CC BY
127
УДК 330
ОБОСНОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЧНОГО ПОДХОДА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Царикаев А.Ю., заместитель начальника отдела выездных проверок Межрайонной ИФНС №51 по г. Москве.
В статье обоснована целесообразность использования матричного метода при формировании стратегии развития промышленных предприятий. Рассмотрена матрица Бостонской Консалтинговой группы и матрица МакКинси, которые легли в основу разработанной модифицированной матрицы, адаптированной под специфику отраслей промышленности. В зависимости от расположения предприятий в квадрантах матрицы, разработаны и описаны варианты стратегии развития.
Ключевые слова: матрица БКГ, матрица МакКинси, стратегия развития, промышленные предприятия.
THE JUSTIFICATION FOR THE USE OF THE MATRIX APPROACH IN THE
FORMATION OF DEVELOPMENT STRATEGY OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
Tsarikaev A., the deputy chief of the field audit department of the Interdistrict IFTS №51, Moscow
The article justifies expediency of use of the matrix method in the formation of development strategy of industrial enterprises. Considered the matrixof the Boston Consulting group and McKinsey matrix, which formed the basis ofthe developed modified matrix, adapted to the specific industries. Depending on the location of enterprises in the quadrants of the matrix has been developed and described options strategy development.
Keywords: BCG matrix, McKinsey matrix, strategy development, industrial enterprises.
В процессе принятия управленческих решений о приоритетах дальнейшего развития, любой хозяйствующий субъект, в том числе предприятия промышленности, придерживаются определенной стратегии, разработанной и принятой в соответствующей форме. Именно стратегия развития позволяет предприятиям ориентироваться в современных условиях с учетом имеющихся возможностей и требований окружающей среды. Выбор стратегических альтернатив, в этой связи, лежит в плоскости инструментов матричного анализа, при котором определение позиций предприятий в пространстве соответствующей матрицы позволяет обосновать ориентацию долгосрочных направлений стратегии развития.
Наиболее популярной в стратегическом анализе является матрица, разработанная Бостонской Консалтинговой Группой (БКГ)1. Основным инструментом метода БКГ является помощь менеджменту предприятия в определении направлений его развития. При анализе группы предприятий объектом исследования выступает поток денежных средств, а при анализе одного отдельного предприятия объектом исследования буду его виды деятельности. Метод БКГ позволяет идентифицировать место предприятия на матрице в пространстве видов его деятельности. Оценочные шкалы на матрице имеют такие измерения, как темпы роста рынка и доля рынка, на основании которых продукция предприятия, получает следующее наименование: «звезда», «денежная корова», «вопросительный знак» или «трудный ребенок» и «собака».
Практическая польза матричного подхода БКГ заключается в том, что он может быть применен для перенесения перспективных вариантов на поле матрицы, что позволит навести предприятие на ряд важных заключений, касающихся направлений будущей стратегии развития. При помощи матрицы БКГ оценивают эффективность предлагаемой стратегии в аспекте улучшения портфеля интересов предприятия. Это позволяет, в том числе, решить такие задачи, как:
- обосновать целесообразность развития областей роста предприятия путем удаления «собак», которые лишают ее денежных средств;
- определить будущий размер «денежных коров» для обеспечения инвестиций, необходимых для развития «звезд».
Таким образом, на основании матрицы БКГ руководство промышленных предприятий имеет возможность получения следующих рекомендаций:
- финансовые ресурсы, полученные с помощью «денежных коров», должны быть использованы для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».
- у «вопросительных знаков», имеющих слабые и трудно определимые перспективы развития, целесообразно извлекать инвестиции и направлять в другие виды деятельности;
- предприятию следует выходить из таких видов деятельности, которые определены по матрице, как «собака», кроме тех случаев,
когда они являются основой для развития «звезд», а также когда они удерживают «денежных коров» конкурентов под угрозой.
Вместе с тем, среди инструментов стратегического анализа на основании матрицы существует также множество модификаций матрицы БКГ, среди которых, на наш взгляд, внимания заслуживает матрица МакКинси (от англ. МсКтэеу)2. В данном случае каждому виду деятельности также свойственна определенная характеристика в зависимости от привлекательности отрасли хозяйствования и конкурентной позиции предприятия.
Матрица МакКинси содержит девять квадрантов, три из которых характеризуют позиции предприятия, как «победителей», а три - как «проигравших». Один из квадрантов может содержать «вопросительный знак», имеющий неопределенноебудущее, но потенциально значимые возможности.
Рекомендации на основании матрицы МакКинси в отношении направлений стратегии развития четко определенны и всегда однозначны, а именно:
- из «проигравших» следует изъять инвестиции;
- изъятые инвестиции направить на укрепление положения «победителей»;
- пытаться превратить «вопросительные знаки» в «победителей».
Вместе с тем, формируемую прибыль предприятия следует инвестировать в «победителей», а также в «вопросительные знаки». При таком подходе, предприятие может осуществить попытку превращения средних видов деятельности в «победителей», а при неудачной стратегии возможен вариант изъятия вложений.
Таким образом, на основании рассмотренных выше популярных матричных методов, нами разработана и предложена следующая матрица определения стратегии развития промышленных предприятий, суть которой состоит в определении позиций предприятий в пространстве «рыночная доля - финансовый потенциал» (Рисунок).
На представленной матрице по горизонтальной оси отложено значение рыночной доли промышленного предприятия, которому в зависимости от ее размера присвоена характеристика слабая, средняя, сильная. По вертикальной оси расположено значение финансового потенциала предприятия, характеризуемого как низкий, средний, высокий. Следует отметить, что пространство «рыночная доля - финансовый потенциал» выбрано не случайно. По нашему мнению, именно эти два параметра являются основными источниками формирования стратегического потенциала любого промышленного предприятия и определяют его стратегические позиции на перспективу.
Начальное положение любого предприятия определяется в середине матрицы, откуда оно, исходя из значений своих анализируемых параметров, передвигается в соответствующий квадрант, где отмечены рекомендуемые ему стратегии развития, а именно:
30 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA | №1 2015 |
слабая средняя сильная
РЫНОЧНАЯ ДОЛЯ Создания новых товаров; расширения видов деятельности Наступательная Оборонительная (удержание лидерских позиций) высокий
Нишевая Следования за лидером средний
Ликвидации или продажи бизнеса Слияния и поглощения Поиск инвесторов низкий
ФИНАНСОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Рисунок. Матрица выбора стратегии в зависимости от позиции предприятия в пространстве «рыночная доля - финансовый потенциал»
1. Оборонительная стратегия направлена на удержание лидерских позиций промышленного предприятия. Основная задачаданной стратегии заключается в поддержании эффективного соотношения «затраты - результат» в производственном процессе. Вместе с тем, данная стратегия требует также проведения интенсивных НИОКР с целью создания новых конкурентных преимуществ и недопущения возникновения нового лидера отрасли.
2. Стратегия следования за лидером рекомендуется тем предприятиям, которые имеют сильную рыночную долю и средний размер финансового потенциала. Предполагается, что благодаря широким рынкам сбыта такие предприятия могут достичь уровня лидера отрасли, увеличив свой финансовый потенциал.
3. Наступательная стратегия рекомендуется тем предприятиям, которые имеют среднюю рыночную долю и высокий уровень финансового потенциала. Предполагается, что благодаря значительным финансовым ресурсам такие предприятия могут позволить себе расширить рынки сбыта и перечень покупателей (за счет усиления рекламы, увеличения производственных мощностей, выпуска инновационной продукции и пр.), тем самым достичь позиций лидера отрасли.
4. Стратегия создания новых товаров и расширения видов деятельности рекомендуется тем предприятиям, которые имеют слабую рыночную долю и высокий уровень финансового потенциала. Предполагается, что благодаря имеющимся финансовым ресурсам такие предприятия могут занимать новые доли рынка путем разработки новых видов продукции или создания новых видов деятельности. Данным предприятиям особо требуется увеличить вложения в инновационные виды деятельности.
5. Стратегия поиска инвесторов рекомендуется тем предприятиям, которые имеют сильную рыночную долю и низкий уровень финансового потенциала. Для удержания занимаемой доли рынка таким предприятиям следует воспользоваться инвестиционными или кредитными ресурсами для наращивания своего производственного потенциала, а также усиления инновационных возможностей.
6. Стратегия слияния и поглощения рекомендуется тем предприятиям, которые имеют среднюю рыночную долю и низкий уровень финансового потенциала. Предполагается, что самостоятельная хозяйственная деятельность для таких предприятий затруднительна. Следовательно, им целесообразно объединить свои возможностями с другими предприятиями данной отрасли или смежных отраслей.
7. Нишевая стратегия рекомендуется тем предприятиям, которые имеют слабую рыночную долю и средний уровень финансового потенциала. Удержаться на соответствующем рынке с учетом своих имеющихся возможностей такие предприятия могут путем создания нишевой продукции, а именно такой, которая предназначена для небольшого круга потребителей, т.е. является узкоспециализированной. В широком смысле суть данной стратегии состоит в приспособлении на широком рынке к его узким сегментам, т.е. нишам. Это реализуется при помощи специализированного производства новой, а также модернизированной продукции, обладающей уникальными характеристиками.
8. Стратегия ликвидации или продажи бизнесарекомендуется тем предприятиям, которые имеют слабую рыночную долю и низкий уровень финансового потенциала. Однако, данные рекомендации не строги к исполнению и не для всех предприятий с ограниченными возможностями рекомендуется продавать бизнес. При грамотном подходе, используя нишевую стратегию, данные предприятия с успехом могут функционировать и развиваться в своей отрасли.
Заключительным этапом стратегического планирования является обобщение результатов по выбору стратегии. Рычаги реализации стратегии, лежат в плоскости теории ограничений, и представляют собой слабые стороны предприятия. То есть предполагается, что, воздействуя на те параметры, которые ограничивают развитие предприятия, можно добиться большей эффективности, нежели воздействуя одновременно на все сильные стороны сразу. Сочетание указанных утверждений составляет экономическую суть предложенного автором подхода по формированию направлений стратегии развития промышленных предприятий на основании матричного метода.
Литература:
1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.
2. Гриднев Е.С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия // Вестник Камчатского государственного технического университета. - 2010. - № 10. - С. 61-64.
3. Инновационный маркетинг и менеджмент: теория и практика: Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. / Под ред. С.В. Генераловой. - Саратов: ООО «Буква», 2014. - 186 с.
1 Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.; Гриднев Е.С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия // Вестник Камчатского государственного технического университета. - 2010. - № 10. - С. 61-64; Инновационный маркетинг и менеджмент: теория и практика: Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. / Под ред. С.В. Генераловой. - Саратов: ООО «Буква», 2014. - 186 с.
2 Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Матрица МсКтэеу (МакКинси): Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.
ТКЛШРОКТ ВШШЕББ Ш КиББ1Л | №1 2015 | 31
