CC BY
43
Бездудная А.Г., Растова Ю.И., Львин Ю.М.
ОБРАТНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО КАК КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ИННОВАЦИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ
Аннотация. В статье обратное наставничество рассматривается как двусторонняя модель обмена компетенциями между поколениями сотрудников. Представлены результаты обсуждения в фокус-группе студентов их отношения к обратному наставничеству, свидетельствующие о неготовности молодежи к партнерскому взаимодействию в рабочей среде, об опасениях относительно обратного эйджизма в начале карьеры. Предложен подход, определенный авторами как «управление институциональным гэпом», заключающийся в расширении социально-профессиональных возможностей для молодежи и снижении угроз для опытных сотрудников при реализации практики обратного наставничества. Такого рода компетенции должны быть включены в образовательные программы подготовки будущих менеджеров.
Ключевые слова. Корпоративная социальная ответственность, социальные инновации, цифрови-зация, обратное наставничество, «управление институциональным гэпом».
Bezdudnaya A.G., Rastova Yu.I., Lvin Y.M. REVERSE MENTORING AS A CORPORATE SOCIAL INNOVATION
Abstract. In the article, reverse mentoring is considered as a two-way model for the exchange of competencies between generations of employees. The results of a discussion in a focus group of students about their attitude to reverse mentoring are presented, indicating the unwillingness of young people to interact in a friendly work environment, about fears about reverse ageism at the beginning of a career. An approach is proposed, defined by the authors as " institutional gap management", which consists in increasing the gap between opportunities for young people and threats for experienced employees when implementing the practice of reverse mentoring. Such competencies should be included in the educational programs for the training of future managers.
Keywords. Corporate social responsibility, social innovation, digitalization, reverse mentoring, institutional gap management.
Введение
Многие компании стремятся к минимизации негативных социальных и экологических последствий своей деятельности. Практика корпоративной социальной ответственности (КСО) позволяет компании
ГРНТИ 06.56.21 EDN ORXPOA
© Бездудная А.Г., Растова Ю.И., Львин Ю.М., 2023
Анна Герольдовна Бездудная - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента и инноваций им. Г. А. Краюхина Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Юлия Ивановна Растова - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры менеджмента и инноваций им. Г.А. Краюхина Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Юрий Михайлович Львин - кандидат психологических наук, доцент, доцент кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Растова Ю.И.): 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, 3032 (Russia, St. Petersburg, Griboedov canal emb., 30-32). Тел.: +7 911 993-79-84. Е-mail: rastova.yu@unecon.ru. Статья поступила в редакцию 10.02.2023.
своевременно реагировать на социальные, экологические и экономические изменения в глобальной среде. Одной из причин далеко не такой продуктивности усилий, как могла бы быть, М. Портер и М. Крамер считают то обстоятельство, что излишняя формализация требований со стороны общества заставляет компании «думать о корпоративной социальной ответственности в общих чертах, а не в том, что наиболее соответствует стратегии каждой фирмы» [13].
В частности, требования к содержанию КСО сегодня сформулированы «Повесткой дня в области устойчивого развития на период до 2030 г.», принятой в 2015 году Генеральной Ассамблеей ООН, в международных стандартах ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности» (ISO 26000:2010 «Guidance on social responsibility»), GRI, А1000Л8, SA 8000, в России, как известно, принят ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности» [6, 16]. При этом, в случаях, когда компании реализуют дискреционные практики, подчиненные их собственной стратегии, достигаются позитивные, общественно значимые, устойчивые результаты [4, 8]. Примером здесь может служить социальная инновация, реализованная в 1999 году бывшим генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем и получившая сегодня широкое распространение, - обратное наставничество. В частности, молодым сотрудникам (по определению М. Пренски, цифровым аборигенам [14]) была предоставлена возможность поделиться своими цифровыми навыками с топ-менеджерами (цифровыми иммигрантами) с целью лучшего использования Интернета в компании.
Традиционно наставничество считается способом адаптации молодых специалистов, когда руководитель или опытный сотрудник помогает новичку осваивать определенные компетенции непосредственно в ходе рабочего процесса, включая «мягкие» навыки (взаимоотношения с клиентами, лояльность, этика, внутренние передовые практики, цели и стратегии компании). Наставничество преследует цель создания условий для формирования у сопровождаемых молодых специалистов готовности самостоятельно разрешать тот или иной тип профессиональных проблем [1]. 23 декабря 2013 года на совместном заседании Государственного совета РФ и Комиссии при Президенте РФ по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития обсуждалась необходимость возрождения института наставничества [1]. В 2017 году началась работа по созданию общероссийской системы наставничества. В 2018 году Президент РФ подписал указ об учреждении знака отличия «За наставничество» [2].
Наставническая деятельность является сегодня предметом научных изысканий [3; 5; 9]. Обратное наставничество - двусторонняя модель взаимного наставничества. Потенциально посредством обратного наставничества между сторонами может быть произведен обмен не только профессиональными компетенциями, в том числе компетенциями цифровыми, связанными с Интернетом, социальными сетями, мобильными технологиями, различными приложениями, новой электроникой, поисковой оптимизацией, но и гибкими навыками (ошибки, неудачи, сочувствие, уважение, манеры, дружба, увлечения, баланс между работой и личной жизнью) [12]. Сегодня цель обратного наставничества состоит в том, чтобы заполнить цифровой разрыв за счет вклада разных поколений, поощряя при этом передачу ценностей, идей, ожиданий и навыков между менеджерами, опытными сотрудниками и молодыми талантами [7; 10].
При этом «пара наставник-подопечный оказалась связанной с тремя потенциальными элементами: с властью (менеджер-сотрудник), с разницей в возрасте (возрастной-молодой) или с положением в организации (старший-младший)» [12], что существенно усложняет модель обратного наставничества. К этому можно добавить неготовность руководителя демонстрировать лидерство и принимать непосредственное участие, например в процессе цифровой трансформации организации, при этом откровенно признаться в своей неполной цифровой компетенции участникам проекта, неспособности вовлечь их в активный обмен знаниями и цифровым контентом, продемонстрировать внимание и доверие к предлагаемым ими решениям [15].
Авторы задались целью определить, насколько студенты выпускных курсов, обучающиеся по направлению 38.03.02 «Менеджмент», готовы проявить энтузиазм в освоении практики обратного наставничества как лучшего способа извлечь выгоду из различий между поколениями [11]. Материалы и методы
Обсуждение в фокус-группе было организовано в очном формате. Чтобы рационально организовать проведение фокус-группы, участники были проинформированы о содержании концепции обратного
наставничества и практиках ее применения, а также установлен регламент работы на каждом этапе обсуждения и подведения итогов. Участникам фокус-группы были последовательно предложены четыре темы для обсуждения:
1) возможности, которые открываются перед молодыми сотрудниками, обладающими цифровыми компетенциями, в случае участия в практиках обратного наставничества;
2) угрозы для молодых сотрудников, обладающих цифровыми компетенциями, которые таит участие в практиках обратного наставничества;
3) возможности, которые открываются перед опытными сотрудниками, нуждающимися в развитии цифровых компетенций, в случае участия в практиках обратного наставничества;
4) угрозы для опытных сотрудников, нуждающихся в развитии цифровых компетенций, которые таит участие в практиках обратного наставничества.
При обсуждении каждой очередной темы участникам раздавалось по три незаполненных стикера с просьбой сформулировать по возможности по три варианта ответов, зафиксировав каждый на отдельном стикере. Заполненные стикеры собирались, и модерировалось обсуждение возможного распределения ответов по смысловым группам с выбором окончательных формулировок. Поименованные группы были ранжированы по принципу убывания числа попавших в них ответов. Результаты и их обсуждение
Участники опроса смогли в среднем сформулировать по 1,7 варианта возможностей, открывающихся перед молодыми сотрудниками в случае участия в практиках обратного наставничества. Окончательно результаты были сгруппированы и распределены следующим образом: улучшение коммуникаций (52% опрошенных сформулировали в той или иной форме такое мнение); приобретение специальных компетенций в ходе общения с опытным специалистом (44% опрошенных); укрепление собственной позиции в компании (32% опрошенных); дополнительное вознаграждение (16% опрошенных); лучшее понимание целей и стратегии компании (12% опрошенных).
Вторая из предложенных тем особенно привлекла внимание и получила отклик у участников фокус-группы - в среднем было сформулировано по 2,3 варианта ответа. В ответах участников при обсуждении темы: «Угрозы для молодых сотрудников, обладающих цифровыми компетенциями, которые таит участие в практиках обратного наставничества», - явно прослеживаются опасения по поводу возможной дискриминации в начале карьеры, или так называемого обратного эйджизма. Об этом свидетельствуют такие формулировки: утрата конкурентного преимущества и перспектив вертикального карьерного роста в компании (68% опрошенных); дополнительная нагрузка без справедливого вознаграждения (64% опрошенных); возникновение напряженности в отношениях с руководителем из-за нарушения барьеров статуса (44% опрошенных); напряженные отношения с коллегами-ровесниками, не получившими предложения об участии в практике обратного наставничества (8% опрошенных).
Возможности и угрозы для опытных сотрудников в случае участия в практиках обратного наставничества участники фокус-группы формулировали с меньшим интересом. Среднее число вариантов возможностей получилось 1,1, а вариантов угроз - 0,7. В этих двух темах следует обратить внимание на ранжирование вариантов по частоте упоминания. Возможности, которые приобретают менеджеры и опытные специалисты в результате освоения цифровых компетенций через обратное наставничество, распределились следующим образом: снижение риска потери рабочего места (64% опрошенных); улучшение коммуникаций (44% опрошенных); возникновение новых решений профессиональных задач (24% опрошенных). Среди угроз были названы: негативное влияние на статус руководителя (52% опрошенных); обсуждения среди коллег Ваших неудач в освоении цифровых компетенций (44% опрошенных); сложность обеспечения информационной безопасности, утечка инсайдерской информации (32% опрошенных).
Как показали результаты обсуждения в студенческой фокус-группе перспектив обратного наставничества, участникам опроса не совсем ясно его содержание, видится много угроз, связанных с его распространением в деловой среде. Обратное наставничество в компаниях станет управляемым и прозрачным при условии его детальной регламентации, создания нормативно-методических документов, в которых отражаются требования к его ресурсам, содержанию и ожидаемым результатам. Как и в случае с традиционным наставничеством, должны быть формализованы [1]:
• формы наставничества - индивидуальная, групповая, коллективная, взаимная, онлайн;
• методы наставничества - накопления, оценки и осмысления, моделирования контекста, актуализации мотивации и т.д.;
• функции наставника - обучение, медиация, повышение квалификации;
• личностные качества и компетенции наставников;
• порядок отбора наставников - конкурс, хэндхантинг и т.д.;
• условия эффективной деятельности наставника;
• результаты деятельности наставников и критерии их оценки;
• риски, связанные с обратным наставничеством.
Благодаря этим инструментам будет реализован принцип «управления институциональным гэпом», предполагающий ситуацию, при которой последовательное увеличение/расширение социальных, квалификационно-профессиональных и карьерных возможностей молодых специалистов, вовлеченных в обратное наставничество, не влечет угроз для «сопровождаемых» руководителей и опытных специалистов. Реализация и распространение обратного наставничества поможет компаниям улучшить взаимопонимание между разными поколениями сотрудников. При таком взаимодействии обе стороны будут вынуждены выйти из зоны комфорта, научиться думать, работать и обучаться по-новому (с использованием новых цифровых технологий, социальных сетей, мессенджеров), более уважительно воспринимая социальные, возрастные и коммуникативные особенности друг друга, выдвигая на первый план возможность формирования уникальных компетенций и поведенческих моделей, соответствующих целям устойчивого развития организации.
Заключение
Подводя итог, можно сделать вывод, что общее отношение участников фокус-группы к внедрению обратного наставничества скорее отрицательное. Нынешней молодежи свойственно опасаться проявления обратного эйджизма со стороны будущих руководителей и опытных коллег. Требуются большие усилия по подготовке молодежи к партнерскому взаимодействию в рабочей среде, в открытом неформальном пространстве и культуре, отвергающей «барьеры статуса, власти и положения» [11]. Самим компаниям предстоит решить большое число вопросов, касающихся регламентации обратного наставничества в логике управления «институциональным гэпом», обеспечивающим увеличение/расширение социально-профессиональных возможностей молодёжи и снижение угроз эйджизма в этой модели.
Практика обратного наставничества в корпоративном обучении будет развиваться и в дальнейшем, но для этого необходимо введение учебных дисциплин, обучающих наставничеству, формирование компетенций 8е:-менеджмента, социального и эмоционального интеллекта, бизнес-тренера и обучения взрослых, такого рода компетенции должны быть включены в образовательные программы подготовки будущих менеджеров, с другой стороны, необходимо последовательное внедрение лучших практик наставничества в компаниях и организациях как части общей стратегии обучения и развития сотрудников.
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Блинов В.И., Есенина Е.Ю., Сергеев И.С. Наставничество в образовании: нужен хорошо заточенный инструмент // Профессиональное образование и рынок труда. 2019. № 3. С. 4-18.
2. ГалагузоваМ.А., Головнев А.В. Наставничество: из прошлого в настоящее // Педагогический журнал Башкортостана. 2018. № 6 (79). С. 16-22.
3. Ирисметова И.И., Масалимова А.Р. Модель и концептуальные подходы к формированию готовности наставников к осуществлению непрофессиональной педагогической деятельности // Вестник МГПУ. Серия: Педагогика и психология. 2022. Т. 16. № 4. С. 10-25.
4. Каримова С.А. Корпоративная социальная ответственность как источник социального капитала организации: монография. М.: Креативная экономика, 2020. 208 с.
5. Красило Д.А. Наставник в контексте социальной ситуации развития молодежи // Культурно-исторический подход в современной психологии развития: достижения, проблемы, перспективы. Сборник тезисов участников шестой всероссийской научно-практической конференции по психологии развития, посвященной 80-летию со дня рождения профессора Л.Ф. Обуховой. М.: Московский государственный психолого-педагогический университет, 2018. С. 536-538.
6. Растов М.А., Суслов Е.Ю. Устойчивое развитие как критерий эффективности управления в современной организации // Ломоносовские чтения на Алтае: фундаментальные проблемы науки и техники. Сборник научных статей международной конференции. Барнаул: Изд-во АлтГУ, 2018. С. 2545-2547.
7. РастоваЮ.И., СалимьяноваИ.Г., РастовМ.А. Цифровая культура как антецедент успешной цифровой трансформации организации // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2022. № 4 (136). С. 156-160.
8. Управление операционной эффективностью в секторе нефинансовых корпораций и в малом предпринимательстве / А.Г. Бездудная, Ю.И. Растова, В .И. Сигов. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2019. 165 с.
9. Чарина Е.В. Отношения в системе «наставник-молодой специалист» в процессе профессионализации: дис. ... канд. психол. наук / Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова. М., 2004. 160 с.
10. Brunetti F., Matt D.T., Bonfanti A., De Longhi A., Pedrini G., Orzes G. Digital transformation challenges: strategies emerging from a multi-stakeholder approach // The TQM Journal. 2020. Vol. 32. № 4. P. 697-724.
11. Cascio W.F. Changes in workers, work, and organizations // Handbook of psychology. 2003. Vol. 12. P. 401-422.
12. Cismaru L., Iunius R. Bridging the generational gap in the hospitality industry: Reverse mentoring - an innovative talent management practice for present and future generations of employees // Sustainability. 2019. Vol. 12. № 1. P. 263.
13. PorterM.E., KramerM.R. Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility // Harvard Business Review. 2006. Vol. 84. № 12. P. 78-93.
14. Prensky M. Digital Natives, Digital Immigrants. Part 2: Do They Really Think Differently? // On the Horizon. 2001. Vol. 9. № 6. P. 1-6.
15. Shapira R. Leaders' vulnerable involvement: Essential for trust, learning, effectiveness and innovation in inter-cooperatives // Journal of Co-Operative Organization and Management. 2013. Vol. 1. P. 15-26.
16. United Nations General Assembly. Transforming Our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development; A/RES/70/1. United Nations General Assembly: New York, NY, USA, 2015.
