Обоснование перехода на аутсорсинг для розничной торговой сети в условиях риска Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

17 (272) - 2012

Вопросы управления

УДК 334.02

ОБОСНОВАНИЕ ПЕРЕХОДА НА АУТСОРСИНГ ДЛЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ В УСЛОВИЯХ РИСКА*

Б. И. ВАЙСБЛАТ,

доктор технических наук, профессор кафедры венчурного менеджмента E-mail: bvaisblat@hse. ru

Ю. В. КУЗНЕЦОВА,

преподаватель кафедры общего и стратегического менеджмента E-mail: ulishuar@yandex. ru Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» в Нижнем Новгороде

В статье предлагается методика выбора наилучшего решения при передаче бизнес-функции розничной торговой сети провайдеру в условиях риска. Критериями выбора являются максимум вероятности наилучшего решения и минимум риска принимаемого решения.

Ключевые слова: аутсорсинг, управление, принятие решения, риск, розничная торговая сеть.

В последние десятилетия в мировой практике все большую силу набирает такой подход к организации деятельности компании, как аутсорсинг. В современных экономических условиях глобальной конкуренции именно аутсорсинг как универсальный инструмент повышения конкурентоспособности за счет снижения издержек и рационализации управленческой деятельности выходит на первый

* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Нижегородском государственном университете имени Н. И. Лобачевского -Национальном исследовательском университете.

план. Наличие у компании долгосрочной аутсор-синговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям.

В настоящее время аутсорсинг широко применяется в мире как новейший метод управления не только производственными компаниями, но и в сфере розничной торговли. Так, в США до 80 % торговых сетей передают различные функции на аутсорсинг, в Европе - 50-60 % [8].

Чтобы проанализировать развитие применения аутсорсинга крупнейшими мировыми розничными торговыми сетями, охарактеризуем его этапы жизненного цикла как показано на рис. 1.

На начальном этапе розничные торговые сети начинают внедрять аутсорсинг для отдельных незначительных бизнес-функций (розничные сети Walmart, TESCO), далее переходят к полной передаче внутренних сервисов, используя трансформационный

Доля

Розничные торговые сети начинают передают на аутсорсинг внутренние переводят сервисы, переданные на

использовать аутсорсинг предварительно, сервисы, используя аутсорсинг, обратно в компанию

для непрофильных приложений, трансформационный аутсорсинг программного обеспечения и т.д.

Рис. 1. Жизненный цикл аутсорсинга для розничных торговых сетей

аутсорсинг1 (розничные сети Carrefour, 7 ELEVEN). Некоторые из розничных торговых сетей приходят к этапу возвращения бизнес-функций снова внутрь компании (розничные сети NIKE, Sainsbury's). Это возникает по причине неудовлетворительного обслуживания либо достижения результата от использования аутсорсинга. Среди крупнейших мировых розничных сетей есть сети, которые находятся на каждом из этапов жизненного цикла.

Можно утверждать, что большинство российских розничных торговых сетей находится на начальной стадии жизненного цикла внедрения аутсорсинга в большей степени из-за недоразвитости самого рынка аутсорсинговых услуг, закрытой информации об успешном опыте проектов по внедрению аутсорсинга для розничных торговых сетей.

Аутсорсинг для российской розничной торговой сети авторами предлагается рассматривать как стратегическое решение бизнеса о передаче выполнения внутренних бизнес-функций розничной торговой сети, не являющихся частью деятельности, которая развивает устойчивое конкурентное преимущество, стороннему исполнителю (провайдеру), направленное на получение большей суммы прибыли за счет сокращения затрат на содержание этих бизнес-функций.

1 При трансформационном аутсорсинге компания обращается к фирме-поставщику для полной реорганизации работы подразделения, например, посредством разработки новых систем.

Участниками аутсорсинг-проекта для розничной торговой сети предлагается считать: заказчика -розничную торговую сеть, которая готова перевести часть внутренних бизнес-функций на аутсорсинг, и провайдера - компанию, которая готова заказчику оказать услуги по реализации бизнес-функций, передаваемых на аутсорсинг на договорной основе.

Структура управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга схематично изображена на рис. 2. Здесь БФ1, БФ2,..., БФМ - бизнес-функции розничной торговой сети, относящиеся к деятельности, которая развивает устойчивое конкурентное преимущество; АБФ1, АБФ2,..., АБФМ - бизнес-функции, переданные на аутсорсинг провайдеру 1, провайдеру 2,., провайдеру М соответственно.

Бизнес-функциями розничной торговой сети, переданными на аутсорсинг, могут быть:

- складская логистика;

- транспортная логистика;

- функция снабжения;

- обеспечение безопасности;

- управление недвижимостью;

- мерчендайзинг;

- маркетинг;

- сервисное обслуживание;

- управление персоналом;

- 1Т-функция;

- бухгалтерский учет;

- финансовый учет.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбТЪЯ те ЪР^тжгсх*

з

Провайдер 1

АБФ]

I

о о

с

ГО

со

Одним из первых шагов к внедрению аутсорсинга в управление розничной торговой сетью должно стать принятие решения руководством о переводе бизнес-функции на аутсорсинг. Авторами предлагается схема принятия решения о передаче конкретной бизнес-функции розничной торговой сети на аутсорсинг, включающая три этапа (рис. 3):

- анализ устойчивого конкурентного преимущества;

- анализ рынка аутсорсинго-вых услуг;

- анализ затрат.

На этапе анализа устойчивых конкурентных преимуществ необходимо определить влияние передачи этой бизнес-функции на аутсорсинг на конкурентоспособность розничной торговой сети.

Анализ рынка аутсорсинговых услуг позволяет понять, сформированы ли предложения по выполнению бизнес-функции, собрать информацию о предоставляемых услугах, количестве и характеристиках провайдеров, выяснить возможные стоимость, условия контракта и формы взаимодействия. Он включает в себя следующие действия со стороны розничной торговой сети: подготовку коммерческого предложения, определение круга потенциальных провайдеров, запрос и получение коммерческих предложений, анализ коммерческих предложений.

От потенциального провайдера необходимо получить следующую информацию:

- возможность оказания услуг

Провайдер 2

АБФг

о о

с

ГО

со

Провайдер М

АБФм

Розничная торговая сеть

У (П-деятельность

БФ1 БФг БФN

о о

с

ГО

со

£

Рис. 2. Структура управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга: УКП - устойчивое конкурентное преимущество; БФ - бизнес-функция; АБФ - бизнес-функции, переданные на аутсорсинг провайдеру

в требуемом масштабе (наличие технологических решений);

наличие опыта обслуживания аналогичных клиентов (рекомендации клиентов); профильность бизнеса провайдера (интерес к клиенту с точки зрения профильности бизнеса провайдера).

Рис. 3. Схема принятия решения о передаче бизнес-функции розничной торговой сети

на аутсорсинг:

УКП - устойчивое конкурентное преимущество; БФ - бизнес-функция

Этап анализа затрат подразумевает сравнение затрат компании на выполнение бизнес-функции самостоятельно с затратами на аутсорсинг этой бизне с-функции.

Решение будем называть рискованным, если нет полной уверенности в том, что с помощью этого решения будут достигнуты поставленные цели. В связи с этим возникает необходимость оценить риски при принятии решения о переходе на аутсорсинг.

По мнению авторов работы [4], в аутсорсинг-проекте должны быть обозначены экономические, маркетинговые, технологические, корпоративные и социальные цели (рис. 4).

Экономические цели выражаются в повышении уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости, сокращении затрат на отдельных операциях.

Маркетинговые цели выражаются в повышении степени удовлетворенности потребностей потребителей, расширении границ сегмента рынка, усилении конкурентных позиций фирмы и т. д.

Технологические цели включают в себя повышение уровней качества обслуживания потребителей, ускорения процесса товарооборачиваемости, оптимизации отдельных технологических операций.

Корпоративные цели включают в себя увеличение степени участия каждого работника в общем процессе, рост профессиональной пригодности, повышение уровня полезности в команде, рост престижности компании.

Социальные цели обеспечивают экологические требования к фирме, предлагаемым услугам, социальную защищенность сотрудников.

В предлагаемой методике принятия решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг за основу принимаются экономические цели (сокращение

Рис. 4. Цели аутсорсинга

затрат на содержание бизнес-функций), учитывая причины перехода на аутсорсинг российских розничных торговых сетей и то, что они находятся на начальном этапе жизненного цикла внедрения аутсорсинга.

Авторами научных публикаций предлагаются различные методики сравнения затрат на собственное выполнение функции или бизнес-процесса с затратами при аутсорсинге.

Так, Б. А. Аникин и И. Л. Рудая [1] для сопоставления затрат предлагают использовать метод расчета затрат по процессам, в котором учитываются исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга. И, если соотношение

Затраты на собственное выполнение

функции или бизнес-процесса ^ 1 Затраты на приобретение функции

или бизнес-процесса то следует предпочесть приобретение услуг провайдера.

Если соотношение

Затраты на собственное выполнение функции

или бизнес-процесса 1

Затраты на приобретение функции или бизнес-процесса то реализация функции или бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

5

Автор работы [5] сравнивает затраты на собственного сотрудника и внешнего исполнителя разовой работы В по формуле:

Я = -

т

где X - предполагаемые трудозатраты сотрудника в часах;

Z - величина месячной заработной платы; К - величина косвенных расходов на сотрудника в месяц (соцпакет, обеспечение рабочего места и пр.);

Т - количество рабочих часов в месяц (обычно - 176);

А - стоимость услуг аутсорсинговой компании. Если разница В положительная, то выгоднее прибегнуть к услугам аутсорсинговой компании, чем выполнять работу силами штатного специалиста.

В работе С. В. Пименова [6] поставлена задача минимизации затрат предприятия от реализации полного набора бизнес-процессов в бизнес-цепочке деятельности предприятия Z следующим образом:

2 = ^[С, -П1 (Гтах -Тг)]

■ тт,

где I - номер аутсорсера,

С - стоимость услуг 1-го аутсорсера по выполнению выявленного им набора бизнес-процессов в общей бизнес-цепочке деятельности предприятия;

П - прибыль, которая может быть получена предприятием от реализации 1-м аутсорсером набора бизнес-процессов в общей бизнес-цепочке деятельности предприятия; Тпах - максимальное время, которое необходимо затратить для реализации самого продолжительного из бизнес-процессов в бизнес-цепочке предприятия.

Авторы работы [3] предлагают рассчитать общий экономический эффект от передачи бизнес-единицы на аутсорсинг при среднесрочной перспективе (3 года) следующим образом:

ээ = З0 - РСУ0 - РД0 +

т г>

3 (Зт + ДР1 - РСУI - РДI)

+

I

I-1 (1 + Е)1

где ээ - общий экономический эффект от передачи бизнес-единицы на аутсорсинг; З0п - полные затраты бизнес-единицы за последний отчетный год;

РСУ0 - рыночная стоимость услуг в отчетном году;

РД0 - расходы на доставку услуг в отчетном году;

ЗП - прогнозная стоимость услуг на рынке в году 1;

ДР1 - дополнительные расходы предприятия после передачи бизнес-единицы на аутсорсинг;

РСУ1 - прогнозная стоимость услуг на рынке в году I;

РД1 - прогнозная стоимость услуг на рынке в году I.

Переход на аутсорсинг целесообразен, только если общий экономический эффект положителен.

Автор работы [7] полагает, что при осуществлении аутсорсинга ФПА, часть функций (работ, видов деятельности) предприятия ФП передается внешнему исполнителю ФА, что приводит к сокращению их количества:

ФПА = (ФП - ФА). При этом, следовательно, должны снизиться и затраты предприятия на выполнение передаваемых функций. Суммарные затраты предприятия на исполнение функций ЗФП также снижаются за счет передачи их определенной части фирме-аутсорсеру ЗФА. При этом, однако, образуются дополнительные затраты предприятия на осуществление услуг фирмой-аутсорсером:

ЗФПХ = (ЗФП0 - ЗФА) + ЗА, где ЗФП0 и ЗФПХ - суммарные затраты предприятия на исполнение функций соответственно до и после аутсорсинга.

В целом аутсорсинг для предприятия экономически выгоден, если соблюдаются условия (ЗФП1 + ЗА) < ЗФП0, ЭУПу > ЭУП0, где ЭУП0 и ЭУП1 - эффективность управления предприятием соответственно до и после аутсорсинга.

Автор работы [2] для оценки эффективности предлагает следующий показатель:

ЭА = ИДА - ИПА 100%

В

где ЭА - экономическая эффективность аутсорсинга;

ИДА - издержки организации на самостоятельное ведение процесса до внедрения аутсорсинга; ИПА - издержки организации после внедрения аутсорсинга (сумма по договору с аутсорсером); В - выручка организации (начиная с периода заключения договора с аутсорсером).

1=1

б

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбРЪЯ те ЪР^кжтеЫ

Однако в перечисленных работах не учитывается, что процесс функционирования компании происходит в условиях воздействия случайных факторов и составляющие затрат, вообще говоря, являются случайными величинами и имеют прогнозный характер. Следовательно, принимаемое решение о переходе на аутсорсинг является рискованным.

Авторами предлагается методика, позволяющая оценивать риски принимаемых решений и на их основе делать выбор.

Обозначим через ио затраты на содержание бизнес-функции внутри розничной торговой сети, а и1 -затраты розничной торговой сети на выполнение бизнес-функции при передаче ее на аутсорсинг. Поскольку ио и и1 являются случайными величинами, то нельзя точно сказать, что выгоднее: передавать бизнес-функцию на аутсорсинг или не передавать. Очевидно, что здесь могут быть два предположения (гипотезы).

Первая гипотеза заключается в том, что выгоднее не передавать бизнес-функцию на аутсорсинг Н0 = {и0 <Ц}.

Вторая гипотеза состоит в том, что выгоднее передать бизнес-функцию на аутсорсинг Н = {и <ио}.

Для расчета вероятностей этих гипотез рассмотрим случайную величину г = ио - и и вычислим ее среднее значение и дисперсию.

Очевидно, что

2 = ио - и 1; Бг = Био + Би.

Так как случайная величина г может принимать и положительные, и отрицательные значения и известны г и Бг, то в соответствии с принципом максимальной неопределенности [7] наилучшим приближением плотности распределения для г является нормальное распределение.

Тогда вероятность того, что выгоднее переводить функцию на аутсорсинг, может быть выражена следующим образом:

г - ^

Р(Н) = Р{ио > и} = Р{2 > 0} = у

1 Г —

где у(() = .— I е 2 dx - функция Лапласа [7].

Вероятность того, что переводить функцию на аутсорсинг невыгодно, может быть выражена

г

(

Р(Но) = Р и <ио} = Р (г > 0) = 1 -у

Л

На основе этого можно записать вероятностный прогноз передачи функции на аутсорсинг (табл. 1).

Таблица 1

Вероятностный прогноз наилучшего решения при передаче бизнес-функции на аутсорсинг

н н Н1

Р Н) Р Н Р Н

Тогда, если Р (Но) > Р (Н1), то выгоднее не передавать бизнес-функцию на аутсорсинг, в противном случае - выгоднее передать бизнес-функцию на аутсорсинг. Очевидно, что какое бы решение ни было принято в качестве наилучшего, все равно нельзя быть полностью уверенным в том, что именно это решение будет наилучшим, т. е. любое принимаемое решение будет рискованным. Рассмотрим соответствующие показатели риска: А о - перерасход денежных средств из-за того, что принято решение Но, а оно не окажется наилучшим; А1 - перерасход денежных средств из-за того, что принято решение Н1, а оно также не окажется наилучшим. Можно показать, что

[0, если ио < их [0, если г < 0

[ио - иг, если ио > и [г, если г > 0'

[0, если их < ио [0, если г > 0

[иг -ио, если иг > ио [-г, если г < 0

Так как г имеет нормальное распределение с

параметрами г и Бг, то с учетом [7]

( ~ \ ( ~ \

Ас =•

А: = <

Ао = г X

+

р

А1 = -г

1 -X

+

р

( -

где ) = -

1

- функция Гаусса [7].

42П _ _

Сравнивая Ао и А1, можно выбирать наилучшее решение по критерию минимума риска.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет выбирать наилучшее решение как по критерию максимальной вероятности того, что решение наилучшее, так и по критерию минимума риска принятия решения.

В большинстве случаев руководству компании приходится принимать решение не только о том, нужно ли передавать или не передавать бизнес-функцию на аутсорсинг, но и выбирать одного из списка провайдеров. В настоящее время рядом авторов предложены методики принятия решения о переходе на аутсорсинг при выборе из нескольких

X

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеорья к ЪР^тжгсх*

провайдеров. Однако эти исследования затрагивают применение аутсорсинга промышленными предприятиями, а показатели, на которых основываются методики, носят в основном качественный характер. Выделяют следующие качественные характеристики для сравнения нескольких провайдеров:

- способность провайдера реагировать на изменения потребностей заказчика;

- соответствие провайдера требованиям своих заказчиков;

- уровень обслуживания провайдера по сравнению с другими провайдерами;

- количество обслуживаемых провайдером клиентов;

- оценка кадровой политики провайдера и возможности ее влияния на сотрудников заказчика;

- выявление требований провайдера к контракту;

- анализ навыков провайдера в других областях. Авторами предлагается дополнить список следующими качественными критериями:

- четкость договорных отношений, обязательств и ответственности;

- страховка профессиональной деятельности;

- четкость внутренних процессов и методологий работы;

- меры по обеспечению непрерывности обслуживания;

- меры по обеспечению конфиденциальности информации;

- наличие сертификатов соответствия стандартам качества.

На этапе анализа предложений провайдеров необходимо также обратить внимание на следующие аспекты:

- обладает ли провайдер технологической базой для оказания услуг в необходимом объеме и по необходимой модели;

- обладает ли провайдер методологической базой и опытом для обслуживания компании определенного профиля деятельности, что должно быть подтверждено соответствующими рекомендациями;

- является ли аутсорсинг определенного процесса для провайдера основным бизнесом, т. е. мотивирован ли он и обладает ли ресурсами для обеспечения максимального результата.

По мнению авторов, сравнение провайдеров только на основе качественных характеристик является необходимым, но недостаточным условием для принятия решения. Предлагается модель обоснования

передачи на аутсорсинг конкретной бизнес-функции розничной торговой сети с учетом неопределенности внешней среды и на основе прогнозных показателей затрат на содержание этой бизнес-функции при выборе из нескольких провайдеров.

Предположим, что имеются два провайдера с характеристиками Ui, DUi (Ui - затраты на выполнение бизнес-функции при ее передаче на аутсорсинг первому провайдеру) и U 2, DU2, (U2 - затраты на выполнение бизнес-функции при ее передаче второму провайдеру). Задача заключается в том, что необходимо выбрать наилучшее решение.

Очевидно, что в этом случае могут быть три решения:

- H0 = {U0 < min (U1,U2)} - не передавать бизнес-функцию на аутсорсинг;

- H1 = {U1 < min (U0, U2)} - передать бизнес-функцию на аутсорсинг первому провайдеру;

- H2 = {U2 < min (U0, U2)} - передать бизнес-функцию на аутсорсинг второму провайдеру. Для вычисления P(H0) рассмотрим

w0 = min (U1 ,U2) и следующий алгоритм:

1) V = Ui - U2;

2) Dv = DU1 + DU2;

4Dv

4) y(X) = a;

5) ß (X);

6) b_ =4DV ß(y); _

7) W0 = (1 - a) Ui + aU2 - b;

8) Dw0 = (1 - a)2 DU1 + a2 DU2.

Тогда P(H 0 )= P {U0 < W0 }_= {U0 - W0 < 0}. Обозначим U0 - w0=C0, тогда C0 = U0 - w0 и DC0 =

DU0 + DW0 иP(H0) = P (C0 < 0) = 1 -y

0

f ~ C0

Запишем выражение для До - перерасход денежных средств из-за того, что не принято решение Н0, которое окажется ненаилучшим:

До =■

0,

если U0 < w0

Тогда

А0 = C0 у

U0 - wo,

f ~ C0

если U0 > w0

4Öc

+

VDC0 ß

f -C0

40c

Расчет P(H1), Ai, P(H2), А2 производится в следующем порядке:

1) Vi = U 0 - U 2;

2) Dvi = DU0 + DU2;

0

0

3)

Xi =-

Vi

4) Y (X) = ai;

5) Р (Xi);

6) b =4DVi P(Yi ); _

7) wi = (1 -ai) Uо + aiU2 -bi;

8) Dwi = (1 - ai )2 DU0 + ai2 DU 2 ;

9) Ci = U0 - wi;

10) P(Hi ) = P (ci < 0) = 1 -Y

f - \ Ci

ii) Ai = Ci Y

f ~ Ci

JDci

+

л/DCip

f -c1

л/DCi

12) vo = U0 - Ui;

13) Dv2 = DU0 + DUV

14) Xi =

4DV2'

15) = a2 ;

16) b = 4DV~2 P(Y2^; _

17) W2 = (i -a2) U0 + a2Ui -b2 ;

18) DW2 = (1 - a2 )2 DU0 + a22 Di;

19) C 2 = U0 - w2 ;

20) P(H2) = P{C2 <0} = 1 -1 -Y

C0

л/D

2i) A2 = C2 Y

JDc

+

л/DCT p

0 /

л

JdC

H H„ Hi H2

P (H) P (H0) P (Hx) P (H2)

Исходные данные: - U0 = 1 501 000;

= 2 400 333 333; 1 428 000; = 18 352 656 000; 1 465 000;

- Био

- и =

- Би1

- и 2 =

- Би2=18 003 695 000.

Вероятностный прогноз наилучшего решения представлен в табл. 3.

Таблица 3

Вероятностный прогноз передачи функции расчета заработной платы на аутсорсинг при выборе из двух провайдеров

H Ho Hi H2

P (H) 0,23 0,43 0,3

Таким образом, имея вероятностный прогноз наилучшего решения (табл. 2) и показатели риска А1, А2, Аз, представляется возможным по двум критериям - максимальной вероятности и минимальному риску принятия решения - принимать обоснованное однозначное решение о передаче бизнес-функции на аутсорсинг.

Для случая, когда имеется п провайдеров, также можно получить соответствующие формулы.

Рассмотрим пример расчета показателей для принятия решения о переводе на аутсорсинг функции расчета заработной платы для розничной торговой сети.

Таблица 2

Вероятностный прогноз наилучшего решения при выборе из двух провайдеров

Показатели риска в этом случае составят: Ai = = 157 083, A 2 = 82 450, A3 = 120 226. Наилучшим решением по обоим критериям является решение передать бизнес-функцию первому провайдеру.

Предложенный метод принятия решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг легко реализуется в MS Excel и может быть использован в практической деятельности розничных торговых сетей.

Список литературы

1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутс-таффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2006.

2. Болтава А. Л. Возможности и ограничения различных инструментов диверсификации в региональной экономической системе // Российское предпринимательство. 2009. № i0.

3. Грибова Ю. Н., Боговиз А. В. Аутсорсинг как фактор повышения эффективности деятельности промышленных предприятий // Вестник Алтайской академии экономики и права. 20i0 . № 3.

4. Жабина С. Б., Полянская Я. В. Роль аутсорсинга в повышении конкурентоспособности торговых сетей // Вестник Волгоградского института бизнеса. 2009. № 8.

5. Казанцева С. М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов. Тюмень: ТГИМЭУП, 2003.

6. Пименов С. В. Подходы к выбору компании-аутсорсера при реализации бизнес-процессов предприятия // Транспортное дело России. 20i0. № i.

7. Хугаева Л. Т. Эффективность аутсорсинга на предприятии // Terra Economicus. 20ii. № 2.

8. Bloomberg. American multinational financial news corporation - http://www. bloomberg. com.

C

C

2

2

2

2

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

9