CC BY
230
УДК: 339 (075.8) ББК: 65.5
ОБЩИЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
ПЕТР МИХАЙЛОВИЧ КАКОВКИН,
слушатель Московского университета МВД России имени В.Я. Кикотя
E-mail: kakovkin.p@yandex.ru Научная специальность 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством Научный руководитель: Милославская М.М., кандидат экономических наук Рецензент: Сигунова Т. А., кандидат экономических наук, профессор
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Анализируются факторы, влияющие на формирование конкурентной стратегии современных предприятий. Делается вывод, что одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятий является наличие долгосрочных стратегий развития. Определены характерные признаки пяти сил, влияющих на формирование стратегии компании. Утверждается, что именно учет этих пяти сил является одним из необходимых условий формулирования целей и задач предприятия в ходе разработки конкурентной стратегии в той или иной отрасли.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, маркетинг, экономическая интеграция, отраслевая экономика.
Annotation. analysis of factors influencing the formation of the competitive strategy of modern enterprises has allowed to conclude that one of the most important factors for increasing the competitiveness of enterprises is the availability of long-term development strategies. The author identified the characteristic features of the five forces that influence the formation of the company's strategy. On that basis, concluded that the inclusion of these five forces is a prerequisite to the formulation of the goals and objectives of the enterprise during the development of competitive strategy in a particular industry.
Key words: competitive strategy, marketing, economic integration, sectoral economy.
В условиях неопределенности внешней маркетинговой среды возникает необходимость создания долгосрочных конкурентных преимуществ предприятий, которые бы позволили им оставаться эффективными в современной высококонкурентной среде. Одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятий является наличие долгосрочных стратегий развития.
Разработка стратегии в наиболее общем плане представляет собой долгосрочное видение осуществления деятельности компании, формулирование целей и задач, а также способов достижения долгосрочных целей.
Вопросы формирования стратегии компании изучались в рамках множества исследований, среди
которых стоит особенно выделить работы И. Ан-соффа1, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури2, Г. Минцберга3 и др.
Зарубежный классик и признанный специалист в вопросах разработки стратегии М. Портер в качестве «.. .средства наиболее сжатого отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии фирмы»4, предлагает схему «Колесо конкурентной стратегии» (рис. 1.).
Процесс формирования конкурентной стратегии состоит, согласно методологии М. Портера, в анализе внешних и внутренних факторов, способных оказать влияние на эффективность реализации стратегии компании. При этом внешнее окружение компании, подлежащее учету при разработке и реализации стратегии, довольно широко, включает со-
вокупность факторов как макрозначения (правовые, экономические, социальные, культурные, географические, природные, исторические и др.), так и отраслевого значения. Однако, ключевым элементом внешней среды компании является именно отрасль, в которой она функционирует.
На формулирование конкурентной стратегии оказывают влияние, в частности, такие факторы, как структура отрасли, особенности взаимодействия ее участников, характер воздействия отраслевых субъектов на предприятие и др.
Внеотраслевые факторы и силы имеют более относительное значение, в сравнении с отраслевыми. Это связано с тем, что совокупность внешних факторов, как правило, влияет на все предприятия той или иной отрасли, а решение проблем формирования конкурентных стратегий заключается в способности компании осуществлять эффективное взаимодействие с этими силами.
Уровень интенсивности конкуренции в той или иной отрасли — неслучайное явление, и оно опос-
редовано влиянием базовой экономической структуры этой отрасли и не может быть связано только напрямую с поведением основных субъектов конкурентной среды. Как отмечает в этом контексте М. Портер, «.. .конкуренция в отрасли возникает из ее основополагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения действующих конкурентов»6.
Согласно представлениям М. Портера, состояние и особенности отраслевой конкуренции обусловлены влиянием пяти конкурентных сил (рис. 2):
1) угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров и услуг-заменителей;
3) влиянием поставщиков;
4) влиянием потребителей;
5) конкуренцией уже действующих конкурентов между собой.
Именно учет этих пяти сил является одним из необходимых условий формулирования целей и задач предприятия в ходе разработки конкурентной
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Угроза со стороны продуктов-заменителей
Продукты-заменители
Рис. 2. Пять сил, определяющих уровень интенсивности отраслевой конкуренции по М. Портеру
стратегии в той или иной отрасли. При этом под отраслью М. Портером понимается «.группа компаний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами»7.
Далее целесообразно дать особенности и специфику возможного влияния каждого из факторов как способа проведения аналитической работы при формулировании стратегических целей предприятия.
1. Анализ угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов.
Новые конкуренты в отрасли представляют угрозу для уже действующих предприятий, поскольку стремятся захватить долю рынка, а также значительные ресурсы вместе с ней. Результатом такой активности может стать снижение цен на рынке, повышение издержек уже функционирующих предприятий, что снижает показатели их финансово-экономического состояния — прибыльности, рентабельности и др.
Уровень угрозы вхождения новых предприятий в отрасль зависит от имеющихся барьеров вхождения, в числе которых выделяются: ф барьер, обусловленный экономией на масштабе — проявляется в том, что новые фирмы отрасли вынуждены начинать свою деятельность либо с больших производственных объемов (что вызовет реакцию уже действующих фирм), либо
с малых объемов, что чревато высоким уровнем издержек;
ф барьеры, связанные с высоким уровнем дифференциации продукта. Дифференциация позволяет создать барьеры для вхождения в ту или иную отрасль, так как заставляет новые компании вкладывать существенные финансовые ресурсы в создание аналогичных преимуществ и нематериальных факторов отличий. К примеру, компания Unilever является одной из самых дифференцированных на рынках продуктов питания, косметических и гигиенических средств, товаров для ухода за домом — что предоставляет данной фирме несомненные конкурентные преимущества и является одним из факторов высокой доли рынка этой фирмы в различных отраслях;
ф барьеры, связанные с потребностью в капитале. В этом аспекте следует учитывать, что необходимость инвестирования существенных средств в основную деятельность потенциальных конкурентов в отрасли, особенно если это касается высокорискованных вложений (к примеру, в маркетинг или инновации), также является барьером для новых предприятий на рынке;
ф барьеры, связанные с доступом к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения на тот или иной рынок может также возник-
нуть в связи с необходимостью сформировать каналы сбыта для новых предприятий. Так, вход на автомобильный рынок крайне затруднен для новых участников этого рынка ввиду необходимости формирования широкой дилерской сети, а также официальных представительств в тех или иных странах (регионах). Именно данная причина является одной из основных, препятствующих полноценному проникновению китайских автомобильных брендов на различные рынки с устоявшимися автопроизводителями; барьеры, обусловленные стоимостными сложностями вне их связи с масштабом деятельности. Так, действующие в той или иной отрасли предприятия, независимо от масштабов их деятельности могут получать преимущества по расходам, которые не могут себе обеспечить новые компании. В числе факторов, определяющих возможность получения подобного рода преимуществ: патентованные технологии производства; преимущественный доступ к сырью; удобство расположения; наличие государственной поддержки; опыт функционирования фирмы;
ф барьеры, обусловленные государственной политикой в той или иной отрасли. Они проявляются в том, что органы государственной власти могут ограничить принятием законодательных мер либо полностью закрыть возможность входа в отрасль новых предприятий (лицензирование деятельности, установление стандартов, определенные меры контроля и др.). К примеру, доступ в отрасль авиастроения ограничен множеством законодательных норм как в России, так и в большинстве зарубежных стран, что является одним из факторов, препятствующих входу в отрасль других конкурентов. 2. Конкуренция между действующими предприятиями.
Обострение конкуренции начинается, когда та или иная фирма испытывает давление либо видит новые возможности на рынке для обеспечения лидерства. В свою очередь, принимаемые одной фирмой действия могут обусловить ответные действия компаний-конкурентов, что свидетельствует о взаимозависимости предприятий в рамках отрасли.
Интенсивность влияния данной силы зависит от следующих факторов:
ф баланс сил и количества конкурентов. Так, в ситуации, когда число предприятий высоко, возрастает вероятность появления среди компаний таких, которые желают получить лидерские позиции и рассчитывают на «незамеченность» своих действий. Вместе с этим, когда число фирм невелико, но они в какой-то степени раз-балансированы по своим размерам и ресурсам, может появиться нестабильность, так как этому способствует стремление к рыночной борьбе и наличие ресурсов у компаний для противостояния. В ситуации же, когда для отрасли характерен высокий уровень концентрации или доминирование одной или нескольких компаний, ситуация с переоценкой сил одной компанией маловероятна, лидеры при этом могут поддерживать дисциплину и играть координирующую роль в отрасли:
• высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение;
• отсутствие дифференциации или издержки переключения;
• многообразие конкурентов;
• высокие барьеры для выхода, в том числе:
• наличие специализированных активов;
• высокий уровень постоянных издержек;
• наличие стратегических взаимосвязей между компанией и ее подразделениями;
• психологические барьеры выхода;
• наличие государственных и социальных
ограничений.
3. Влияние третьей силы — продуктов-субститутов — проявляется в том, что конкуренция в ее широком смысле происходит не только в рамках конкретной отрасли, но также и между компаниями данной отрасли или смежных отраслей, производящих товары-заменители. Соответственно, чем более привлекательны товары-заменители по своим потребительским, ценовым и прочим свойствам, тем выше вероятность снижения стратегических преимуществ и прибыли отраслевых компаний.
4. Влияние рыночной власти покупателей. Воздействие данной конкурентной силы проявляется в том, что влияние потребителей происходит,
главным образом, на цены компаний — покупатели вынуждают снижать производителей цены на свою продукцию, требуя при этом повышения качества и других потребительских свойств товаров. Для реализации этих требований конкуренты вступают в еще большее противостояние друг с другом, что выливается нередко в ценовые войны, предоставление дополнительных сервисных услуг, гарантий и др.
Сила власти каждой из ключевых для отрасли групп покупателей зависит от множества характеристик рыночной ситуации, а также относительных долей закупок продукции в сравнении с общим объемом отраслевого выпуска. Сила власти покупателей растет при реализации каждого из перечисленных ниже условий:
ф когда закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя;
ф в том случае, если покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными;
в том случае, если покупатель не несет существенных издержек переключения на другую продукцию;
когда покупатель располагает полными сведениями о производстве продукции, особенностях ее поставок, издержках и др. Снижение влияния данной силы является одним из условий повышения эффективности конкурентной стратегии компаний. Существует множество методов воздействия на потребителей, которые находятся, главным образом, в области маркетингового коммуникационного воздействия на них. Так, компания AUDI долгое время позиционировалась в сегменте средней ценовой категории. После принятия решения о выходе в более высокий сегмент как способ снижения влияния покупателей, компания провела множество коммуникационных мероприятий по формированию сильного бренда, что, в конечном итоге, позволило нивелировать влияние данной конкурентной силы.
Наконец, пятая сила, оказывающая влияние на отрасль и которая должна учитываться при формировании конкурентной стратегии — рыночная власть поставщиков.
Данная группа субъектов рынка способна проявить свою власть по двум основным направлениям:
ф путем угрозы снижения качества поставок продукции.
ф путем угрозы повышения цен на поставляемую продукцию.
Сила власти поставщиков растет при реализации каждого из перечисленных ниже условий8: ф в ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет; ф при обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами; ф отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков; ф продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя; ф продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения; группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства.
В современных условиях высокой взаимной интеграции и связи национальных экономик различных регионов мира представленные выше факторы несколько меняют характер проявления, изначально описываемый автором в рамках экономики одной страны. Так, существенное расширение рынков сбыта крупнейших компаний определяет появление качественно отличающихся друг от друга групп потребителей и необходимость учета особенностей потребления на каждом рынке. Очевидно, меняются и правовые аспекты ведения конкурентной деятельности с учетом законодательства отдельных стран как барьера входа на различные рынки.
Таким образом, формулирование конкурентной стратегии предприятий должно осуществляться путем комплексного анализа возможного влияния каждой из пяти конкурентных сил — как характера их текущего влияния, так и потенциала влияния в период планирования стратегии компании — в среднесрочной или долгосрочной перспективе.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989.
2. МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Изд-во «Дело», 2002.
3. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпэл. СПб.: Питер, 2002.
4. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин, С. Гошал; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
5. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
References
1. Ansoff I. Strategic management / I. Ansoff. M.: Economics, 1989.
2. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / TRANS. angl. M.: Publishing house «Delo», 2002.
3. Mintzberg H. School strategies / H. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. SPb.: Piter, 2002.
4. Mintzberg H. Strategic process / H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Goshal; per. s angl. under the editorship of Yu. Capturesthe. SPb.: Piter, 2001.
5. Porter E. Michael. Competitive strategy: Methods of analysis of industries and competitors / Michael E. Porter; TRANS. angl. M.: Alpina Business Books, 2005.
1 Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989.
2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Изд-во «Дело», 2002.
3 Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпэл. СПб.: Питер, 2000; Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин, С. Гошал; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. Спб.: Питер, 2001.
4 Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 27.
5 См.: Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 25.
6 Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 37.
7 Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 39.
8 См.: Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 57.
Н.Д. Эриашвили
Международный финансовый
менеджмент
Тепман Л.Н., Эриашвили Н.Д. Международный финансовый менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика и управление» / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 367 с.
Обосновывается теория управления финансами в транснациональных компаниях на основе выявления закономерностей развития финансового менеджмента. Проводится систематизация применяемых разными компаниями инструментов управления финансами в рамках этой теории. Рассматривается технология применения различных инструментов управления финансами, используемых в транснациональных компаниях. Определены достоинства и недостатки этих инструментов, обозначены основные принципы управления финансами.
Приведены основные показатели и структура анализа финансово-хозяйственной деятельности в транснациональных компаниях, критерии принятия решений в управлении финансами.
Для студентов бакалавриата, преподавателей экономических вузов, а также финансовых менеджеров, управленцев и бухгалтеров транснациональных корпораций, специалистов по антикризисному управлению, риск-менеджеров.
