in decision-making at the initial
stage of the new client-oriented economy development. The article presents a system of indicators of the CVP analysis, which links financial performance with customer satisfaction level. The authors conclude that to assess a company's breakeven point, it is necessary to consider additional customer loyalty enabling to achieve the maximum economic effect.
Keywords: CVP, analysis, operations, customer satisfaction index, breakeven point, contribution margin, new economy
References
1. Braun A. Operatsionnyi analiz kak podkhod k tsenoobrazovaniyu [Operations analysis as an approach to pricing]. Available at: http://afdanalyse. ru/news/operacionnyj_analiz_kak_podkhod_k_cenoo-brazovaniju/2010-04-30-62. (In Russ.)
2. Eremeev I. Operatsionnyi analiz i optimizat-siya assortimentnoi politiki [Operations analysis and the assortment policy optimization]. Finansovaya gazeta — Financial newspaper, 2008, July, no. 28.
3. Lyubushin N.P., Brikach G.E. Ispol'zovanie ot-senki Pareto-effektivnosti proizvodstva s optimal'nym razdeleniem na postoyannye i peremennye zatraty [Using the Pareto-efficiency estimation of production with optimum separation of fixed and variable costs]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika — Economic analysis: theory and practice, 2013, no. 12, pp. 2-8.
4. Novotorov A.V., Brikach G.E. Kompleksnyi analiz rynochnoi deyatel'nosti predpriyatii s ispol'zovaniem imitatsionnoi modeli sovershennoi konkurentsii
[A comprehensive analysis of enterprises' market activity using a perfect competition simulation model]. Ekonomicheskii analiz: teoriya ipraktika — Economic analysis: theory and practice, 2012, no. 26, pp. 2-6.
5. Pustynnikova Yu.M. Formirovanie priverzhen-nosti klientov [Building customer loyalty]. Available at: http://www.axima-consult.ru/stati-formpriv.html. (In Russ.)
6. Rodionova N.P., Romanova A.N. Operatsionnyi analiz kak instrument dlya prinyatiya reshenii [Operations analysis as a tool for decision-making]. Available at: http://www.profiz.ru/se/10_2009/0peranalizkakin-str/. (In Russ.)
7. Hess H. Manufacturing: Capital, Costs, Profit and Dividends. Engineering Magazine, 1903, December.
Svetlana V. KONDRATOVA
Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI), Moscow, Russian Federation [email protected]
Mariya V. UMRIKHINA
Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI), Moscow, Russian Federation [email protected]
Acknowledgments
The article is adapted from the journal of "Economic analysis: theory and practice", 2014, no. 34 (385).
