CC BY
1018
2. Ореховский П.А. Города и реформы / Под ред. П.А. Ореховского. - Обнинск, Институт муниципального управления, 2002. - 254 с.
3. Пацула А.В., Злотницкий Е.Э. Социальное управление брендами территорий. Учебное пособие для студентов / А.В. Пацула, Е.Э. Злотницкий. - М.: ГУУ, 2011. - 140 с.
4. Решетников А.В. Социология медицины (введение в научную дисциплину): Руководство / А.В. Решетников. - М.: Медицина, 2011. - 855 с.
5. Франчук В.И. Социальное управление: самоуправление, менеджмент и политическое руководство / В.И. Франчук. - М.: Спутник+, 2007. - 48 с.
6. Шишкин С. В. Здравоохранение в регионах Российской Федерации: механизмы финансирования и управления / С.В. Шишкин, Г.Е. Бесстремянная [и др.] - М.: Поматур, 2006. - 270 с.
7. Белый М. Виртуальное лечение. Система электронной записи к врачам оставила многих россиян без медицинской помощи «Новые Известия», 29.01.2013 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.newizv.ru/society/2013-01-29/176730-virtualnoe-lechenie.html
8. Портал государственных услуг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gosuslugi.ru/
АЕ. Терехова ОБЗОР МЕТОДОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Н.Ю. Верба Аннотация. В статье рассматриваются вопросы становления термина методология в
управлении проектами, обзор организаций, занимающихся стандартизацией в области управления проектами, а также рассматриваются группы стандартов наиболее популярных и часто используемых в той или иной области управления. Ключевые слова: методология, стандарт, управление проектом
Anna Terehova REVIEW PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Nadezhda Verba Abstract. The article examines the formation of the term project management methodology, the
survey of organizations dealing with the standardization in the field ofproject management, as well as addresses of standards most popular and commonly used in some areas of management. The authors give a classification of project management standards, methodologies, discuss specific examples of methodologies. Automatable processes analyzed data methodologies and topical application of these methodologies.
Keywords: Methodology, standard, project management.
Одним из неотъемлемых постулатов и теоретических основ управления проектом является методология и методы управления проектами. Если говорить о предпосылках возникновения и становления методов управления проектами, то их объединяет объективность и необратимость.
Одной из предпосылок можно считать технический и экономический рост в экономике, обязательным условием которого является активность и прогресс инвестиционного процесса. Такие наукоемкие отрасли, как авиация, военное вооружение, космос требовали реализации огромных проектов: создание подводной лодки, разработка атомной бомбы и т.п. Если наложить эти факторы на политический климат ХХ века, то главной задачей было не просто реализовать такой проект, а сделать так, чтобы этот проект был завершен в максимально короткие сроки и чтобы он был эффективным и конкурентоспособным.
Следующей предпосылкой является отставание наукоемких предприятий в организации работы по реализации таких проектов. Линейные организационные структуры, в рамках которых происходила реализация сложных и больших проектов, не соответствовали требованиям и условиям, продиктованным в ходе работ, их координации и распределения ответственности.
Не менее важной предпосылкой является отсутствие целостной концепции методов и свода правил при управлении проектами, а также незрелость и неготовность теоретической базы на то момент к созданию теории управления и дисциплины менеджмента. Таким образом, был дан толчок к развитию и становлению теории управления и, как следствие, разработке методов и методологий управления проектами.
Рассмотрим, откуда берут начало первые методологии. 1910 г. для теории управления проектами проходил под именем американского ученого Генри Ганта [1]. Именно он разработал технику
© Терехова А.Е., Верба Н.Ю., 2014
календарного планирования, так широко применяемую сейчас. Следующие 20 лет ХХ столетия происходит становление теории научного менеджмента [2].
На рубеже 1930-1950 гг. происходит зарождение управления проектами за рубежом и как следствие зарождение дисциплины «Проектный менеджмент». Именно в 1937 г. ознаменован разработкой первой матричной организационной структуры американский ученым Л. Гуликом. Это была первая попытка решить проблему управления в условиях складывающейся неопределенности жизненного цикла проекта. Второй точкой отсчета стали разработки первых методик по управлению сложными проектами: методика критического пути (Critical Path Method - CPM) и методика для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique - PERT). Последняя методика была опробована при создании ракеты «Поларис». А первой группой, которая занялась разработкой методов и средств управления проектами, создала компания Du Pont de Nemours Со.
Впервые эти методики появились в Соединенных Штатах Америки, поэтому дальнейшее развитие методологических аспектов по управлению проектами в первую очередь происходит за рубежом. Интересно отметить, что первая статья, в которой были обобщены методики управления проектами (автор - Л. Гэддис), увидела свет в 1959 г. Далее развитие методик базируется на методах и средствах PERT и CPM. Такой длинный период в полстолетия, в течении которого происходило становление теории и методик управления проектами, связан с засекреченностью военных и наукоемких проектов, которые послужили толчком развития данной теории.
Следует подробнее остановиться на термине «методология».
Согласно словарю Ожегова методология - это 1) учение о научном методе познания; принципы и методы организации теоретической и практической деятельности; 2) совокупность методов, применяемых в какой-н. науке [3]. Обращаясь к зарубежному толкованию данного термина, методология - это формулировка систематических и логически последовательных методов поиска знания. Обращаясь к вышеприведенным определениям слова «методология» мы понимаем, что методология, в частности, это совокупность методов. То есть определению методологии присущ термин «множество». Также важным аспектом термина «методология» является то, что это некое учение об организации деятельности. Так для чего нужна методология? Методология обобщает проверенные в широкой общественно-исторической практике рациональные формы организации деятельности [4]. Отсюда можем сделать вывод, что методология содержит некий регламентированный свод правил, который позволяет достичь определенного заданного результатах. В данной статье будут рассмотрены основные методологии, используемые в управлении проектами.
В современном мире успешно функционирует множество организаций, занимающихся стандартизацией в области управления проектами. В большинстве стран, где управление проектами является одним из основных видов деятельности, имеются свои национальные ассоциации, создающие стандарты в области управления проектами.
Современная система проектного управления и практика проектного менеджмента не мыслимы без таких понятий, как «методология управления проектом», «сертификация», «PMI» и «IPMA».
Первой организацией по управлению проектами стала Международная ассоциация управления проектами - International Project Management Association (IPMA), созданная в 1965 г. в Европе.
Приведем перечень некоторых международных и национальных организаций, которые занимаются стандартизацией управления проектами.
1. IPMA - это некоммерческая профессиональная международная ассоциация, целью которой является разработка, развитие, распространение и практическое применением методов и средств управления проектами. Первый съезд этой организации объединил членов 30 стран. На данный момент участников данной ассоциации насчитывается более 50 человек. IPMA излагает общие условия сертификации специалистов в области управления проектами, на базе которых, в свою очередь, разрабатываются необходимые требования к компетентности специалистов с учетом страны. То есть стандарты, разработанные IPMA, являются основой для создания национальных стандартов. В России такой организацией, занимающейся развитием стандартов в области управления проектами, является COBNET [5].
IPMA проводят сертификацию как организаций, так и специалистов.
2. PMI - также одна из старейших и авторитетных организаций, занимающихся разработкой стандартов как по управлению проектами, так и разработкой сертификаций для менеджеров. Это институт управления проектами. Хочется обратить внимание, что организация PMI является одной из самых популярных и успешных организацией в сфере проектного менеджмента. Ее участники представлены в 150 странах мира. Такому успеху данной организации способствует то, что она стала первой организацией, имеющей программу сертификации специалистов по управлению проектами. С другой стороны данной успеху способствует активная политика данной организации в продвижении стандарта, а также простота представления и описания.
3. OGC - Министерство государственной торговли, палата в парламенте Соединенного Королевства. Задачей министерства было помочь организациям государственного сектора улучшать их производительность и получать больше прибыли от закупок, предоставлять лучшие результаты от программ и проектов. На данный момент организация прекратила свое существование.
4. APM Group - международная компания, представляющая услуги аккредитации и сертификации в проектном менеджменте. Следует отметить, что данная компания предлагает полученные знания подтверждать путем участия третей стороны - получать независимую аккредитацию с помощью другой организации.
5. APM - ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, является самой крупной в Европе и входит в состав IPMA. В APM состоят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.
6. ISO - некоммерческая негосударственная организация, членами которой являются представители национальных органов по стандартизации из 163 стран. При выборе названия организации учитывалась необходимость того, чтобы аббревиатура наименования звучала одинаково на всех языках. Для этого было решено использовать греческое слово «Ш09> - равный. Вот почему на всех языках мира Международная организация по стандартизации имеет краткое название «исо» [6].
В состав ИСО входят 164 страны своими национальными организациями по стандартизации. Россия представлена такой организацией как Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии.
7. AIPM - Австралийский институт управления проектами. Является примером национальной организацией, занимающей разработкой стандартов в управлении проектов, базирующихся на основах стандартизации организации IPMA.
8. PMAJ - первая ассоциация по управлению проектами в Японии. Ассоциация по управлению проектами Японии создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).
9. COBNET - национальная ассоциация по управлению проектами, представляющая интересы IPMA в России.
Перечислив самые известные организации по управлению проектами, перейдем непосредственно к методологиям и стандартам по управлению проектами. Вопрос «как управлять проектом?» возникает сегодня у многих руководителей этих самых проектов. Когда проект большой и состоит из множества более мелких, для управления им не достаточно только хорошего менеджмента. Для того чтобы большой сложный проект был эффективным, необходимо использование и применением методологий и стандартов по управлению. Несложно предположить, что на сегодняшний день большой выбор методологий по управлению проектами, разрабатываемых организациями, которые специализируются на этом, используя многолетний опыт работы в сфере проектного управления. Но следует отметить, что применение данных методологий не дает решения всех вопросов и проблем, данные методологии и стандарты дают рекомендации и потенциальные направления дальнейшего развития в рамках данного процесса.
Приведем наиболее популярные стандарты и методологии по управлению проектами, разработанные организациями, освещенными выше. Следует отметить, что стандартов по управлению проектами сейчас достаточно много, поэтому будут выделены самые популярные. Для того чтобы
перейти к обзору стандартов, необходимо провести их классификацию. На взгляд автора, наиболее интересная классификация приведена авторами Мазур И.И., Шапиро В.Д. [7].
Выделяются следующие классификации:
1. Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов).
2. Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами).
3. Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.
Стандарты первой группы
Хочется отметить стандарт PMBok Guide, который актуален в среде управления проектами, что обусловлено несколькими ключевыми факторами: грамотная политика продвижения стандарта на рынке, простота и доступность описания и изложения в нем процессов управления проектами. Данный стандарт изложен в виде процессной модели. РМВоок является национальным стандартом США и получил мировое признание заранее, став мировым бестселлером по продажам среди бизнес-литературы. Уже потом данный стандарт получил звание международного. По стандарту РМВоок Guide проводится сертификация на степень РМР - Project Management Professional. Данная сертификация также популярна, как и сам стандарт, и показывает, что владелец сертификата подтвердил свои знания, признаваемые на международном уровне.
РМВоок включает в себя наиболее полное изложение знаний в области управления проектом, которые признаны мировым сообществом. Необходимо отметить, что стандарт не являет собой готовый инструмент, который можно применить на какой-то стадии управления проектом, он является так называемой моделью по управлению проектом, которая задает некие рамки для применения более практичных методологий.
Следует кратко изложить структуру документа.
PMBoK Guide содержит пять основных групп процессов и девять областей знаний, которые типичны для большинства проектов [8].
Основные группы процессов:
- инициации
- планирования
- исполнения
- мониторинга и управления
- закрытия
Области знаний по управлению проектами:
- управление интеграцией (Project Integration Management);
- управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management);
- управление затратами (Project Cost Management)
- управление содержанием (Project Scope Management);
- управление сроками (Project Time Management);
- управление качеством (Project Quality Management);
- управление коммуникациями (Project Communication Management);
- управление рисками (Project Risk Management);
- управление поставками и контрактами (Project Procurement And Contracts Management).
Также в данном разделе приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих
процессов, состоящее из общего описания, входов и выходов, а также рекомендуемые методы и инструменты. Следует отметить, что стандарт базируется на процессном подходе. Кратко рассмотрим структуру международного стандарта ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов. Настоящий стандарт представляет собой руководство по менеджменту качества при проектировании. Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества.
Выделяются две группы процессов: процессы управления и процессы, связанные с конечным продуктом проекта. В стандарте в общем приведено 11 групп процессов:
- стратегические процессы;
- процессы, связанные с персоналом;
- процессы, связанные с ресурсами;
- взаимозависимые процессы;
- процессы, связанные с областью применения;
- процессы, связанные со временем;
- процессы, связанные со стоимостью;
- процессы, связанные с обменом информацией;
- процессы, связанные с риском;
- процессы, связанные с закупкой;
- процессы, связанные с улучшениями.
Стандарт основан также на процессном подходе. Реализованные в стандарте рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Еще одним стандартом, в котором описаны подходы к управлению отельными портфелями, программами, проектами является стандарт PRINCE 2, являющийся национальным, в отличие от вышеописанных стандартов. Данный стандарт был разработан в Великобритании по заказу правительства и применяется до сих пор. Преимущество стандарта в том, что он имеет практическое применение для реальных проектов, в то время как, например, PMBok представляет собой более обобщенный документ, задающий рамки направления.
Обращаясь к структуре стандарта, следует сказать, что он включает в себя восемь основных компонентов:
- организация;
- планирование;
- контроль;
- стадийность;
- управление рисками;
- качество;
- управление конфигурациями;
- управление изменениями. и 8 основных процессов:
- начало проекта;
- инициация;
- управление;
- контроль стадий;
- управление продуктом;
- управление границами стадий;
- закрытие проекта;
- планирование.
Далее в документе представлена детализация каждого из 8 процессов, детализация составляет 45 элементов. Далее проведена взаимосвязь между детализированными компонентами и процессами.
Методология PRINCE 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт.
Стандарты второй группы
К наиболее популярным стандартам второй группы относятся:
- Project Manager Competency Development Framework (PMCDF) - Основы развития компетенций менеджера проекта - второе издание, разработанное институтом PMI на базе стандарта PMBok Guide;
- Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами -ICB, разработанный ассоциацией управления проектами IPMA. Интересно отметить, что в аналогич-
ный стандарт имеется в России под наименование НТК, разработанный на основе ICB с учетом национальных требований, стандарт не является официальным, но зарегистрирован Росстандартом [9].
Остановимся более подробно на указанных стандартах.
PMDCF определяет ключевые аспекты компетенции менеджеров проектов, которые согласуются с общепринятыми принципами Свода знаний по управлению проектами PMBOK.
В стандарте выделены и подробно описаны следующие категории знаний:
- Знания по управлению проектами и их применение;
- Персональные знания.
Также подробно описан раздел «Развитие компетенции менеджера проекта», в котором описаны методологии достижения компетенций на следующих уровнях:
Уровень 1. Определение применимых элементов и критерии выполнения.
Уровень 2. Определение целевых уровней мастерства.
Уровень 3. Оценка.
Уровень 4. Адресация недостатков компетенции.
Уровень 5. Прогресс компетенции.
Согласно стандарту PMCDF компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру.
Знания менеджера проекта разделяются на три категории: знания по управлению проектами; практические навыки применения управления проектами; индивидуальные знания. К категории «Знания по управлению проектами» относятся: разделы знаний (9 областей знаний), группы знаний каждого раздела (5 процессов УП), критерии выполнения каждого элемента. Категория «Практические навыки применения управления проектами» включает: разделы знаний (9 областей знаний), группы знаний каждого раздела (5 процессов УП), критерии выполнения каждого элемента. К категории «Индивидуальные знания» относятся: разделы знаний (6 изолированных разделов), группы знаний (3-4 группы каждого раздела), критерии выполнения каждого элемента.
Теперь перейдем к сертификации менеджеров проекта - Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами - ICB. IPMA выделяет три группы элементов компетентности в управлении проектами: технические, поведенческие и контекстуальные. Для оценки профессиональной компетентности менеджера проекта, как специалиста, планирующего и контролирующего проектную деятельность, требуется знание сорока шести элементов.
Обращаясь к структуре документа, можно увидеть, что всего элементов компетентности пятьдесят пять. IPMA проводит сертификацию по нескольким уровням: A, B, C, D. Чем выше уровень сертификата, тем большие требования предъявляются к знаниям и опыту кандидата.
Самым высшим является уровень A, который предполагает опыт управления проектно-ориентированной организацией. Уровни B и C предполагают наличие опыта управления отдельными проектами (различаются требованиями к сложности и масштабам проектов). Уровень D - это специалист, имеющий квалификацию для выполнения отдельных функций управления проектом, способный работать в команде управления проектом.
Стандарты третьей группы
К данной группе относится комплекс стандартов, направленных на комплексное представление об управлении проектом в рамках организации. Здесь популярным является стандарт - OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, также относящийся к библиотеке стандартов PMI. OPM3 описывает области организационного управления проектами, управление программами и портфелями проекта, а также достижение стратегических целей компании. Основное назначение стандарта - это предоставить инструмент, позволяющий организации определить свой уровень зрелости, а также поддержка корпоративного управления проектами.
Стандарт OPM3 включает:
- свод знаний - книга, описывающая основные концепции и структуру стандарта, содержание самой модели и процедуру ее использования;
- база лучших практик - база данных и инструментария, представленная в электронном
виде.
Стандарт объединяет в одну модель зрелости все три области организационного управления проектами: управление проектами, управление программами и управление портфелями компании. Тремя ключевыми элементами ОРМЗ являются:
- знания основ - обучение сотрудников компании проектному управлению, определение уровня зрелости проектного управления в компании, и формирование лучших практик управления проектами;
- анализ состояния - оценка текущего уровня зрелости проектного управления в организа-
- применение - улучшение процессов проектного управления для достижения следующего уровня зрелости, на основе выработанных лучших практик компании.
Важно отметить еще один важный стандарт, появившийся не так давно.Р2М — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях. P2M описывает ценностно-ориентированный подход к управлению проектом в условиях напряженной конкурентной среды. Данная методология описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации и ориентируется на улучшение организации в результате выполнения проектов.
Структура Р2М выглядит следующим образом. В начале документа приведены принципы P2M (решение комплексных проблем при помощи программ, механизм создания ценности и инноваций, тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии и т.д.), всего описано 11 принципов. Далее представлены основные разделы:
- принятие решений при управлении программами в соответствии с Р2М;
- моделирование как поддержка принятия решения;
- компетенции проектного менеджера, необходимые для принятия решений.
Подводя итог, следует отметить, что проектный менеджмент на данный момент находится в стадии активного развития. Применение методологий в управлении проектами происходит в космических, авиационных, топливно-энергетических и строительных отраслях, что объясняется сложностью данных отраслей, динамичностью и масштабностью. Применение методологии управления проектами дает возможность четко определить цели и результаты, дать им количественные характеристики, временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать четкий план, выделить, оценить риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации.
Библиографический список
1. Википедия [Электронный ресурс]. - URL: http://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 01.10.2013).
2. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор; пер. с англ. А.И. Зак. - М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.
3. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов. - М., 2008.
4. Новиков А.М. Методология / А.М.Новиков, Д.А. Новиков. - М.: СИН-ТЕГ, 2007. - 668 с.
5. Национальная ассоциация управления проектами [Электронный ресурс]. - URL: http://www.sovnet.ru/ (дата обращения 20.10.2013).
6. ISO [Электронный ресурс]. - URL: http://www.iso.org/iso/ru/ (дата обращения 23.10.2013).
7. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур [и др.]. - М.: Омега-Л, 2010. - 960 с.
8. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - 2-е изд., испр. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. - 208 с.
9. Проектная практика [Электронный ресурс]. - URL: http://www.pmpractice.ru/ (дата обращения 23.10.2013).
