CC BY
38
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
Вестник Омского университета. Серия «Психология». 2022. № 4. С. 6-12.
УДК 159.923+316.62
DOI: 10.24147/2410-6364.2022.4.6-12
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ЧЕРЕЗ ДОВЕРИЕ: ОПЫТ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ
О. В. Иванова
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского (Омск, Россия)
Статья посвящена реализации практики обратной связи в рамках подхода к управлению через создание доверительных отношений внутри организации. В статье дается обоснование использования обратной связи как основного компонента эффективного управления и создания атмосферы доверия. Дано описание методов, позволяющих успешно развивать культуру обратной связи в бизнес-организации, их преимущества и ключевые результаты внедрения практики обратной связи. Делается вывод о добавлении в практику обратной связи дополнительных составляющих, способствующих созданию открытой психологической атмосферы в организации и обеспечивающих высокую эффективность персонала.
Ключевые слова: эффективность; доверие; обратная связь; бизнес-организации; вовлеченность.
FEEDBACK THROUGH TRUST: THE EXPERIENCE OF A BUSINESS ORGANIZATION
O. V. Ivanova
Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia)
The article is devoted to the implementation of the practice of feedback within the framework of the approach to management through the creation of trust relationships within the organization. The article provides a justification for the use of feedback as the main component of effective management and creation of an atmosphere of trust. The article contains a description of the methods that allow to successfully develop a culture of feedback in a business organization, their advantages and key results of implementing feedback practices. It is concluded that additional components have been added to the feedback practice, contributing to the creation of an open psychological atmosphere in the organization and ensuring high staff efficiency.
Keywords: efficiency; trust; feedback; business organizations; engagement.
Введение. Создание доверительных отношений в командах современных бизнес-организаций приобретает сегодня первостепенное значение. Такая популярность продиктована рядом причин, к которым можно отнести повышение общей информационной осведомленности в области экономики и эффективного менеджмента, развитием 1Т-сферы, сменой поколенческих циклов и омоложением менеджерских кадров, а также успешным опытом применения подобных стратегий управления в зарубежных компаниях, которые на собственном примере доказали, что доверие помогает сбалансировать корпора-
тивный климат в организации и правильно делегировать полномочия, открывает возможности для профессионального и личностного развития, что в свою очередь обеспечивает стабильное процветание бизнеса.
Специалист в области психологии доверия С. Кови, в своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все» приводит формулу доверия, которая совершенно обоснованно доказывает, что экономика доверия - самая прибыльная экономика [1, с. 11].
Яркий пример успешного применения подхода к управлению, основанному на открытости и обращении к ценностям,
© Иванова О. В., 2022 6
описывает Жан-Франсуа Зобрист, возглавлявший компанию «Литейные цеха и мастерские Вимё». В своей книге «Управление через доверие: как работает бирюзовая компания FAVI», он подробно разъясняет, как выстраивание партнерских отношений внутри организации позволяет сохранить стабильность и упрочить ее позиции на рынке. Автор описывает основные принципы функционирования своей компании, ссылаясь на дихотомическую теорию стилей руководства Д. Макгре-гора, согласно которой, в зависимости от взглядов на мотивацию и поведение работников, руководители выбирают предпочтительные управленческие стили и стратегии. Согласно теории Макгрегора только доверие к подчиненным позволяет создать условия, которые необходимы для повышения производительности и прибыльности [2, с. 54].
Формирование доверия в организации -достаточно сложный процесс, в котором необходимо учитывать специфику организации, а именно: ее численность, уже сложившуюся корпоративную культуру, характер взаимоотношений между сотрудниками, содержание деятельности и кросс-функционального взаимодействия, а также внутреннюю готовность менеджеров к изменению собственного стиля руководства и стратегии управления в целом.
Несмотря на разобщенность взглядов относительно феномена доверия, практически все авторы сходятся во мнении, что его основу составляют внутриличностные и межличностные аспекты [3, с. 127], следовательно, именно в этом направлении необходимо разрабатывать методы, обеспечивающие формирование доверительной среды в организации.
Таким образом, совершенно очевидным становится включение в процесс организационного психолога, деятельность которого направлена на сохранение благоприятного психологического климата, изучение мотиваци-онной сферы личности работников, психологическое сопровождение трудовой деятельности сотрудников и предотвращение возможных конфликтных ситуаций.
Наряду с этим важно учитывать, что доверие само по себе не может возникать в процессе делового общения в рабочем процессе. Необходим определенного рода фундамент, отправная точка, которой совершенно определенно выступает обратная связь, как главный компонент в выстраивании диалога с сотрудниками, в создании культуры прозрачно-
сти общения и определении фокусов для развития как самих сотрудников, так и руководства [4, с. 96]. К настоящему времени накоплено достаточное количество научных обоснований важности обратной связи в деловом взаимодействии, подчеркивающих ее роль в формировании продуктивной и открытой корпоративной культуры, которая не только сохраняет на высоком уровне трудовую мотивацию персонала, но обладает определенным «коррекционным» эффектом, способствующим развитию осознанного отношения сотрудников к своему психологическому здоровью [5, с. 207-214].
Успешный опыт зарубежных компаний стал основополагающим для создания собственной практики работы с обратной связью в организации ПАО «СБЕР», которому и посвящается данная работа.
Методы работы с обратной связью
Разработка и внедрение практик обратной связи следует начинать с выбора каналов, которые позволяют собирать необходимую информацию о том, что беспокоит и заботит сотрудников. Прямые каналы обратной связи - горячие линии по рабочим процессам, обращение к руководству, опросы на бытовые темы, касающиеся питания, обустройства рабочего пространства и внутрикорпоративной жизни позволяют вовлекать сотрудников, что, в свою очередь, способствует смене потребительской позиции «сделайте мне удобно», на развитие осознанного отношения к себе, коллегам и к работе. Предпочтительно сделать их привлекательными и доступными, для этого стоит учитывать возраст сотрудников, их предпочтения и отклики в корпоративных коммуникационных каналах. Это могут быть чат-боты и анкеты обратной связи на базе известных приложений или цифровых платформ, позволяющие оставлять обращения и задавать любые вопросы.
Для обеспечения безопасности выбранных каналов обратной связи можно использовать опцию «анонимности», но также стоит руководствоваться следующими правилами:
1. Мнения и обращения сотрудников в каналы должны быть закрытыми для всех, кроме выделенных кураторов по работе с обратной связью. Это помогает сохранить приватность высказываний и минимизирует риски «утечки информации».
2. Формулировать ответы на обращения нужно всегда в положительной манере - что-
бы сотрудники могли чувствовать поддержку и позитивное отношение к их идеям и инициативам со стороны руководства, вместе с подробной и достоверной информацией по интересующему вопросу.
3. Для всех, кто так или иначе связан с обратной связью, обязательно следует проводить обучение правилам ее использования. Это помогает поддерживать доверительную среду и позволяет выстроить здоровые рабочие контакты в духе сотрудничества и партнерства, а также учит давать и получать обратную связь, развивает ассертивность и умение формулировать мысли без негатива.
Немаловажное значение для установления искренних отношений и сохранения атмосферы доверия внутри организации имеет не только создание безопасной информационной среды, необходим регулярный мониторинг поступающих вопросов и обращений от сотрудников, с обязательной ответной реакцией на них со стороны руководства.
Практики внедрения обратной связи в крупных бизнес-организациях показывают, что ключевое значение имеет также системность подхода - когда каналы обратной связи действуют на всех уровнях организационного взаимодействия и постоянно поддерживаются в рабочем состоянии [6, с. 1597].
Следует отметить, что сами по себе прямые каналы обратной связи, безусловно, позволяют создавать открытое информационное пространство, однако практика показывает, что применение только такого формата обмена информацией недостаточно. Прежде всего, из-за трудностей в оценке результата, поскольку поступающие обращения касаются бытовых и производственных тем, их количество и содержание часто продиктованы внешними обстоятельствами. Также, это мешает разглядеть, что чувствуют и переживают работники, а главное - действительно ли у них появляется желание доверять и создается та атмосфера сотрудничества, которая развивает и вдохновляет.
Поэтому, имеет смысл добавить в процесс работы с обратной связью изучение микроклимата в команде, стрессоустойчиво-сти и эмоционального выгорания, введение в практику глубинных интервью, фокус-групп и других способов получения информации о том, насколько на самом деле выбранный вектор в работе с обратной связью способствует формированию доверия сотрудников к руководителям и организации в целом.
Внедряя диагностику микроклимата необходимо тщательно продумать способы и методы для его изучения. В качестве «маркера доверия и открытости», нам пришлось отойти от традиционных методов изучения эмоционально-психологической атмосферы, которые направлены, прежде всего, на выявление степени удовлетворенности сотрудников личными связями с другими коллегами и руководителем. Их использование оказалось для нас неинформативным, поскольку проведенный анализ результатов диагностики социально-психологического микроклимата с ключевыми показателями деятельности сотрудников показал, что тесные контакты не помогают, а порой даже оказывают отрицательное влияние на мотивацию и препятствуют выполнению показателей. Так, почти в 60 % подразделений с высокой степенью удовлетворенности отношениями в коллективе, текучесть персонала на протяжении длительного времени оставалась на уровне 6 %, продуктивность не достигала плановых значений.
В связи с чем назрела необходимость разработки анкеты для изучения микроклимата в командном взаимодействии именно для бизнес-организации, которая позволяет делать выводы о том, насколько устраивает работников стиль управления, который использует руководитель, определяет уровень открытости и искренности внутри команды, показывает степень удовлетворенности качеством обратной связи, выявляет ролевые связи в подразделении. Анкета содержит разные типы вопросов, объединенные в три основных блока:
1. Я и мои коллеги.
2. Я и мой непосредственный руководитель.
3. Мы и руководитель.
Запуск и обработка анкеты автоматизированы, проводится она по запросу руководителей или по определенным показаниям, например, когда отдел только сформировался и есть необходимость изучения характера складывающихся взаимоотношений в коллективе. По результатам анкетирования руководитель получает развернутую обратную связь, далее совместно с психологом формируется план по созданию условий, способствующих формированию крепких рабочих отношений в команде.
Вместе с проведением диагностики микроклимата большой вклад в работу с обратной связью и создание атмосферы открытости и доверия, вносит реализуемая в нашей Компании Программа профилактики эмоционального выгорания сотрудников и менеджеров.
Это цикличная работа с результатами опроса по изучению выгорания сотрудников и профилактика появления апатии, усталости, демотивации, которые могут быть связаны с
рабочими процессами или невысказанными мыслями/проблемами, на которые важно обратить внимание. Уникальность программы в том, что профилактикой и преодолением симптомов выгорания занимаются не только организационные психологи, но также руководители, от которых, собственно, и зависит успех реализации мероприятий, направленных на работу с симптомами. Состоит она из нескольких этапов, представленных на (рис. 1).
Диагностика, составление планов
Январь-февраль
Подведение итогов Декабрь
Реализация планов Февраль-май
Коррекция планов дальнейшая реализация
С июля по ноябрь
Повторная диагностика и анализ результатов
1-20 июня
Рис. 1. Этапы реализации программы профилактики выгорания сотрудников
Цикл программы запускает диагностика выгорания. В настоящее время нами используется версия для коммерческого персонала опросника «Эмоциональное выгорание», разработанного Н. Е. Водопьяновой и Е. С. Стра-ченковой на основе модели К. Маслач и С. Джексон. Опросник содержит 22 утверждения и состоит из трех субшкал: Эмоциональное истощение, Деперсонализация, Редукция профессиональных достижений [7, с. 161]. Тестирование проходят все сотрудники, отработавшие в Компании более девяти месяцев, независимо от функционала и должности.
Далее проводится анализ результатов с детализацией для каждого подразделения. Обобщенные выводы и предложения по дальнейшей профилактике выгорания озвучиваются руководству.
По итогам опроса и анализа результатов организуются встречи с руководителями подразделений в формате фасилитационных сессий, где психолог выступает в роли модератора обсуждения дальнейших действий руководителей, направленных на профилактику -
в случае, если результаты опроса по выгоранию не критичны, или коррекцию, если это необходимо.
После встреч с руководителями психолог проводит групповые и индивидуальные занятия с сотрудниками, принимавшими участие в тестировании. На данный момент разработано достаточное количество программ психологических тренингов, направленных на развитие стрессоустойчивости, повышения мотивации, обучение навыкам саморегуляции. Появляются новые формы групповой работы, соответствующие трендам и учитывающие особенности восприятия информации новым поколением работников. Занятия с психологом способствуют поиску внутренних ресурсов для преодоления симптомов усталости, повышают настроение, помогают приобрести навыки конструктивной обратной связи, необходимые для успешного функционирования команды. Параллельно руководители в своих подразделениях организуют различные командообра-зующие мероприятия, проводят мотивацион-ные беседы по исследованию карьерных намерений своих подчиненных.
Результаты работы с обратной связью
При оценке действующего подхода по созданию продуктивных отношений, основанных на доверии, мы обращаем внимание как на качественные метрики - содержание обращений в прямые каналы обратной связи, открытые вопросы в диагностике микроклимата, так и количественные - результаты опроса по профессиональному выгоранию и диагностике микроклимата, показатели оттока и количество обращений.
С момента внедрения заметно снижение оттока: с января по ноябрь 2022 года, в сравнении с аналогичным периодом 2021 года, сотрудники увольняются в среднем на 1,2 процентных пункта меньше. А это значит, в контактном центре формируется продуктивное поле сотрудничества и доверия, повышается удовлетворенность и желание работать именно в этой Команде (рис. 2).
Улучшилась атмосфера в команде - анализ результатов опроса микроклимата показывает, что 90 % сотрудников довольны тем, как руководитель вдохновляет, развивает и дает обратную связь по ключевым показателям деятельности, они чувствуют поддержку коллег и свою ценность в командном взаимодействии (рис. 3).
За 3 года действия Программы профилактики выгорания мы наблюдаем непрерывную положительную динамику. Так, в 4,7 раза меньше манифестирует редукция достижений, что отражается в повышении у сотрудников профессионализма, а также в осознании своего вклада в общекомандный результат (рис. 4).
В 2,6 раза снизилось проявление эмоционального истощения, несмотря на сложный внешний контекст и отсутствие изменений в интенсивности и рабочих условиях (рис. 5).
3,0 %
2,4 %
2,7 %
2,2 %
3,4 %
2,4 %
□ 2021 □ 2022
1-й кв.
2-й кв.
3-й кв.
Рис. 2. Сравнение оттока персонала по кварталам с января по ноябрь 2022 года с аналогичном периодом 2021 года
2022 10 % 90 % □ Микроклимат нуждается в улучшении
□ Хороший микроклимат в команде
2021 33 % 67 %
Рис. 3. Сравнение результатов диагностики микроклимата в 2021 и 2022 годах
67 % 69 % 62 % 68 % 73 % 80 %
33 % 31 % 38 % 32 % 27 % 20 %
Редукция есть Редукции нет
4-й кв.2019 3-й кв. 2020 1-йкв . 2021 3-йкв . 2021 1-йкв .2022 З-йк кв. 2022
Рис. 4. Сравнение результатов диагностики «Эмоциональное выгорание» сотрудников по субшкале «Редукция достижений» с 2019 по 2022 годы
47 %
53 %
52 %
48 %
53 %
47 %
4-й вв. 2019 3-й кв.0200 1-йкв. 2021 3-й кв. 2021 1-й в^. 20022 3-йкв.2022
Истощение
есть Истощения нет
Рис. 5. Динамика результатов сотрудников по субшкале «Эмоциональное истощение» с 2019 по 2022 годы
Вовлеченность и лояльность сотрудников наблюдается по кадровым перемещениям и карьерному росту, так с момента внедрения системного подхода использования обратной связи, на 14,3 % увеличилось количество переводов сотрудников в экспертные подразделения и на 19 % - переходов на руководящие позиции Компании.
Растет количество обращений в каналы обратной связи - за время их существования поступило более 150 обращений, из которых 126 позволили оптимизировать процессы, способствовали преображению рабочего пространства и созданию атмосферы сотрудничества и искренности.
Выводы:
1. Подводя итоги работы, можно говорить о том, что достижение цели по повышению бизнес-показателей Компании через формирование культуры обратной связи, пронизывающей все процессы и закрывающей основные потребности персонала, и тем самым помогающей создавать нужное для атмосферы доверия информационное поле -это точно выполнимая задача.
2. В процессе внедрения практики обратной связи обнаружилась необходимость введения дополнительного компонента, оказывающего положительное влияние на эффективность, без которого усилия по закреплению в компании ценностей доверия и открытости могут не привести к ожидаемым результатам, а именно - стоит добавить постоянное обращение к клиентскому пути и изучение отношения персонала к действующим каналам обратной связи, с использованием методов наблюдения, интервьюирования, анализа профессионального и карьерного пути сотрудников.
3. Руководителям организации крайне важно заниматься развитием собственных навыков подачи и получения обратной связи - стать своего рода «примером для подражания». Поскольку совершенно очевидно, что для сотрудников именно поведение и личность руководителя являются ориентиром и «ролевой моделью», которую они в дальнейшем транслируют.
4. Элементы доверия следует вводить везде, где это возможно: в обучение производственным навыкам, рабочие процессы,
информационные рассылки, корпоративные мероприятия. И главное - необходимо растить в сотрудниках «чувство хозяина» за рабочее пространство, свои результаты и комфортную атмосферу в коллективе. Чтобы помимо желания попросить удобства для себя, появлялась тяга позаботиться о других и об общей среде. Поощрять инициативы и предложения сотрудников и отмечать их публично.
В настоящее время работа с обратной связью внутри организации продолжается, добавляются доступные интернет-каналы, площадки для группового обсуждения важных для сотрудников тем. Параллельно изучается степень влияния доверия на эффективность Компании. Но уже сейчас с уверенностью можно говорить о том, что создание доверия в организации действительно оказывает положительное влияние не только на атмосферу в команде, но и способствует повышению работоспособности, результативности сотрудников, что является основным условием стабильности и процветания бизнеса.
ЛИТЕРАТУРА
1. Стивен Кови-мл., Меррилл Р. Скорость доверия: то, что меняет всё. - М. : Альпина Паблишер, 2012. - 432 с.
2. Зобрист Ж. Управление через доверие: как работает бирюзовая компания FAVI. - М. : Альпина Паблишер, 2021. - 376 с.
3. Гуриева С. Д., Борисова М. М. Доверие как социально-психологическое явление // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2014. - № 4. - С. 126-136.
4. Горбатов С., Лэйн А. Обратная связь в бизнесе: честный диалог с клиентами и сотрудниками. - М. : Альпина Паблишер, 2020. - 344 с.
5. Амяга Н. В., Аимаутова Н. Е., Онзимба Ле-нюнго Ж. Б. Обратная связь в исследованиях межличностного взаимодействия // Вестник РУДН. Серия «Социология». - 2014. -№ 3. - С. 207-215.
6. Дементий Л. И. Система обратной связи в компании: опыт построения // Омские научные чтения - 2020 : материалы Четвертой Всероссийской научной конференции. -Омск : Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского, 2020. -С.1596-1600.
7. Водопьянова Н. Е. Психодиагностика стресса. - СПб. : Питер, 2009. - 336 с.
Информация о статье Дата поступления 9 ноября 2022 Дата принятия в печать 5 декабря 2022
Сведения об авторе
Иванова Ольга Владимировна - главный психолог ПАО «СБЕР», аспирант кафедры общей и социальной психологии Омского государственного университета им. Ф. М. Достоевского (Омск, Россия). E-mail: 777.76@mail.ru.
Для цитирования
Иванова О. В. Обратная связь через доверие: опыт бизнес-организации // Вестник Омского университета. Серия «Психология». - 2022. -№ 4. - С. 6-12. - DOI: 10.24147/24106364.2022.4.6-12.
Article info
Received
November 9, 2022 Accepted December 5, 2022
About the author
Ivanova Olga Vladimirovna - Chief Psychologist of PJSC "SBER", PhD student at the Department of General and Social Psychology, Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia). E-mail: 777.76@mail.ru.
For citations
Ivanova O.V. Feedback through Trust: the Experience of a Business Organization. Herald of Omsk University. Series "Psychology", 2022, no. 4, pp. 6-12. DOI: 10.24147/24106364.2022.4.6-12 (In Russian).
